情境领导(北京,上海,广州)情境领导培训,北京情境领导,上海情境领导,领导力培训网.doc
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2、力中心的版权课程。这是一门新颖的管理技能提升课程。 本课程在世界上流行了四十年,已有超过2000万名职业经理人接受过这门课程的培训。全球五百强都将这门课程作为提高主管管理技能及其领导力的必修课。目前中国仅有为数不多的美国领导力研究中心的认证讲师。张理军博士就是其中之一。 张博士的多年教学经验,使得这门课程更加适应中国学员的需求。张博士讲授的情境领导不仅是介绍领导力模型,更重要的传授怎样将它应用到管理过程中去!张博士将帮助学员学会使用情境领导模型从而提升以下管理技能: 1、领导力与影响力 2、团队执行力 3、有效授权 4、团队建设 5、人际沟通 6、员工激励 7、员工辅导 8、情商开发课程特色
3、1、情境领导由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。 2、40余个精心选编的视频案例将使学员获得全新的学习感受;使教学更为生动直观; 3、学员在参与视频案例讨论中,讲师的一对一的点评,使得学员有效解决了许多管理难题和疑惑; 4、讲师可在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询,并提供个性化改进方案。 5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。 6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解,有助于其在培训中和培训后找到改进方向。适合对象 董事长、CEO、总经理、副总经理 部门经
4、理、总监 部门主管、子分公司经理 各类组织里的各级管理人员培训方式 案例分析、情景模拟、角色扮演、自我评测、小组讨论课程大纲第一讲 确定追随者的准备状态【培训收益】 准备度概念是以往在管理技能培训中被彻底忽略的个人行为层面的重要概念。如果不知道什么是工作准备度,那真是管理者的不幸!由于准备度水平就是执行力水平,所以要想提升部属的执行力,还要从准备度说起。另一方面,在授权管理中,哪种员工值得授权呢?传统管理课程是没给具体答案的,这里张博士将从准备度入手,让学员看到将员工状态进行分类(四种),才是区分可否授权的前提。【本讲重点内容】 1、什么是工作准备度? 2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态
5、? 3、如何判断员工的能力; 4、如何判断员工的意愿; 4、能力和意愿之间是怎样相互影响的? 5、课堂讨论: - 什么情况下,主管应当辅导下属? - 上司要不要帮助下属解决问题? - 当下属凡事请示你时,这里面的问题是什么? 6、上司的工作准备度对下属准备度的影响 7、准备度与执行力的关系【授课辅助工具】 本讲使用四个视频案例,帮助学员做好课堂练习。第二讲 什么是领导风格【培训收益】 通常主管们错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型,即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。【本讲重点内容】 1、管理者总是使
6、用同一种的领导方式对不对? 2、主管与下属,谁应当主动适应谁? 3、管理者行为方式的两大脉络:工作行为和关系行为。 4、管理者必须“随需而变”视员工的情况而变; 5、整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。 6、什么是领导风格? 7、四种不同的领导风格及其特点 -风格一:告知式领导风格 -风格二:推销式领导风格 -风格三:参与式领导风格 -风格四:授权式领导风格【授课辅助工具】 本讲使用了10个视频案例。学员进行案例分析。第三讲 在组织中谁是领导者【培训收益】 本讲澄清了这样的疑惑:主管到底是管理者还是领导者? 今天企业中的重要资源不是人力资源,而是领导力资源。本讲将使学员看到即使是普通员工也
7、常常扮演领导者角色;还促使主管认识到自己首先是个领导者,其次才是管理者;从而使主管对于管理心理学中的领导力工具有新的理解。 本讲涉及的管理心理学的经典理论有: -自我认知理论 -人际关系理论【本讲重点内容】 1、领导力与影响力的关系 2、领导者的角色认知:主管首先是领导者,其次是管理者 3、为什么说领导者不是一个职务而是一种的心理状态? 4、领导是一个过程。 5、领导力是一种人际关系的表现形式。【授课辅助工具】 本讲使用了五个视频案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。 视频案例1:谁是领导者 视频案例2:为什么员工不接受任务? 视频案例3:管理者没有领导力就无法成功第四讲 如何将下属转变
8、为追随者【培训收益】 让学员了解人的管理是“一对一”的,即必须针对每一个人在不同任务中的表现采取相应的领导行为;让学员了解领导的有效性在于处理好自己与下属的不同角色。【本讲重点内容】 1、什么是领导有方? 2、案例讨论:谁更像一个领导? 3、领导者需要有追随者 4、怎样将下属转变为追随者 5、怎样理解下属的心理需求 6、怎样将马斯洛的需求层次理论作为管理工具使用 7、追随者的显性需求与隐性需求 8、怎样长期稳定领导者与追随者的关系 9、三种促进长期人际关系成功的技巧 10、正确处理上下级的关系是成功领导的关建 11、小结:为什么不要“下属”要“追随者”?【授课辅助工具】 本讲使用了六个视频案例
9、。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。第五讲 提升追随者准备度水平的策略【培训收益】 1、帮助学员理解员工四种准备度的特点; 2、让学员了解针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩;而选派恰当的员工就必须学会准确评估员工的准备度状态。 3、本讲向学员提供“提升每一种员工准备度”的具体解决方案。 本讲使用了8个视频案例,供学员分析和讨论。【本讲重点内容】 1、领导的有效性,取决于领导者与被领导者之间的关系; 2、没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。 3、针对同一个人在不同任务中的表现,采取不同的领导风格。 4、评估员工能力和意愿的方法。 5、针对员工需求的领导风格领导风格与员
10、工需求的匹配: 准备度(1)状态下,员工的需求特点;领导者怎么做? 准备度(2)状态下,员工的需求特点;领导者怎么做? 准备度(3)状态下,员工的需求特点;领导者怎么做? 准备度(4)状态下,员工的需求特点;领导者怎么做?第六讲 如何运用权力【培训收益】 通过本讲学习,学员将建立这样的价值观,即自己手中的权力是下属给的。与其伸手向上要权,不如向下属“索取权力”。【授课辅助工具】 本讲使用了六个视频案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。【本讲重点内容】 1、关系行为与人格权力的关系 2、工作行为与职位权力的关系 3、为什么要向员工不断索取人格权力? 4、为什么说职位权力也来自员工? 5、八
11、种权力类型分析。第七讲 领导者的沟通技巧 1、主管在沟通中普遍的致命缺陷自传式回应。 2、情境领导中的同理心沟通 3、你在哪个位置上才会听得真切人的四个心理空间位置 4、领导者在聆听中必须扮演的两个角色 5、聆听技巧复述与回放 6、有效反馈的技巧 7、沟通策略示范:被领导者绩效下滑时的沟通策略【授课辅助工具】 本讲使用了数个视频案例。供学员做好课堂作业: -视频案例分析:情境领导模式中的肢体语言的运用 -视频案例分析:组织中不同级别人员的沟通特点 -视频案例分析:员工的压力缓解技巧你只需“听”! -视频案例分析:怎样做好绩效面谈?本文原创于 请勿转载更多精选课程请登陆领导力培训网!有效授权与激
12、励课程大纲2011-09-30 00:13 来源: 来搞者:领导力培训网 浏览量: 115次 讲 师张理军 博士 课 时12课时(2天) 课程介绍 授权与激励课程来自美国领导力中心的版权课程情境领导中的部分模块。全球五百强都将情境领导作为领导力发展与提升主管管理技能上的必修课。 授权与激励课程的设计思路,是从领导力发展入手,着眼于改善管理者的领导行为模式,以此提升管理者授权技巧与员工激励技巧。 课程特色 授权与激励课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的企业总裁的经历使效果更有保障。 15个精心选编的视频案例将使学员获得全新的学习感受;使教学更为生动直观; 学员在参与视频案例讨论中,讲
13、师的一对一的点评,使得学员有效解决了许多管理难题和疑惑; 讲师可在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询,并提供个性化改进方案。 角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。 课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的管理风格有客观的认识与了解,有助于其在培训中和培训后找到改进方向。 适合对象 总经理、副总经理;总监;子分公司总经理 部门经理;部门主管;基层管理人员。 培训方式 案例分析、情景模拟、自我评测、小组讨论 课程大纲 第一讲 授权与激励的困扰 培训收益 本讲帮助主管了解员工激励的有效性和团队的执行力来自你的影响力而非你的职务;另一方面,帮助主管了解
14、当今企业界有效授权和有效激励面临哪些挑战。 困扰1:主管不了解或者不会正确使用授权与激励的必用工具准备度评估 困扰2:主管不知如何判断判断 -员工在什么情况下可以授权? -员工在什么情况下不应该授权? 困扰3:当下属请示主管的时候,主管乐于给出具体指示. 主管不知如何掌握: -什么情况下要给答案? -什么情况下不要给答案? -不给答案时如何让员工感觉到你对他的支持? 困扰4:主管不懂得如何正确分配任务。 困扰5:主管不理了解自己的权力是上级给的还是下属给的? 困扰6:主管不懂得如何向下属索取人格权力。 困扰7:主管不知如何做到有限授权 困扰8:主管不知道“同一个员工在同一项工作的不同阶段”,对
15、其授权程度是不同的; 困扰9:主管不知道如何让下属参与决策。 困扰10:主管不知道“授权要授责”(因为通常的说法是授权不授责) 困扰11:主管不了解有效授权就能提升部属的执行力。 困扰12:主管不了解有效授权就会达到有效激励的目的。 第二讲 你的管理风格对授权的影响 培训收益 有效授权和激励,需要主管使自己的管理风格具有弹性针对不同的人授予不同的权力;针对同一个人在不同的任务上授予不同的权力;针对同一个人在同一个任务的不同阶段要授予不同的权力。通过本讲的学习,帮助学员提高管理风格的应变性和适应度。 不论你担任主管有多久,都有着自己独特的管理风格。通过本讲的学习,帮助学员树立这样的价值观能否有效
16、授权与有效激励,在于主管的行为能否适应于个人或团队绩效的需要。 本讲使用了4个视频案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。 本讲重点内容 1、你是哪种类型的管理者? 2、管理风格测评:运用国际一流的测评工具,测评之后让学员了解:自己的主要管理风格是怎样的?自己的次要管理风格怎样的?自己的管理风格范围如何?自己的管理风格适应性如何?自己的影响力水平如何(测评出具体分数)? 3、你总是使用哪一种的管理行为? 4、授权中的管理过度 5、授权中的管理不足 6、授权中的管理适度 第三讲 授权的前提:部属准备度的评估 培训收益 本讲的目的旨在帮助学员正确理解员工准备度的四种状态(又称四种水平)。中国的
17、管理者迫切需要解决下列问题:不能简单的将员工区分为“胜任与不胜任”。心理学家发现,在“胜任与不胜任”之间,还有其他两种情况。这就是“准备度”概念的妙处所在。 本讲重点内容 1、什么是工作准备度? 2、为什么员工激励和有效授权需要从能力和意愿两个层面入手? 3、员工没有能力可否授权? 4、员工没有意愿可否授权? 5、能力包括哪些内容? 6、意愿包括哪些内容? 7、能力和意愿之间是怎样相互影响的? 8、上司的工作准备度对下属的准备度有什么样的影响? 9、课堂讨论: - 上司要不要帮助下属解决问题? - 什么情况下,主管应当辅导下属? - 什么情况下,主管应当教练下属? 第四讲 如何激励下属 培训收
18、益 激励的核心在于:“满足被领导者的需求”。这就是本讲的核心主题。 本讲帮助学员进一步理解人的管理是“一对一”的,即必须针对每一个人在不同任务中的表现采取相应的领导行为。这就面临一个问题管理者是否理解下属的心理需求? 本讲将前面学习过的领导行为模式加以应用,通过个案分析,帮助学员掌握正确应用领导行为模式激励员工的方法。 本讲重点内容 1、员工有四种准备度,管理者对每种准备度使用哪一种管理风格就能够实现有效激励的目的? 2、为什么主管主动适应下属就能激励下属? 3、将下属转变为追随者的条件 4、领导行为的针对性 5、主管激励R1状态的员工要做什么? 6、主管激励R2状态的员工要做什么? 7、主管
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