钛项目企业投融资决策及重组整体解决方案(范文).docx
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1、CMC.泓域咨询/企业投融资决策及重组整体解决方案钛项目企业投融资决策及重组整体解决方案目录第一章 行业背景分析3第二章 项目基本情况5一、 项目名称及建设性质5二、 项目承办单位5三、 项目实施的可行性7四、 项目建设选址7五、 建筑物建设规模8六、 项目总投资及资金构成8七、 资金筹措方案8八、 项目预期经济效益规划目标9九、 项目建设进度规划9第三章 企业经营决策11一、 企业经营决策的要素11二、 企业经营决策的概念和类型12第四章 经理机构14一、 经理机构的地位14第五章 目标市场战略20一、 市场细分20二、 市场定位21第六章 市场营销组合策略23一、 定价策略23二、 产品策
2、略33第七章 生产作业计划39一、 生产作业计划概述39二、 期量标准41第八章 技术贸易与知识产权管理46一、 技术贸易46二、 知识产权管理59第九章 人力资源规划66一、 人力资源规划的含义与内容66二、 人力资源需求与供给预测68第十章 绩效考核75一、 绩效的含义与特点75二、 绩效考核的内容和标准76第十一章 国际货物运输78一、 国际海洋货物运输78二、 国际航空货物运输84第一章 行业背景分析金属钛外观类似钢,具有银灰光泽,是一种过渡金属,其在地壳中的总重量在金属世界中排名第七,含量较为丰富。钛的比重仅为铁的二分之一,具有密度低、比强度高、耐腐蚀能力强、高温性能好、无磁性等优良
3、特性,在航空航天、船舶及海洋工程、国防科技、化工、建筑、交通等领域应用广泛。钛工业产业链为钛矿-海绵钛-钛锭-钛材,在全球市场中,拥有完整钛工业产业链生产技术的国家仅有美国、俄罗斯、日本和中国。在钛矿领域,全球钛矿种类超过140种,具有开发价值的有钛铁矿和金红石两大类。钛铁矿储量最大,约为7.2亿吨,占全球钛矿储量的92%,中国、澳大利亚、印度、南非储量排名靠前;金红石品味最高,储量约为0.5亿吨,澳大利亚、肯尼亚储量排名靠前。我国钛资源较为丰富,主要为钛铁矿。2018年,我国钛矿市场呈现高开低走状态,一季度价格为全年最高,随后缓慢回落,年底价格为全年最低,但价格差距较小,全年价格相对稳定;钛
4、矿市场供需均出现增长,供应端增速大于需求端,库存出现增长,低品质钛矿难以获得订单,市场挤出效应明显。海绵钛是使用金属热还原法生产出的海绵状金属钛,我国是全球最大的海绵钛生产国。受环保政策的影响,我国海绵钛落后产能出清,2018年海绵钛产量小幅下降2%,价格维持在相对高位,企业盈利能力有所提升。钛材领域进入门槛较低,企业数量较多,导致低端钛材市场竞争激烈,高端钛材企业较少,市场供给不足。随着我国航空工业技术不断进步,国产大飞机及军用飞机建造速度加快,高端钛材需求将爆发,拥有高端钛材生产能力的企业迎来发展机遇。钛行业属于典型的技术和资金密集型行业,进入领域时在场地厂房、生产设备、检测仪器等方面需投
5、入大量资金,行业进入资金壁垒较高;由于行业特性,原材料成本在行业总成本中的占比较大,会占用大量资金,且产品回款周期较长,对流动资金占用较大;再加上拥有一定竞争力的产品在生产技术与经验积累方面对企业要求较高,因此新进入企业发展较为困难。我国是全球少有拥有完整钛工业产业链的国家之一,但由于钛资源主要为铁矿伴生矿,综合回收率较低,仅为25%左右;海绵钛行业经过去产能,过剩状态有所好转,但航空级海绵钛产量无法满足我国航空工业快速增长的需求;在钛材领域,低端产能过剩,高端产品依赖进口。整体来看,与美国相比,我国钛行业竞争力不足,呈现结构性产能过剩状态,产业结构仍待调整,生产技术仍待升级。第二章 项目基本
6、情况一、 项目名称及建设性质(一)项目名称钛项目(二)项目建设性质本项目属于新建项目二、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xxx有限公司(二)项目联系人江xx(三)项目建设单位概况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的
7、发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。面对宏观经济增速
8、放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。三、 项目实施的可行性(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增
9、强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。四、 项目建设选址本期项
10、目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约93.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。五、 建筑物建设规模本期项目建筑面积93985.45,其中:主体工程57064.80,仓储工程19098.42,行政办公及生活服务设施10506.23,公共工程7316.00。六、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资36902.55万元,其中:建设投资28403.17万元,占项目总投资的76.97%;建设期利息290.16万元,占项目总投资的0
11、.79%;流动资金8209.22万元,占项目总投资的22.25%。(二)建设投资构成本期项目建设投资28403.17万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用24008.41万元,工程建设其他费用3674.47万元,预备费720.29万元。七、 资金筹措方案本期项目总投资36902.55万元,其中申请银行长期贷款11843.24万元,其余部分由企业自筹。八、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):76000.00万元。2、综合总成本费用(TC):64757.12万元。3、净利润(NP):8197.65万元。(二)经济效益评价目标1、
12、全部投资回收期(Pt):6.64年。2、财务内部收益率:13.79%。3、财务净现值:-315.53万元。九、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62000.00约93.00亩1.1总建筑面积93985.45容积率1.521.2基底面积36580.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩286.692总投资万元36902.552.1建设投资万元28403.172.1.1工程费用万元24008.412.1.2工程建设其他费用万元3674.472.1.3
13、预备费万元720.292.2建设期利息万元290.162.3流动资金万元8209.223资金筹措万元36902.553.1自筹资金万元25059.313.2银行贷款万元11843.244营业收入万元76000.00正常运营年份5总成本费用万元64757.126利润总额万元10930.207净利润万元8197.658所得税万元2732.559增值税万元2605.6910税金及附加万元312.6811纳税总额万元5650.9212工业增加值万元19443.5713盈亏平衡点万元35539.97产值14回收期年6.64含建设期12个月15财务内部收益率13.79%所得税后16财务净现值万元-315.
14、53所得税后第三章 企业经营决策一、 企业经营决策的要素(1)决策者。决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素。决策者处在组织的中心,是系统中积极、能动,也是最为关键的因素,是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验的状况,以及决策者对经营风险的驾驭能力等,对决策的把握有着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大,因此,个人决策逐渐被群体决策所取代,集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础,以深入的调查研究为手段,还借助专家智囊提供咨询服务,并大量运用现代决策技术和方法。(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是
15、科学决策的起点,它为决策指明了方向,为选择行动方案提供了衡量标准,也为决策实施的控制提供了依据。(3)决策备选方案。当面对特定的条件时,企业有可能会有多种方案供决策者选择,构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前提,也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间,是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态,即决策环境。决策是否正确能否顺利实施,它的影响效果如何,不仅取决于决策者和决策方案,而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互
16、影响及制约,特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析,不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序,而且还需要借助现代科学技术开展决策,才能最大限度地保证决策的正确可行。(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响,这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前,对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价,既是保证决策科学化的重要前提,也是方案择优的最终依据之一。二、 企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析,运用科学的方法选择合理方案,实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容:决策要有明确的目标,
17、没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节,在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。对经营决策进行分类,是为了把握各种决策的共性和个性,正确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类,可分为不同的类型。从决策影响的时间长短分类,经营决策可分为长期决策和短期决策;从决策的重要性分类,与企业战略的层次相对应,经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策,这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系;从环境因素的可控程度分类,经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策;从
18、决策目标的层次性分类,经营决策可分为单目标决策和多目标决策。第四章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中,董事会一般被视为公司的业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的
19、目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。因此,有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法题临务执,机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可
20、少的常设业务辅助执行机关。而且,随着董事会中心主义的不断加强,董事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中,控制是第一
21、性的,合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同,各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法,都将公司经理视
22、为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此,公司法规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责(一)经理机构的职权经理机构的出现与设置,使公司的管理活动进一步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司
23、的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外,经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,公司法还规定了经理有权列席董事会会议(二)经理的义务与责任经理在行使职权的同时,也必须履行相应的义务;承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。在国外,经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也
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