最新实达电脑战略业务重组PPT课件.ppt
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1、实达电脑战略业务重组实达电脑战略业务重组本项目的范围及主要成果本项目的范围及主要成果项目目的:设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构,以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围项目范围具体成果具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间,以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制
2、产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序1Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售程序评价综述实达销售程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统现有的销售方法和实践为实达树立了在终端现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位,建立了初具规模的市场的领先地位,建立了初具规模的PC业务。业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序,及在分销市场的渠道管理程序,将阻程序,及在分销市场的渠道管理程序,将阻碍其
3、现有及新业务的长期获利的发展碍其现有及新业务的长期获利的发展实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中,这种缺陷不甚明显,但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加,大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要依靠价格策略和对市场的快速反应,实达在相对短的时间内建立起了一个初具规模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样,缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势,并取得PC及相关产品的长期获利增长实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一8Start/980929/SH-
4、FR(97GB)实达市场营销组织及程序评价综述实达市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷,这些缺陷使市场营销场营销能力上的严重缺陷,这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导渠道策略和定价提供领导由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证,使营销部门失去了其应有的权威性市场营销组织结构上分散和各自为政,缺乏合理高效的营销程序和人员
5、、技能,导致了营销能力的严重缺陷,使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软9Start/980929/SH-FR(97GB)实达业绩及人力资源管理系统评价综述实达业绩及人力资源管理系统评价综述市场营销及销售体系销售体系组织结构销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源管理系统实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷,导致了销售人员销售业绩管理系统上的缺陷,导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺行为和集团整体或长远利益之间的偏差。
6、而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力应新的销售体系和程序的能力实达缺乏一个有效的业绩管理系统,具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序,现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为,如缺乏对交叉销售的积极性,不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员,但仍需建立一套完善、系统的培训体系,以提高销售人员能力,使之满足新的销售体系和销售程序的要求10Start/980929/SH-FR(97GB)项目阶段二的目标项目阶段二的目标组织结构组织
7、结构整合现有的隶属于各产品公司、“各自为政”的销售体系,以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系,使集团从以产品为导向转向以市场为导向关键程序关键程序建立市场营销和销售关键程序,帮助实达树立真正的、长期的竞争优势使实达集团走上程序化、制度化运作的轨道业绩管理及激励机制业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制,促进销售并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为11Start/980929/SH-FR(97GB)今日议题今日议题回顾阶段一揭示的主要问题回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系
8、统营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划实施挑战及计划12Start/980929/SH-FR(97GB)实达新的组织结构方案实达新的组织结构方案终端POS针打ATMUPS家用PC康柏EpsonModem软件行业产品营销商用/家用产品营销市场营销市场营销及战略部及战略部硬件产硬件产业部业部销售部销售部总裁总裁营销服务品牌管理业务计划行业产品R&D商用/家用产品R&D外设打印机PCCompaqEpson全国渠道部全国渠道伙伴全国大客户部全国性大客户产品/技术支持行业1行业2.分销/代理VAR.产品经理产品经理产品经理产品经理大客户部渠道部R&D*生产制造生产制造*售后服务服务中心系统支持客户
9、服务商用PC代理产品营销销售分公司*将来的目标结构,在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局13Start/980929/SH-FR(97GB)新的组织结构的优越性新的组织结构的优越性销售体系不再隶属于某产品或产品公司,而属于整个集团,销售集团所经营的全部产品,利于最大限度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系,其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力销售和营销体系均以市场/客户为导向,利于实达更好地满足客户需求14Start/980929/SH-FR(97GB)实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命部门部门使命使命/职责职责总部营销及战略部制订集团硬件产业的战略
10、规划及年度业务计划制订有效的产品战略,以确保实达产品市场份额及利润最大化提供高效的客户/市场沟通、广告、促销,激发其对实达产品的需求管理及强化实达品牌,创造最大的品牌价值培养和提高集团整体市场营销能力协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放建立跨产品线的行业专业知识,主持开发行业解决方案确保实达行业产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价)主持及驱动新产品开发,计划新产品的投放制定产品线促销广告计划设置本产品线业务计划及销售目标,确保本产品线的市场份额及利润最大化协调及
11、审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略(同行业产品产品经理)行业产品营销产品经理商用/家用产品营销产品经理15Start/980929/SH-FR(97GB)实达营销体系部门使命实达营销体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会)指导和审批各产品线的广告、促销计划,集中广告代理商管理进行市场调研强化实达品牌,创造最大品牌价值适时引入/建立新品牌制订集团产品的售后服务策略,进行相应的市场宣传制订售后服务具体政策,供
12、销售体系相关部门(服务中心及地区分公司售后服务)执行管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动(如公司的网页管理)营销服务品牌管理客户服务总部营销及业务计划主持集团战略规划及年度业务计划程序跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况业务计划16Start/980929/SH-FR(97GB)实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命销售部最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系主持制订全国大客户发展及管理策略,给予分公司大客户部以业务指导发展、建立并管理全国性行
13、业客户的关系,最大程度地销售所有实达产品确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策,给予分公司渠道部以业务指导发展并管理全国性渠道伙伴确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持全国大客户部全国渠道部部门部门使命使命/职责职责销售分公司提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等)为各分公司的售后服务活动提供业务支持服务中心开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主)帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务系统支持17Start/980929/SH-FR(97GB)大客户部渠道部产品/
14、技术支持部实达销售体系部门使命实达销售体系部门使命(续续)部门部门使命使命/职责职责销售部最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行业产品为主),实现客户贡献最大化确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化发展、建立和本地区行业客户的关系,提供对全国性大客户在本地区的销售服务最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售所有实达产品(以商用/家用产品为主)确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化建立稳定、高质量的本地区分销渠道,提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服务及支持帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍
15、产品特性,解决方案等)帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道售后服务提供实达产品在本地区的售后服务销售分公司(同销售部,但职责仅限于分公司所在省份)18Start/980929/SH-FR(97GB)跨部门的协调跨部门的协调总裁销售部硬件产业部市场营销及战略部新产品新产品开发开发销售指标销售指标/预算制预算制定定渠道战略渠道战略制定制定新的组织结构要求三大部门及其下属机构在主要程序活动上互相配合及协调,部门之间的协调界面具体反映在:各部门在主要程序/活动中的明确职责各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束19Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在主要程序及活动
16、中的角色各部门在主要程序及活动中的角色主要程序主要程序/活动活动总裁总裁领导领导小组小组市场市场营销营销总监总监行业行业产品产品营销营销商用商用/家用产家用产品营销品营销营销营销服务服务品牌品牌管理管理客户客户服务服务业务业务计划计划销售销售总监总监全国全国大客大客户部户部全国全国渠道渠道部部服务服务中心中心系统系统支持支持销售销售分公分公司司R&D生产生产市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬件产业部件产业部产品战略产品战略审批 审批审批审核审核主持主持/开发开发输入输入审批审核审批审批审核审核输入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入/审核/执行输入/审核输入审核审核监督驱动驱
17、动审批审批输入输入输入/执行输入输入制定制定/执行执行制定执行输入输入/执行输入输入制定制定/执行执行制定执行输入输入/执行输入输入/执行制定执行开发输入/执行输入驱动/执行开发输入新产品开发新产品开发新产品投放新产品投放定价定价解决方案开发解决方案开发大客户战略大客户战略渠道战略渠道战略销售指标销售指标/预算预算广告广告促销促销审批(审批)审批产品产品经理经理制定制定计划计划/执行执行输入输入输入制定制定计划计划制定计划计划主持主持/驱动驱动审批输入审批审核 审核输入输入20Start/980929/SH-FR(97GB)各部门在主要程序及活动中的角色各部门在主要程序及活动中的角色(续续)业
18、务计划业务计划输入输入审核输入审核计划计划/执行执行输入输入制定输入执行执行制定制定输入开发开发主持主持执行执行制定执行执行制定执行输入执行执行执行执行执行制定输入/执行主要程序主要程序/活动活动总裁总裁领导领导小组小组市场市场营销营销总监总监行业行业产品产品营销营销商用商用/家用产家用产品营销品营销营销营销服务服务品牌品牌管理管理客户客户服务服务业务业务计划计划销售销售总监总监全国全国大客大客户部户部全国全国渠道渠道部部服务服务中心中心系统系统支持支持销售销售分公分公司司R&D 生产生产市场营销及战略部市场营销及战略部销售部销售部硬硬件产业部件产业部产品产品经理经理客户客户/渠道开发渠道开发
19、/管理管理审批产品产品/技术支持技术支持(售前、售中服务售前、售中服务)售后服务售后服务(审批)新业务开发新业务开发审批审批市场沟通市场沟通品牌战略品牌战略审批审批审批审批执行执行执行执行销售销售执行执行审批输入制定输入/执行审批输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入21Start/980929/SH-FR(97GB)片区及分公司结构片区及分公司结构业务员(市区,2)华东片区举例业务员(郊县,2)上海分公司关键客户经理非关键客户经理江苏分公司关键客户经理浙江分公司安徽分公司销售部销售部渠道部渠道业务员渠道业务员大客户部产品/技术支持售后服务其他(财务、后勤华东片区负责人22Start/980
20、929/SH-FR(97GB)分公司销售活动运作中的几个关键问题分公司销售活动运作中的几个关键问题问题问题建议的答案建议的答案全国大客户部和销售分公司在对全国性大客户的管理和销售上的角色如何定位?全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售只做到得到定单为止,后面的订单履行和售后服务由客户所在地的分公司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程分公司总经理是否对直销、分销,也即其属下大客户部和渠道部的业绩都应负责?都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公司销售的总指标。因为渠道部人员将在行政上受其管理,他有责任监督和帮助渠道部人员的日常工作分公司渠道部的工作如何领导?全国渠道部提供业务上领导,主要是渠道策
21、略,管理政策等方面的领导、监督。分公司总经理对渠道部进行行政上的领导,主要是监督和帮助其日常工作,保证全国渠道部的策略得以贯彻执行分公司渠道部是否要分成代理和自有产品两部分?建议不分开。由于渠道重叠的可能性,渠道业务员原则上代理产品和自有产品都做。当然,在初期业务员可以有所侧重,但随着跨产品线的产品知识培训,这种侧重可逐渐消失23Start/980929/SH-FR(97GB)分公司销售活动运作中的几个关键问题分公司销售活动运作中的几个关键问题(续续)问题问题建议的答案建议的答案分公司关键客户经理与业务员分工上的区别是什么?关键客户经理负责客户的省行工作以及地市行的关系业务员协助关键客户经理做
22、地市行的具体销售工作。业务员可以按区域进行分工一个业务员可能面对不止一个关键客户经理,因此客户经理应协调安排业务员工作。出现不能协调的矛盾时,由分公司总经理决定非关键客户经理如何设置和工作?可以按行业将客户归类,非关键客户经理负责不同的行业类不配备业务员,因为非关键客户本身较小,很少有地市行这一级的工作24Start/980929/SH-FR(97GB)销售体系的财务组织销售体系的财务组织仓库计调财务地区分公司全国渠道部全国大客户部销售部销售部硬件产硬件产业部业部市场营销市场营销和战略部和战略部仓库财务产品公司计调财务部财务部总裁提供销售报表信息要求只接受订单,而订单履行由分公司执行提供各种报
23、表信息提供会计管理、报表信息执行、监督、指导集中负责各产品公司产品的调拨,以提供给各销售分公司一个单一的“窗口”(其他财务职能部门)25Start/980929/SH-FR(97GB)关键职位定义关键职位定义职位:产品经理职位:产品经理使命使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化 领导:行业产品营销主管或商用领导:行业产品营销主管或商用/家用家用产品营销主管产品营销主管关键业绩指标关键业绩指标(KPI)财务指标:财务指标:产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度客户客户/市场指标:市
24、场指标:产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标:行为指标:对市场跟踪的积极性、及时性;和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神主要职责主要职责产品战略:产品战略:负责所负责产品线战略的制定,包括产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力)新产品开发和推广:新产品开发和推广:主持及推动新产品开发和推广,以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标:业务目标:“负责”产品线的损益表,驱动财务和业务目标的实现销售目标:销售目标:根据销售部门的输入,制定产品线的 销售目标,并分配和下达给各地区销售分公司,并制定所负责产品的销售奖励办法(预算)营销活动:营销活动:在营销服务部和品
25、牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案合伙合伙/战略联盟:战略联盟:保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的关系 技能和经验要求技能和经验要求三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力,具有立足长远,把握全局的意识曾有在销售,研发部门及产品公司工作的相关经验 领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序业务计划制订程序:业务计划制订程序:驱动/制订关键客户管理程序:关键客户管理程序:提供输入 渠道策略与管理程序:渠道策略与管理程序:提供输入促销程序:促销程序:制订计划及执行新产品开发程序:新产品开发程序:驱动/执行/协调定价程序:定价程序:执行品牌管理程序:品牌管理程
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