Mckinsey业绩管理基本框架.ppt
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1、业绩管理业绩管理概述与基本框架概述与基本框架工作手册工作手册 A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式经营和管理模式 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序,联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划,审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连
2、,如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标:目标:在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源:麦肯锡分析1典范业绩管理流程有典范业绩管理流程有6 6个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2 2.建立业绩指标建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1.1.进
3、行诊断进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩,讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源:麦肯锡分析岗位职责说明关键业绩指标(KPI)工作目标资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标2第二步第二步:建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出岗位职责说明关键业绩指标(KPI)工作目标资质要求2 2.建立业绩指标
4、建立业绩指标3 3.设定业绩目标设定业绩目标4 4.进行业绩审核进行业绩审核5 5.确定业绩评估并确定业绩评估并与薪酬挂钩与薪酬挂钩1.1.进行诊断进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源:麦肯锡分析3建立业绩指标包括以下几个步骤建立业绩指标包括以下几个步骤工作工作详细说明详细说明2B:2B:制定明确业务流制定明确业务流程、岗位职责说程、岗位职责说明明明确业务流程明确各岗位的主要责任营业利润营业利润股东权益股东权益营业收入营业收入成本成本-ROEROE2C:2C:建立资质
5、模型建立资质模型2D:2D:设立业绩指设立业绩指标标KPIKPI目标目标FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原则原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:2A:明确公司愿景明确公司愿景 和战略和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则设计原则2)2)2)2)时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3)业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性4)4)4)4)权重权重权重权重5)5)5)5)目标目标目标目标1)1)1)1)指标类型指标类
6、型指标类型指标类型可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人公司公司公司公司业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待可达到的可达到的可达到的可达到的挑战性的挑战性的挑战性的挑战性的定量定量定量定量定性定性定性定性Primary purpose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitiesMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting l
7、inesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系42 2A.A.明确公司愿景和战略明确公司愿景和战略/确定价确定价值驱动因素值驱动因素说明说明业务单元的财务业绩举例举例保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标,以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值52B.2B.制定明确业务流程、岗位职责说明制定
8、明确业务流程、岗位职责说明62C.2C.建立资质模型建立资质模型72D.2D.设立业绩指标设立业绩指标指标的类型指标的类型设计原则设计原则2)2)2)2)时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3)业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性推荐方案推荐方案确保高新在重视短期成果的同时,重视长期增长目标不仅衡量个人业绩,也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献,以保证可衡量性和组织内部的一致性4)4)4)4)权重权重权重权重在指标中使用不同的权重,以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5)5)5)5)目标目标目标目标朝着更高的挑战性目标努力,以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1)1)1)1
9、)指标类型指标类型指标类型指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量,以全面评估总体业绩建议位置可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人公司公司公司公司业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待可达到的可达到的可达到的可达到的挑战性的挑战性的挑战性的挑战性的定量定量定量定量定性定性定性定性8关键业绩指标(关键业绩指标(KPIKPI)是推动公司价值创造的驱动)是推动公司价值创造的驱动因素因素关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解,并随公司战略对公司战略目标的分解,并随公司战略的
10、演化而被修正的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务定量指标部分包括财务指标和服务/经营经营运作指标。定性指标包括与业务发展战运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映,而不是对对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情
11、况键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动采取行动有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面大驱动力的经营方面9可衡量性重大影响可操作性平衡性性质性质是否可以得到这个数据,并可以量化地或客观地表达?指标是否具有标准可衡量?定义和计算方法是否明确、统一?量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明
12、问题问题关键业绩指标是否经过平衡,避免了过多地强调了业绩的单个方面?关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果,而非对成长的投资?关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)?关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致?指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连?关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素?关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为?所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标?关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩?业绩是否可以轻易地造假或歪曲?好的好的KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点10特殊的一类特殊的一类KP
13、IKPI工作目标设定(工作目标设定(GSGS)(定性指标)(定性指标)更完整地考核岗位的全面工作更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出,基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果,而非全部操作过程由主管经理设定,并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互结相互结合,实现对业绩合,实现对业绩的全面、
14、客观、的全面、客观、准确衡量准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用应用支持职能性人员以GS为主11好的工作目标应有以下几个特点好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性并最适用于支持性部门部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应好的工作目标应工作目标更适用于工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务(如风险投资)最适用的地方最适用的地方高低 资料来源:麦肯锡分析工作目标不太适用于工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位(资产管理项目经理)对业绩有更高的责任的高层管
15、理人员(业务部经理)个人业绩更重要的岗位(销售)1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4 412工作目标设定由上级主管在期末评分得出工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名雇员姓名:XXXXXX职位职位:财务部总经理总得分:总得分:业务单元业务单元:YYYYYY主管经理主管经理:ZZZZZZ总权重:总权重:50%个人工作目标与目的个人工作目标与目的每名员工设定35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见。年初设定年初设定年度总结年度总结工作目标与目的设定工作目标与目的设定
16、评估标准及时间评估标准及时间权重权重实际业绩实际业绩级别级别1.按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告,15%财务报表及分析报告均准时提交无延误415天内提交规定的分析报告2.财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息,10%财务报告信息基本完整准确,3且统计计量规范准确,查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致供完整数据及解释需要进行调整3.成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及10%对预算提供了非常有效的支持,工作5时协调及充分支持,按时完成预算过程日程安排合理,资源调动充分,为管理层提供的决策支持获得高度好评4.客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5%能
17、按时出具符合专业规范的资产评估2报告,但对残值的估算欠缺周密考虑5.高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要,10%流动资金的调配合理,未出现资金短缺5未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣级别划分级别划分(5)(5)远远超过期望:远远超过期望:结果远远超过大部分设定目标的期望;并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应(3)(3)达到以及超过期望:达到以及超过期望:结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望,并有助于公司的整体目标。(1)(1)未达到期望:未达到期望:结果未达到部分或大部分目标,工作低于可接受的标准,并对公司的整体目标有负面的影响。132D.2D.设立业
18、绩指标设立业绩指标指标的选择指标的选择选择关键业绩指标有三个阶段选择关键业绩指标有三个阶段第一阶段:第一阶段:明确明确BSCBSC和价值树和价值树第二步:第二步:找出具有重大影响找出具有重大影响的关键业绩指标的关键业绩指标第三步:第三步:给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标项目有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 .业务单元2经理 14第一阶段:明确第一阶段:明确BSCBSC和价值树和价
19、值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度15第一阶段:明确第一阶段:明确BSCBSC和价值树和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导,优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量,行业客户收入增长渠道数量,渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用
20、占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转,优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措主要业绩驱动举措对应对应KPIKPI适用岗位适用岗位XX+16第二阶段:利用敏感性分析确定关键业绩指标第二阶段:利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加各指标增加10%10%带来贡献带来贡献/净运营资产的变化净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线
21、放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大+10%示意17权重设定原则:考察指标的重要性、影响力、可测权重设定原则:考察指标的重要性、影响力、可测性等因素性等因素KPI KPI 分销事业部总经理分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌A.A.战略战略B.B.重要性重要性B.B.受约人受约人 影响力影响力C.C.可测性可测性权重权重比例比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%
22、5%权重权重分配分配1819权重设定的一些经验权重设定的一些经验20关键(高层)岗位关键业绩指标的权重指导原则关键(高层)岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*(人力资源/综合部)总经理 的财务指标权重占最大,前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小示例21第三阶段:将指标层层分解第三阶段:将指标层层分解第一层关键业绩指标原则原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标,所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标
23、的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控,容易发现问题根源所在大客户部公司贡献(准利润)公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献(准利润)公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部22全员业绩考核标准需根据以上工作成果,进一步自全员业绩考核标准需根据以上工作成果,进一步自上向下逐层分解建立上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性注重综合性财务指标和关键财务指标和关键业绩驱动要素业绩驱动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作下一步工作总
24、部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重效益与营运并重考核相对单一的考核相对单一的营运工作内容营运工作内容23分解和权重确定的原则分解和权重确定的原则24通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系确定岗位2001年工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式每次访谈至少2名小组成员参加尽量按组织
25、结构中自上向下的顺序安排访谈以澄清工作职责,听取KPI意见为主要目标,主动提出问题和质询,主动思考对方回答的客观准确性,可以提出不成熟的指标建议进行检验时间根据访谈职位的业务复杂性,在25分钟至1小时之间及时整理当天访谈结果25访谈典型问题举例访谈典型问题举例访谈内容简要介绍项目背景对下属各岗位/本人的业绩考核的观点岗位职责界定:直接下属各岗位的主要工作职责如何界定,其参与的主要工作流程有哪些,在其中扮演多重要的角色,与哪些部门合作,其中谁为主导?工作重点:根据公司本年度战略,其主要精力用于哪些工作重点,其工作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域,多大的作用?考核指标:最合适考核各
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