流程管理手册.docx
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1、流程管理手册流程管理手册第一章 总则第1条 目的案性面提出具有改进1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111为了贯彻公司“面向目标,有责无界”的理念,推动从职能管理向流程管理演进,更好地实现以企业战略为导向的流程标准化、信息化、可视化和柔性化管理,规范企业流程管理过程中的各项工作,明确流程管理过程中各环节权利、业务和职责的统一,构建以市场为导向,以客户为中心的经营意识,确保公司有充足的能力执行各类公司流
2、程,以流程提升带动管理提升,深入落实一体化管理,实现管理新跨越,特制定本管理制度。第2条 流程管理的机制流程管理制度是指长效的流程管理机制,通过流程生命周期管理办法,以长效的流程管理组织为保证,以流程管理文控系统和流程管理工具、模板与相关培训为措施,管理公司所有公司级流程和部门级流程,实现流程的有效执行与不断优化提升。第3条 流程管理的原则1责权对应原则确保流程管理的各项职责落实到人,并且与绩效考核挂钩。流程管理工作要做到责权利对等,促使流程管理人员与流程执行人员真正将改进流程管理作为自身的责任;同时在流程执行与演变的过程中,改变目前部门KPI设置与绩效考核以完全职能为出发点的现状,将部门的绩
3、效考核与相关流程的目标和执行状况相对应.2全员参与原则以人为本,全员参与,不要完全依赖工具和系统。在落实流程管理制度及相应工具、系统的同时,致力于转变员工的流程管理理念,鼓励所有员工作为流程管理的参与者与主力军,使其亲身领导标准化、规范化的工作,并切身感到其成效,进而将公司转变为流程化管理的企业。3持续长效原则建立一个长效与持续性的机制确保流程管理可以长期推进与实行。以定期评估为流程管理的切入点,建立有效的机制确保流程管理可以长期推进与实行,使流程管理作为一项持续性的工作,切实的对公司的运营与管理起到长期的指导与促进作用。4重点监控原则贯彻主辅结合的流程管理思想,分步骤实现流程管理能力的全面提
4、升。流程管理首要关注公司级核心流程,以实现核心流程的专项优化和管理固化为现阶段中心任务,围绕中心任务对核心流程进行优化,在完善各流程区域核心流程群组的基础上,管理重点逐步延伸至其他相关流程,最终实现整体流程效率的提升。 第4条 流程管理制度适用范围流程管理制度适用的流程范围包括公司与下属分支机构两个层面所有公司级流程及和部分重要的部门级流程;重要性程度不高的部门级流程和岗位级流程不包括在内。各部门可按照或借鉴流程管理制度的总体方法与框架,自行对岗位级流程及各种非流程形式的现行制度进行统一管理。第二章 流程的分类分级标准公司的流程管理体系遵循结构化管理模式,将运营中的流程体系按照级别与类别进行划
5、分,配套组织结构和职能体系进行分类分级管理。第5条 流程分类公司的流程框架模型是基于eTOM业务框架模型,并根据自身运营情况做了针对性的修改.具体流程框架中的各级流程模块,用于指导具体流程的建设与设置。流程根据具体的作用归属于不同模块。第6条 流程分级根据流程的属性将公司现有的、未来规划的流程分成公司级、部门级和岗位级三个级别,流程分级判断标准的具体内容如下:流程级别定义说明形式部门提交物公司级决定公司未来发展,关乎企业存亡的流程群组必须由公司最高层掌控公司流程管理的重点关键流程选择的范围满足其中一个条件就可以判断为公司级流程质量管理体系确定的二阶文件SOX法案要求的流程材料流程内容涉及公司所
6、有部门流程内容跨越综合线、业务线和网络线涉及战略规划、财务数据等公司重要信息对公司安全、形象、控制影响较大其他密级较高的文件部门级公司各部门之间相互接口、互相联动的,直接影响公司业务相互配合发展的流程群组可以由流程责任部门或者综合部统一协调管理部门级的流程的管理主体是责任部门没有达到公司级流程的标准,但是对企业运营有较大影响部分质量管理体系确定的三阶文件涉及SOX的关键控制点流程内容跨部门,但是没有跨越综合线、业务线和网络线流程产生的文件、信息将作为其它部门或者下一个流程的重要参考根据岗位级公司各部门内部相应的业务处理流程由部门内部负责流程组织管理部门级的流程的管理主体是部门内的责任处室属于流
7、程范畴,不属于公司级和部门级的流程部门内各处室之间的操作流程各处室对具体岗位的操作指导只是在部门内部使用,不涉及另外一个部门部门内部使用的一般性文件注:SOX法案是指2002年公众公司会计改革和投资者保护法(简称SOX法案)第7条 流程描述规则流程管理采用统一的规范和标准对流程进行描述,结合质量管理体系和SOX的要求,公司层面各级别流程均依照公司流程描述标准模板进行描述、规范和备档。描述要素说明流程名称流程名称由流程责任部门拟定,拟定时避免与已有的流程名称重复流程目的流程存在的意义,即流程给公司以及部门带来的价值或能够解决的问题适用范围流程的使用部门以及使用条件 职责与分工流程责任部门和执行部
8、门在整个流程过程中的主要工作内容名词释义对流程内容描述中的相关专有名词进行解释流程内容主要通过流程环节、流程参与岗位、相关记录(流程中输入或输出文档)、工作要求和准则(各个环节对应岗位工作内容描述)等几个方面对流程工作流进行刻划相关制度/流程及部门流程过程中所涉及的相关法律、法规、公司规定等。相关记录流程运行期间,最初阶段的输入信息记录、中间阶段的过程信息记录、最终的输出信息记录岗位说明部门流程中涉及到的岗位所在的部门岗位流程中涉及到的相关岗位岗位职责具体岗位在流程中所从事的具体工作内容岗位绩效针对具体岗位职责所设定的考核指标关键控制点关键控制点流程中的重要环节,其工作质量的好坏对整个流程的输
9、出成果影响很大评估内容关键控制点上需要重点考查的工作内容评估标准针对评估内容所设定的考核指标评估信息来源获取评估内容的主要渠道考核对象关键控制点上所涉及的主要人员考核人选对考核对象进行考核的人员第三章 流程管理的组织结构及职责界定第8条 分级管控的组织管理 公司流程管理工作依据职能管理与流程管理相结合的原则、流程管理自上而下的原则,采用职能组织与委员会制相结合的组织方式:流程管理委员会和职能组织相结合。公司“流程管理委员会”是流程管理的最高决策机构。流程管理职能部门和流程管理岗位是流程管理的执行机构。图4。1流程管理组织示意图第9条 各级流程管理结构的主要职责1流程管理委员会企业流程管理最高决
10、策和审批机构,由企业高层领导与各部门领导组成,指导流程管理的方向,并负责流程管理工作的主要决策。主要责任如下:(1)负责流程管理规划的审批,相关制度的发布审批;(2)负责重大流程优化工作的最终决策;(3)负责企业级关键流程的评审;(4)负责其它涉及企业流程管理体系优化工作的重大决策。2流程管理职能部门由流程责任部门和归口管理部门组成。流程责任部门负责相关流程的建立、发布、优化、废止工作,并负责宣贯、培训、协调、组织工作。归口管理部门负责流程管理各项制度的制定,以及对企业关键流程的执行情况的评估管控。主要职责如下:(1)负责企业流程体系框架以及流程管理制度的建立与动态优化;(2)负责企业流程的整
11、体管控,指导各部门实施流程管理;(3)负责企业流程IT固化需求提出,利用信息系统推动流程信息化管理进程;(4)组织企业级流程的建立、发布、优化及废止管理,负责企业流程知识库的建立和更新,落实流程的生命周期管理;(5)负责企业级流程的建立、优化、废止申请的审批组织协调工作和流程的发布工作;(6)负责企业各级各类流程文档的备案管理;(7)会同人力资源部组织企业流程的培训、交流等相关工作.3流程管理岗位由各部门的流程管理员组成。流程管理员负责部门内流程管理工作,以及流程建立、发布、优化、废止工作的发起工作,并负责响应流程管理职能部门对流程管理工作的具体要求。具体工作职责如下:(1)负责部门级和岗位级
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