发廊经营模式与发廊重新定位.doc
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1、 发廊经营模式与发廊重新定位节选至【顾问式整体形象设计师】发型量身定制 文 驰峰 2013年是中国最重要的一年,第十二五个规划出台(十二五)中国经济增长模式,将由过去对外贸拉动经济增长模式向扩大内需促进消费的对内经济发展模式转型,国家将使人民充分享受改革开放果实,增加百姓收入,在十二五规划的五年内居民收入将翻一番,百姓消费增长水平及消费品质将发生质的飞跃,未来五年社会大好环境将对服务行业产生巨大推动力,也为服务行业向品质性发展带来前所未有的机遇,尤其对发型、美容、休闲、时尚、艺术等产业带来品质发展的良机 ,作为美发行业的经营者及发型师来说面对这千载难逢的发展机会,你准备好了吗?美发行业发展将何
2、去何从?作为任何一个企业的发展无不跟国家政策环境相关,这是以前很多经营者少有关心的问题,而事实是国家政策决定企业发展,这是不争的事实,回首过去都历历在目,如今面对今天的政策环境用过去的方法和理念用在今天的企业这还行得通吗?下面我将十年前经济快速发展时期与未来五年内经济平稳增长对企业各个方面的影响加以比较。 一、发廊经营模式 (一)发廊战略定位十年前由于革命开放的深入,中国出口迅速增长,使中国获得相当的外汇,这同时带动了国内经济的增长,这个时期的绝大多数发廊没有一个清晰市场定位,追求规模,追求速度,极度扩张,追求以量取胜,这个时期的经营理念美其名目叫做快鱼吃慢鱼,发廊定位模糊,经营者没有长远打算
3、,而十年后的世界经济危机使中国经济增长,速度放缓(这个时期虽然中国经济快速增长,但国家仍然面临国富而民不富的尴尬),同时也宣布了发廊以规模取胜的年代已经过去,过去十年顺应了这种趋势的发廊可以说赚到了第一桶金,未来五年通俗的讲是民富时代的到来,十二五规划人民收入将翻一番,这将使顾客消费变得理性而具有品质,再也见不到那些冲动的顾客,人们开始有质量的生活,有质量的消费,这些信息都告诉经营者无论从技术到服务人员再到环境,必须要提升品质、品牌观念,发廊到了做出新定位的时候了,就是无论大店还是小店必须要走精品化路线,大型连锁发廊更应如此。未来五年将是大型发廊危机时刻的到来,因为大型连锁发廊是经济迅速增长时
4、期的产物,大型连锁发廊在搞加盟前都是单店获得了成功,成为了别人心目中的品牌,最后被行业人员认可,因此这些发廊在后来加盟中顺风顺水迅速扩大,然而人的欲望随着发廊的扩张而不断加大,起初在这些人心中还要考虑定位什么的,随着加盟者增多资金的猛增,这些人都不知不觉的改变了原来的定位,就是把品牌与品质放在一边而不顾,一味追求快速扩张,古人云:“船小好掉头”,而大型发廊现在最严重的问题就是战略骑墙,就是说一边要快速赚钱,另一边还要保证品质,这是个巨大的矛盾,因为发廊必须要做出取舍,而且现在是必须要做取舍的时候了。现在有的发廊原本已经是国内的知名品牌了,当获得了外部投资之后,不去将现有品牌固化,还增加什么二线
5、品牌,这种情况是战略大忌,品牌骑墙现象可以预言这个品牌将很快消失,最终只能保住其原有的发廊而已。大型发廊要的不是速度,要的是将现有发廊重新定位。过去一个发型师想进入某个高端店比登天都难,现在这些发廊不管“土豆”“白菜”统统“收购”,而这些发型师出来后美其名目,某店发型师并且对该店评价:“某某发廊不过如此”。至使该发廊口碑越来越差,信誉越来越差的恶性循环之中。(二)业绩增长模式将被战略取代 过去十年衡量发廊发展的唯一标准就是以业绩增长来衡量,每月每日发廊追求业绩翻番是所有经营者共同的目标,为了达到这样的目标,发廊应用了各种各样的管理技巧,外创及技术等的方法。这些方法在初期使用时确实使发廊业绩成倍
6、的增长,但是同时带来的负面效应就是顾客不再忠诚发廊,伤了很多顾客。发廊为了追求快速增长业绩,快速增加规模,不断扩张,然而扩张发廊需要人才储备,但是培养人才的速度根本跟不上扩张的速度,因此各种技术魔训班产生,经过这种拔苗助长式的培训人员匆匆上岗,导致顾客满意度下降,因此让很多发廊老板深受其害,在全国某台湾加盟发廊全部死亡证明了这一点,加盟者苦不甚言。而更有讽刺的一幕就是,有些曾经定位高端的发廊,看到了这些谋利的模式,纷纷跟进,至使服务品质明显下降,而有些高端品牌开辟二线品牌,加入此行列之中,以业绩增长模式其实是个陷阱,曾经在业界口碑较好的企业,现在也慢慢被顾客抛弃。更严重的是发型师的提成是与业绩
7、挂钩,发型师完成业绩在发廊中已成为负担,很多经营者都给发型师确定了业绩目标,事实是给了发型师杀客、宰客的借口。大多发型师更是有恃无恐,发廊已变成杀场。未来五年,发廊走出困境的方法就是经营者必须抛弃业绩增长发展模式,发型师提成与顾客回头率挂钩,就是顾客回头率在某个值,他才能取得什么样的业绩提成百分比,当然有些发廊现在开始采用这样的计算工资模式,然而这种模式并不是终极的模式,终极工资计算模式是以顾客满意度为工资计算标准(满意度是通过电话回馈得出的结果),这并不是说明发廊放弃业绩,只是单凭业绩增长模式是短视行为,而点班率与满意度是发廊追求长远发展的业绩增长模式。满意度=满意人数月总客数100%回头率
8、=点班人数月总客数100%这样发型师通过用心的服务,把新客人都变成指定客,从而保证服务的品质。(三)技术服务模式的转变 现在绝大多数发廊不知道采用何种技术模式为顾客服务,首先我们先看清发型师的人员构成,在发廊中绝大多数发廊发型师的构成包括三种人群,一是新锐发型师,二是总监级发型师,三是发廊老板,基本上讲,新锐发型师大多是二十二岁以下的发型师,这部分发型师由于年龄较小,从业经验少,大多吸引比较年轻的顾客,对这部分发型师的技术管理非常重要,由于从业时间段,技术经验不足,因此这部分发型师的技术必须采用模式化技术管理办法,就是为这些发型师,固定一些发廊发型的款式(包括长发、中发、短发),他们为顾客服务
9、时不许超出这些发型的范围,以确保质量,由于这些发型师年轻,面对的顾客也年轻,恰恰这些年轻的顾客是支撑发廊未来发展的生力军,通俗的讲,这部分发型师只能做发廊规定发型,不能做创意发型或所谓为顾客设计发型,通常这些发型师并不具备这样的能力,如果这些发型师伤到这些顾客,对发廊发展极其不利,这部分发型师的收费标准在发廊里一定是最低的,或发廊里在办卡时,不许办理大额卡项,因为它们不仅技术不够成熟,而且沟通能力较差,伤顾客概率较高。发廊总监一般在年龄二十八岁以上的发型师,这部分发型师由于工作经验阅历较为丰富,所以服务的顾客年龄偏大,并且具有一定经济实力,由于这些顾客年龄与经济条件的关系,她们都非常希望知道什
10、么发型是适合自己的,什么发型是不适合自己的,并且穿什么风格的服装及色彩方面的要求,满足这部分顾客的需求将使总监们受益最大,当总监们有能力来满足这部分顾客,可以想象总监的收费价格及在办卡项目上,都应该走高价位,值得强调的是总监在为顾客做技术时一定以设计及创意为主(个性化的),不要为顾客做模式化的发型(就是为新锐发型师制定的那些发型),而且总监们必须要加强自身技术修养,更好的为这些顾客服务。下面我对经营者从事技术服务,提一些我的看法,作为老板实际上也是作为一种身份象征,在发廊中老板的技术服务价格一定是最高的,这不仅是为了体现身份,而是代表你的发廊在该地区的定位,如果你的收费最高,就代表你的发廊在该
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