智能多媒体音箱项目管理分析.docx
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1、泓域/智能多媒体音箱项目管理分析智能多媒体音箱项目管理分析xxx(集团)有限公司目录一、 项目概况4二、 定义活动6三、 控制进度7四、 项目采购管理概述10五、 规划采购管理11六、 风险管理活动17七、 实施定量风险分析19八、 公司概况20公司合并资产负债表主要数据20公司合并利润表主要数据20九、 产业环境分析21十、 加快企业转型升级23十一、 必要性分析24十二、 投资计划方案24建设投资估算表26建设期利息估算表27流动资金估算表29总投资及构成一览表30项目投资计划与资金筹措一览表31十三、 项目经济效益分析32营业收入、税金及附加和增值税估算表32综合总成本费用估算表34利润
2、及利润分配表36项目投资现金流量表38借款还本付息计划表40十四、 进度计划41项目实施进度计划一览表41一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx(集团)有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx4、项目联系人:马xx(二)主办单位基本情况未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争
3、力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 (三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx,占地面积约78.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用
4、设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资33114.52万元,其中:建设投资26771.99万元,占项目总投资的80.85%;建设期利息361.31万元,占项目总投资的1.09%;流动资金5981.22万元,占项目总投资的18.06%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资33114.52万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)18367.00万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额14747.52万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、
5、项目达产年预期营业收入(SP):67600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):56811.63万元。3、项目达产年净利润(NP):7859.76万元。4、财务内部收益率(FIRR):16.47%。5、全部投资回收期(Pt):6.18年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):31900.28万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 定义活动活动作为工作分解结构的最底层,被称为项目过程中最基本的工作单元。可以看出,所谓定义活动,就是把在定义范围中所产生的工作分解结构的最底层识别出来。活动有两种类型:不连续
6、活动和投入活动。所谓不连续活动,是指有明确的开始时间和结束时间的活动,项目中的大多数活动都属于不连续活动。所谓投入活动,是指那些需要周期性反复执行的活动,包括定期的管理性活动(如项目的周期例会、定期的审计活动等),以及工程维护性活动(如机器设备的定期保养等)。对项目的后续活动来说,项目中的不连续活动是起决定作用的。定义活动过程最主要的目的就是识别出项目中的所有活动,作为后续分配资源的基础。三、 控制进度项目的控制进度过程就是通过对比基准进度计划监控项目的进度,如果出现偏差就采取措施进行纠正。和所有其他的控制过程类似,项目的控制进度过程主要有三个关键性的活动:一是如何有效地获得项目进度状态信息;
7、二是怎样可以避免进度拖延;三是采取什么样的措施可以纠正进度偏差。(一)获得进度状态相对于其他信息而言,项目的进度状态信息比较容易获得。进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。不同规模的项目对活动进度的关注也不同。对大型项目来说,没有必要关注所有活动的进度状态,而应该重点跟踪影响项目整体进度的那些在关键路径上的活动的执行情况。根据检查的方式和目的不同,存在着对过程和结果的检查。对过程的检查主要是指周期性的项目进展汇报。项目中的很多活动都需要持续一段时间,需要在其实施过程中不断监控其进展是否按照预期进行,是否会影响最后的完成期限。一般来说,对过程的检查大多依赖于实施者的主观估计和汇报,存在着一定
8、程度的不准确。即使这样,也必须周期性地检查活动的进展状态,尽可能在偏差出现的早期采取纠正措施。大多数项目都采用定期例会的形式来对项目的进展情况进行汇报和跟踪。对结果的检查主要依赖里程碑评审。与主观性较强的项目进展情况汇报不同,里程碑评审是通过一个客观而明确的结果鉴定标准来判断项目是否按照进度要求完成了工作,里程碑评审给出的信息要准确得多。不过,这种方法依赖于项目里程碑的选取和设定,大多数项目只在关键的阶段点上具备设定里程碑的条件。一般来说,一个项目会综合应用两种跟踪进度状态的方法。(二)进度纠正如果发现项目进度确实和基准计划产生了偏差(一般来说是滞后),那么需要分析产生偏差的根源,然后进行两种
9、处理方法的选择:要么进行计划的变更以反映偏差产生的结果;要么采取纠正措施,努力消除偏差。经过对原因的分析,如果已经确认产生偏差的因素不会继续影响项目,项目干系人同意对进度进行变更的,就可以进行进度计划的变更。进度计划的变更过程和其他变更过程是一样的。如果必须纠正和消除这种偏差,就不得不采取一些措施来缩短项目后续工作的历时。我们知道,影响项目整体最终进度的活动是那些处于关键路径上的活动。有两种方法可以进行历时压缩:一种叫“赶工”,另一种叫“快速跟进”。所谓“赶工”,就是向项目关键路径上的活动增加资源,以缩短其活动历时。事实上,很多领域的项目活动时间和成本之间并不是一个线性的换算关系。在很多的技术
10、领域,存在一个生产效率和投入资源最佳的匹配点。在该平衡点下的资源投入数量会产生最高的单位生产效率。如果假设最初的项目计划就是在最佳点上的资源投入数量,则任何增加资源的活动虽然缩短了活动历时,但会导致单位生产效率的下降,从而导致项目总成本的提高。缩短历时的另外一种方法是“快速跟进”,这是通过改变关键路径上的活动之间的依赖关系,尽量提高活动的并行性来缩短历时。我们知道,各个活动之间存在着依赖关系,有些是强制性依赖关系,有些是自由依赖关系。这些依赖关系使得活动之间存在着先后次序。我们可以打破这种先后次序,使得某些活动重叠进行。当然,应该首先去调整那些自由依赖关系的活动,然后去考虑强制性依赖关系的活动
11、。改变强制性依赖关系的活动会对项目带来什么影响呢?事实上,活动之间存在某种强制性依赖关系,就说明这些活动在完成项目产品目标的过程中,存在着一定的先后顺序要求。如果打破这些顺序,大多数情况下会对项目产品的质量带来风险,但是自由依赖关系则不存在这个问题。可以看到,缩短项目进度的两种方法都会带来某种负面的影响。这个结论也是可以理解的,因为原来的进度计划就是项目在各个要素之间进行平衡的最佳结果,打破这种平衡就会偏离最优。四、 项目采购管理概述项目管理知识体系中把为了完成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程称为“采购”。在这个定义里面,采购包含了两种情况:从外部获取已经成形的标准产品和
12、从外部获取针对项目需求的特定服务。前者更像是一般意义上的采购;而后者用外包这个词来描述会更合适。从性质上来说,前者会比较简单,而外包的服务则更像是一个项目的运作。这里的采购同时指这两种可能的情况。项目管理过程中属于采购管理的过程包括:规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购。其中,实施采购汇总了早期PMBOK版本中的3个活动。五、 规划采购管理规划采购管理是一个项目的管理过程,它确定项目的哪些需求通过采用组织以外的产品或服务可以得到满足。这一个过程主要有3个步骤:第一步,确定项目中的某一部分是否需要从外部采购。第二步,采用哪种方式进行采购。第三步,详细描述需要采购的产品或服务、采购的数量以及
13、何时进行采购。这些决定的结果就构成了完整的项目采购计划。(一)自制一外购决策分析规划采购管理过程最主要的活动就是对项目的各个部分进行“自制一外购”决策。它的基本原则就是针对项目的某一工作范围,估计内部提供该产品或服务所需要的成本,与外包成本进行比较,选择两者中较低的那一种。“自制一外购”决策需要考虑的因素很多。虽然最终的目的是降低成本,但不是简单地只考虑成本因素。应该在满足项目效果因素(范围和质量)的前提下,追求效率(时间和成本)。特别是质量因素,它往往在项目的晚期才可测量,在项目早期的决策中,因缺乏可信的数据和证据来反映真实的状况,所以在一些行业中建立了一种独立的质量评价体系,例如具有全行业
14、通用性的ISO9000和软件行业的CMM/CMMI,以帮助买方评价卖方满足要求的能力。换一个角度来理解,我们可以认为一个组织之所以需要把部分工作外包,一个最主要的理由是:第三方在被选定外包的工作内容和范围内具有更高的能力,可以更有效率地完成工作,从而买方在实现同样目的的情况下降低了成本,卖方从事自己最擅长的工作而获得了收益,是一种“双赢”的策略。软件行业CMM模型是美国国防部为了有效地评价软件供应商水平而建立的一套评价体系。国防部每年都有大量的政府项目需要外包给软件产品供应商,但同时又被大量低质量的软件产品供应商所困扰。国防部最终决定让卡内基梅隆大学软件工程研究所帮助其建立一套评估软件开发能力
15、的模型。这套模型可以帮助买方在项目进行之前,更加真实可靠地选择合格的供应商。事实上,如果一个客观的评价体系真实而有效,就会大大降低买卖双方的风险和交易的成本,从而提高整个社会的运行效率。但如果这种信任被滥用,则最终会导致买卖双方仍然处于一种不信任状态。买方不得不花更大的成本去选择和评价合适的供应商,即便如此,仍然可能存在较高的风险,甚至可能会使得一些组织由于无法以较低的评价成本选择到合适的供应商而不得不放弃外包,导致了自身不得不以较低的效率承担自己并不擅长的工作。这种情况如果在一个社会中普遍存在,那么整个社会的运营效率就是较低的。(二)采购方式和合同类型在确定项目中的某一部分要通过外购的方式来
16、获得后,接下来需要细化采用哪种方式来选择和获得卖方所提供的产品和服务,并确定适当的合同类型。通常有两种采购方式:询价和投标。询价主要用于采购市场上成熟的“标准产品”,一般是通过对比各个潜在卖方的产品报价来做最后的决定。投标主要用于将项目中的某一部分工作范围外包给第三方。这种形式的供应商选择过程比较复杂,因为它考虑的因素相对较多,而且需要很好地平衡。在规划采购管理过程中,我们只是确定需要采取的采购方式,以决定后续的采购活动如何开展。合同是约定买卖双方在一次交易过程中权利与义务的重要文件。它通过法律的手段确保双方按约定实现承诺。可以说,合同最根本的目的是防止某一方违背承诺,或者通过惩罚等措施来降低
17、承诺被破坏后所产生的损失。换一个角度来理解,合同就是为了降低交易的风险,所以我们在选择不同种类的合同形式时,最根本的出发点要考虑所承担的风险水平。我们可以这样来理解合同的目的。我们之所以订立合同,就是需要先假设买卖双方是可能不兑现承诺的。显然,如果我们完全相信双方会严格遵守承诺,我们就根本不需要合同。为了让双方遵守承诺我们必须假设双方是不遵守承诺的,所以需要签订一个合同。合同中制定了各种防范违反承诺的条款,从而督促双方兑现承诺。合同有4种主要的类型:固定价合同、成本补偿合同、单价合同、工时和材料费合同。固定价合同或固定总价合同,指详细定义产品或服务的固定总价,买方只向卖方支付所约定的固定价格,
18、而并不关心除范围变更以外的其他状况。这种情况下卖方承担了大部分的风险,而买方的风险很小。在有些情况下,也可以在固定总价上增加和某些条款挂钩的奖励费用,用于激励卖方按照买方期望的方式进行。这被称为固定价加激励费用。成本补偿合同指买方向卖方支付项目的直接实际成本和间接实际成本。正如第5章所提到的,直接成本是指项目直接发生的成本,而且可以通过经济有效的方式对成本进行追溯。间接成本是指不能通过经济有效的方式直接追溯到项目上的成本。例如,项目组成员的工资和项目直接相关的差旅费用都是直接成本:项目团队办公室所需要的电力、通信等费用就是间接成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。如果项目组仅仅向供应商支付
19、其完成项目工作成本的话,供应商将不会取得利润,也就没有承包项目工作的动力,所以成本补偿合同都会包含另外一项附加费用作为供应商的利润。这部分额外支付的附加费用应该作为一种奖励来促进供应商按照项目组期望的方式来实施项目,同时也影响项目组和供应商所承担的风险。根据附加费用的计算方式,有三种成本补偿合同:成本加奖励费用合同、成本加固定费用合同和成本加成本百分比合同。成本加奖励费用合同:买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费用。一般来说,奖励费用应该鼓励卖方为买方节约成本,所以大多数的奖励费用都是实际成本低于预计成本之间偏差的比例,这样买卖双方都可以从中受益。成本加固定费合同:买方
20、向卖方支付允许的完成任务的成本,再加上按照预计成本百分比计算的固定费用。大多数情况下,这个附加费用几乎不会改变,除非出现双方同意的范围变更。成本加成本百分比合同:买方向卖方支付允许的完成任务的成本,再加上事先约定的总成本的一定百分比。在这种情况下,卖方没有动力为买方节约成本,反而可能会为了寻求更高的利益而有意抬高项目成本。从买方角度来说也是最不利的一种合同类型。大多数公司会禁止这种类型的合同,但在一些特殊情况下,比如关联方交易中可能会采取这种买方承担全部风险的合同类型。固定总价合同和成本补偿合同通过不同的形式来约定买卖双方的价格,从而实现不同的买卖双方风险的承担水平。单价合同:买卖双方约定所提
21、供服务或产品的单价,最后按照所发生的实际数量来支付最终的费用。一般这种合同在针对大量购买标准产品或者卖方向买方提供服务的场合下使用。工时和材料费合同:这是相对灵活的合同类型,它考虑了项目的具体特征而综合了以上三种合同类型的共有特征。这个类型的合同主要适用于对项目范围无法准确定义,项目的总预算成本无法准确估计的情况。这里对工时的处理是约定一种服务的单价,按照实际发生的情况进行计算。而材料费用则预估一个固定费用,或者在一个约定的上限范围内按照实际的成本报销。(三)工作说明书工作说明书是对采购所要求完成的工作的描述。工作说明书是一种范围说明书,以向潜在的卖方描述清楚买方所需要的产品和服务。如果把这部
22、分项目外购的工作范围也当做一个项目,那么同样需要用项目的目标来约定这部分工作要求。显然,我们需要在工作说明书中确定这部分工作的范围、质量和进度要求,但是成本却可能是双方经过谈判取得一致的结果。六、 风险管理活动风险管理活动具有以下特征:第一,正视风险。我们应该正视风险的存在,主动识别出那些可能对项目产生不利影响的风险事件。第二,我们需要积极主动地采取措施,以消除不确定性所造成的影响,包括对风险进行分析,以及制订旨在降低风险影响的行动计划。但是不是我们需要尽可能确定所有的项目风险并采取相应的措施呢?回答当然是否定的。先不说我们不大可能识别出所有的项目风险,就是对识别出来的风险都采取应对措施也是行
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