激励的误区.ppt
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1、激励的误区激励的误区 在工作中不假思索,不结合实际,照搬别人的东西是有害的。误区一、照搬其他公司的激励制度误区一、照搬其他公司的激励制度 A 所采取的措施本身是否在增大企业利 益前提下,能提高员工的切身利益。B 措施是否切实可行,并为员工认可和 接受。C 在实施过程中,组织是否提供了必要 的资源支持。误区二、同样的激励适用于任何人误区二、同样的激励适用于任何人 许多企业在实施激励措施时,没有许多企业在实施激励措施时,没有对员工的需求进行认真的分析,对员工的需求进行认真的分析,“一一刀切刀切”地对所有人采用同样的激励手地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。段,结果适得其反。亨利亨利福特福特
2、案例 2005年6月,德国罗尔研发中心,对科技人员和工人采用同样的激励手段,奖金加表扬,科研人员的积极性受到打击。有一位潜心钻研的科研人员张杰,经过几年的努力,取得了一项成果,并申报了国家专利,同时也能得到了研发中心领导的表扬和物质奖励。张杰多次向领导反映,该技术成果有很好的市场前景,肯定能为中心带来丰厚的利润,但不管张杰怎么反映,每次都无功而返,因为中心主管对此成果的市场推广根本没有放在心上。后来张杰离开了该中心,与国外的一家生产商合资生产,市场很好,经过几年的发展,张杰并购了罗尔研发中心。(二页)对于不同的个体,应具体分析,采用不同的激励方法,因为张杰需要的不只是奖金和表扬,他追求的是实业
3、的成就感。误区三、高薪是激励最好的方法误区三、高薪是激励最好的方法 贵阳市一家日化产品企业,几年来公司业务一直发展很好,销售量逐年上升,每到销售旺季,公司到人才市场大批招聘人员,一到了淡季,公司又会大量裁减销售人员,这件事销售经理陈大勇曾给总经理提过几次意见,而总经理却说:“人才市场有的是人,只要我们公司待遇高,还怕招不到想要的人吗?一年四季养起来成本太高。”(一页)不可避免的造成公司的人员流动性很大,包括一些销售骨干,也纷纷跳槽,经理对销售骨干极力挽留,但却没有效果,但经理也不以为然,仍照惯例,派人到人才市场中去招聘人来填补空缺。可到了04年销售旺季时,供职多年的陈大勇和公司大部分销售人员集
4、体辞职,造成公司处于瘫痪状态。(二页)这时公司总经理才感到问题的严重性,因为人才市场只可以招到一般的销售人员,但却不一定总能招到优秀的销售人才和管理人才,这种危机情况下,他亲自到陈大勇家中,开出极具诱惑力的年薪,希望陈大勇和一些销售骨干能重新回到公司,可是极高的年薪,依然没能招回这些曾经与他多年奋战的老部下,他陷入了困惑。如此高的年薪(60万),他们为什么会拒绝?(三页)金钱不是万能的,工作心情愉快,工作环境、工作氛围好,员工得到培训和成长,工作有成就感,能得到尊重,哪怕是一个想法。启示启示 优厚的薪资当然重要,但许多其他事物同样是激励员工的要素,比如:奖励公平,工作具有发展性等。误区四、职位
5、升迁就万事大吉误区四、职位升迁就万事大吉案例 蒋少雄是一家激光产品的生产厂家的片区销售经理,由于能力出众,连续两年片区销售业绩稳居前三名。为了激励蒋少雄发挥更大的潜力,公司总经理将其提拔到副总经理的位置,主管公司的销售业务。刚上任时,蒋少雄卯足干劲,取得了不俗的业绩,但几个月后,当蒋少雄拿到公司发放的季度奖金后,心却凉了半截,他的季度奖金没有片区经理时的三分之一。(一页)蒋少雄左思右想,终于鼓足勇气,向总经理提出回原岗位工作,总经理知道原因后,经商议提出了新的关于副总职位的薪酬计算方法,尽管仍然不比蒋少雄原有的收入,但相差不大,同时还可获得锻炼的机会,于是决定继续留在副总的职位上。(二页)这一
6、事例可以看出,企业薪酬制度的合适与否,至关重要。企业的薪酬制度应达到三个目的:A、提供具有竞争力的薪酬,吸引人才;B、公平、合理的确定各岗位的相对价值;C、薪酬必须与工作绩效挂钩,奖励业绩。员工关心薪资的差别高于关心薪资的水平。分析 苛刻的监管行为导致更多的员工违规,因为处分非但没有解决问题,改善绩效,反而引发更多的破坏。赵丽蓉 中国企业员工研究专家误区五、只知道处罚,不知道奖励误区五、只知道处罚,不知道奖励 广东一家制衣厂有320名员工,9个月就有58名员工因违纪而被解雇,恶劣情绪在工厂弥漫。尽管说面警告,无薪停职,解雇等处分行动不断,但员工的违规行为却毫无收敛,工人对无休止的警告、训斥、开
7、除深感气氛,随时寻机报复。(一页)案例a 有名工人为了向主管表达不满,一天他带了支粗头笔来上班,偷偷的将验收过的衣服从包装区运转的皮带上拿下,写上下流话,再偷偷地放回原处。衣服只有最后到了顾客手中才能被发现,制衣厂收到越来越多的顾客来信,他们购买的衣服发现衣兜里有许多不堪入目的情话而大为愤怒。(二页)启 示 你可以通过惩罚让人表面服从,却无法通过惩罚让他们敬业,被领导训得灰头土脸的员工,在这种灰色情绪下工作,又怎么能让员工做出好业绩呢?记得炼钢厂有一个连铸车间主任,管理很严格,制度定的很严,处罚条款很重。只要漏钢就考核,不查什么原因,连带班长,而且评比最后一名班长,再行处罚,但是结果呢,漏钢不
8、但没有减少,而且更严重,考核较重,班长却做起了投机钻营的勾当,串通主控工少起漏钢次数,却不是操作上,工艺上去找原因解决。(一页)案例b 有的人漏钢次数多了,就觉得无所谓了,反正是罚款,罚吧,根本不主动找原因解决问题。生产搞的很被动,惩罚不是没有效果,而一味惩罚就会起反作用,激励与惩罚并用。把惩罚变为激励让员工接受惩罚时怀着感激之情而达到工作的要求。变罚款为警告,变警告为提醒,再次犯错你就会被解雇,离职一天做决定,体现出了善意,减少了敌意,强化了企业的价值观。(二页)2004年夏天,丽达公司的销售旺季来临,销售经理王海平为了抢占更多的市场份额,私下召开会议,动员大家努力工作,告诉大家“若干100
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