二级人力资源治理师预习复习重点及考点.doc
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1、|考试总复习第一章:人力资源规划P1 古典:刚性结合;近代:行为科学,加入人的因素;现代:权变管理 多选P2 静态:组织体制(权责) ,机构(部门划分) ,规章;主导地位;多选动态:包含静态,信息控制,绩效管理,激励制度 多选P2 组织设计原则:任务与目标原则;专业分工与协作原则;有效管理幅度原则;集权与分权原则;稳定性与适应性相结合 多选 简答P3 专业分工和协作:实行系统管理,成立管理子系统;设立一些必要的委员会;创建协调的环境 多选P3 有效管理幅度:职务性质,人员的素质,职能机构健全;多选P3 集权与分权考虑因素:企业规模,生产技术,专业工作性质,管理水平,人员素质 多选P4 新型组织
2、结构:六点 多选P4 超事业部优点:1,可联合几个事业部开发新产品;2,增强企业灵活性和适应性;3,公司总经理可从日常事物中解脱,集中精力在决策上;4 ,有利于培养高层接班人。 多选P4 超事业部优点:1,可联合几个事业部开发新产品;2,增强企业灵活性和适应性;3,公司总经理可从日常事物中解脱,集中精力在决策上;4 ,有利于培养高层接班人。 多选P4 超事业部缺点:横向纵向沟通工作增大,降低执行力;增加管理成本;P4 超事业部适用于规模巨大、产品种类较多企业; 单选P5 矩阵制:双道命令系统 单选P6 多维立体优点:灵活,适应强等;主要适用于跨国公司和规模大的跨地区公司多选|P7 多维立体缺点
3、:三重职权关系;横向协调困难;频繁召开会议协调;多选P8 模拟分权:模拟,没有实际独立核算;生产过程联系性强;化工,钢铁,铝业,原材料;兼有直线职能和事业部的主要特征多选P8 模拟分权优点:适应广泛;有利于国有企业改革;使得权责利相结合,激励员工缺点:内部价格体系不容易完全理顺;目标和任务难于确定;考核比较复杂;内部信息交流差;横向协调难 多选P9 流程型特点:纵向管理链条短,横向管理链条长 单选P10 流程型优点:以顾客或市场为导向;以产出和顾客为中心;组织结构扁平化;流程团队为基本单位;灵活性和适应性强; 多选 简答P11 流程型缺点:确定核心流程比较困难;需要对公司各项系统进行变革;需要
4、加强员工培训开发,逐步适应流程团队环境。多选 简答P12 网络型:(4 种)内部网络;垂直网络;市场网络;机会网络 (最先进)多选P13 网络型与一般流程相比的特点:市场驱动型的组织;组织结构扁平化;等等P13 管理层次和幅度成反比 单选P13 组织职能设计步骤:职能分析,职能调整,职能分解 单选(顺序)P15 组织部门设计:纵向结构设计:管理幅度(经验统计法,变量测评法)多选P16 经验统计法:概念 单选P16:变量测评法概念:首先必须找出影响管理幅度的主要变量;其次要分析各变量对管理者负荷的影响程度,求出权数;最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较,以确定具体管理幅度; 单选(顺
5、序)P16:变量测评法中影响管理幅度的 6 项变量:职能相似性;地区临近性;职能复杂性;指导与控制工作量;协调与计划的工作量。多选 简答 案例|P17 组织部门设计:纵向结构设计:管理幅度影响因素:工作性质;人员素质状况;管理业务标准化程度;授权程度;管理信息系统的先进程度 多选 简答 案例P17 组织部门设计:纵向结构设计:管理层次设计方法和步骤:按照企业的纵向职能分工,确定企业管理层次;有效管理幅度与管理层次成反比;选择具体的管理层次;对个别层次进行调整;多选 简答 案例(15-18)放在一起 考简单和案例分析P17 部门结构横向设计方法:1、从结构上分:自上而下,自下而上,业务流程2、按
6、对象和标志:人数、时序、产品、地区、职能、顾客 多选 (混考)P21:各管理和业务部门组合方式:以工作为中心,以成果、以关系 多选P22:进行具体的职能和业务部设计注意问题:多选1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥集中统一(4 小点,多选) ;2、部门的责权利对应一致(3 点) ;3、执行和监督机构应当分设;4、机构和人员应当精简;多选P23:战略与组织结构:1、增大数量(简单结构) ,2 、扩大地区(职能结构)等多选P24: 战略决定结构:单一经营(直线制、职能制,直线职能制) ,等P24:变革三原则:以系统为主,以功能为辅:以效率为主,以结构为辅;以工作为主,以层次为 辅(
7、内容) ;多选P25:组织变革程序:组织诊断,实施变革,组织评价 单选(顺序) P26:组织诊断:组织结构调查(工作岗位说明书,组织体系图,管理业务流程图多选),组织结构分析(关键职能,内外部环境变化,分析各职能性质多选) ,组 织决策分析(决策影响时间,决策对各职能影响面,决策所具备的能力,决策性质多选) ,组织关系分析(联系,需要,配合多选) 单选,多选(顺序)|变革征兆:变革方式:变革阻力:上半年考过P27:变革征兆(业绩下降,组织结构本身病症暴露,员工士气低落)多选 简答 案例P27 变革方式:改良式(企业常用) ,爆破式(合并和改结构) ,计划式(主张采用,组织结构整合是企业最常用的
8、组织结构变革方式)多选 简答 案例P27 变革阻力措施:1,员工参与变革过程,认识变革必要和责任感;2 ,大力推行与组织变革适应培训;3、大胆起用年富力强和创新精神人才;多选 简答 案例P28 组织结构整合(解决结构分化出现的分散倾向和实现相互协调), (是组织设计的第二步工作)单选P28 组织结构内部不协调(1,各部门经常冲突;2 存在过多委员会;3,高管屡屡充当调解者;4,组织本身失去协调功能。 多选P29 整合的过程:1,拟定目标阶段(目标) ;2 ,规划阶段;3,互动阶段(执行阶段);4,控制阶段。单选变革 合并出案例题P33 岗位设计基本原则:明确目标原则,合力分工协作原则,权责利相
9、对应原则多选P34 岗位工作扩大化(横向纵向) (增加任务扩大岗位任务结构)和丰富化(充实岗位内容) (任务多样化;明确任务意义;任务整体性;赋予必要的自主权;注意信息沟通和反馈) ;2、岗位工作满负荷,是岗位设计的最基本原则;3 、岗位工时工作制;4、劳动环境优化物质(工作地组织,照明和色彩,设备和仪表)和自然(空气,温度,湿度,噪音)单选多选P34 岗位工作扩大化和丰富化的区别:前者使工作结构发生变化,后者使工作丰富,提高身心发展;P36 岗位分析的中心任务是:为企业人力资源提供依据,使位得其人,人尽其才,适才适所,人事相宜。多选|P37 岗位设计方法:2 种P37 传统的方法研究:1、方
10、法研究 6 种(程序分析,流程图、线图、人 -机程序图、多作业程序图、操作人程序图) ,前 3 种主要侧重产品制造过程中操作、检验、运输等分析研究,第 4 种和第 6 种使以工作岗位,机器,人员为对象。 。 。多选P39 2、动作研究:人体利用,工作地布置和工作条件改善,工具和设备的设计多选P41 工业工程的功能:规划、设计、评价、创新 多选P42 工作扩大化和工作丰富化类别:上半年考了 多选P46 狭义内容:人员配备、人员补充、人员晋升(依据:企业目标、人员需要、内部分布;内容(:晋升条件、晋升比率,晋升时间)P46 广义:狭义的加上人员培训开发、薪酬计划、职业生涯、其他(劳动组织、员工援助
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