人力资源规划案例.doc
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1、人力资源规划案例1 人力资源战略是指为成功实施企业的整体经营战略,在战略人力资源管理思想与方法指导下, 以保证企业当前及未来人力资源配置的均衡与有效为标准,以维持与提高企业竞争优势为目的而制定的企业人力资源管理的战略方针,原那么与方案。 2 人力资源规划是指企业根据自身的开展战略。目标及内外环境的变化,预测未来企业任务环境对企业人力资源的要求,以保证企业在恰当的时间获得各种需要的人才过程。3企业战略目标是在企业使命与企业功能定位的根底上制定的,为了保证总目标的实现,将其层层分解,形成企业的战略目标体系。人力资源战略的目标存在于企业的战略目标体系中,它是实现企业总体战略目标的保证。4人力资源战略
2、制定是在对企业外部环境与内部条件分析的根底上,根据企业开展战略及其战略目标制定企业人力资源战略方案,确定人力资源战略实施路径,并对人力资源战略实施进展效益与风险评估的过程。5 外部环境经济环境,人口环境,科技环境,政治与法律环境,社会文化环境等方面,内部环境包括企业的发战略,企业文化,企业组织模式,企业自身人力资源管理现状等。6人力资源管理的各种职能,如招聘 任用 培训与开发, 绩效评价 薪酬规划与劳资关系 是严密关联的 而不是各自独立与分散。因此在高度竞争的市场环境中 企业必须通过人力资源规划 合理整合企业全部人力资源,这样才能充分发挥企业的综合竞争力。7每个企业编制的人力资源规划不同,一般
3、来说 一份 企业完整的企业人力资源规划包括人力资源总体规划与人力资源具体业务规划.8 战略规划 是根据企业总体开展战略的目标,对企业人力资源开发与利用的方针,政策与策略的规定,是各种人力资源具体方案的核心,是事关全局的关键性方案。9组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理与应用,组织构造图的绘制,组织调查,诊断与评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。10制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建立的程序,制度化管理等内容。11人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员
4、需求与供给预测与人员供需平衡等等。12费用规划 费用规划是对企业人工本钱,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制.招聘1招聘是指企业为了开展的需要,根据人力资源规划与工作分析的要求,寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员。2招聘工作直接关系到企业人力资源的形成,实施人力资源管理中培训 绩效评估 薪酬鼓励 劳动关系 人员流动等工作环节的前提。招聘决定了企业能否吸纳到适宜的人才有助于降低人员的流动率,有效的招聘能够大大降低人力资源管理本钱,招聘也是企业形象宣传的一条有途径 能在吸纳优秀人才的同时为企业做广告,总之 招聘工作的有效实施对人力资源管
5、理本身与整体企业均具有非常重要的意义。3安招聘渠道不同,企业招聘可分为内部招聘与外部招聘 4内部招聘的来源主要有两个,一下级职位的人员晋升,二是同级职位的人员进展工作调换或工作轮换。5广告招聘是补充各种工作岗位都可以使用的吸引方法,因此应用最为普遍 阅读这些广告的不仅有工作申请,还有潜在的工作申请人,以及客户与一般群众,所以公司的招聘广告代表着公司的形象,需要认真实施。6猎头公司 主要业务受企业委托 搜寻中高级的管理或技术人才。7校园招聘能在校园招聘中找到相当多数数量的具有较高素质的合格申请者,招聘录用的手续相对于简单,而且年轻人的毕业生们充满活力,可塑性强,对于自己的第一份工作具有较强的敬业
6、精神,但校园招聘也有明显的缺乏之处,毕业生缺乏工作经历,对工作与职位容易产生不实现的期望,缺乏解决具体问题的经历,需要大量的培训与企业文化的融合,招聘周期较长,从供需洽谈会的见面到人事关系的接转一般需要半年左右,因此必须提前相当于进展准备工作,导致本钱也比拟高。8 企业可在商业性的职业招聘网站或本公司主要发布招聘信息,网络招聘通常使用招聘管理系统来实现后台简历的存储,筛选等人才选拔工作。9面试是通过主试与被试双方面对面的观察,交谈等双向沟通方式,来了解式人员素质的状况,能力特征及求职应聘动机的一种人员考核,选拔技术,它是人员选拔中最传统,最重要的测试方法,10情景面试可以从多角度全面观察,分析
7、 判断 评价应试者,主要考察应试者的实际工作能力 因此受聘者上岗位可以节省大量的培训费用 情景模拟测试有许多方式 11无领导小组讨论 是指不制定谁充分主持讨论的组长,也不布置议题与议程 更不提要求 但需要发一个简单案例用以介绍一种管理情景其中隐含着一种或数个决策与处理的问题以引导小组讨论根据每一个人在讨论中所起的作用测评这沿既定测评维度予以评分,这些维度通常是主动性 宣传鼓励与说服力 口头沟通能力 组织能力 人际协调团结能力 精力 自信心 创新力 心理压力 耐受力等 应注意的是 这些素质与能力沟通是通过应试者在讨论中所扮演的角色行为来表现的 。培训与开发1对于新进公司的员工来说,要尽快适应并胜
8、任工作,除了自己努力学习,还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说,为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整,需要不断调整与提高自己的技能。基于这两个方面,组织有效培训,以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言,培训工作有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性,要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说,培训工作能够帮助他们适应并胜任工作,对于在岗员工来说,培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能,并帮助他们最大限度开发自己的潜能,而对于公司来说,培训工作会让企业工作顺利开展,业绩不断提高。2 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人
9、才的需要,采用各种方式对员工进展有目的、有方案的培养与训练的管理活动,其目标是使员工不断的更新知识,开拓技能,改良员工的动机、态度与行为,是企业适应新的要求,更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务,从而促进组织效率的提高与组织目标的实现。4讲授法:属于传统的培训方式,优点是运用起来方便,便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递,反应效果差。常被用于一些理念性知识的培训。 5视听技术法:通过现代视听技术如投影仪、DVD、录像机等工具,对员工进展培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式,直观鲜明。但学员的反应与实践较差,且制作与购置的本钱高,内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容,也可用于
10、概念性知识的培训。 6讨论法:按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主,中途或会后允许学员与演讲者进展交流沟通。优点是信息可以多向传递,与讲授法相比反应效果较好,但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递,学员的参与性高,费用较低。多用于稳固知识,训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力,但运用时对培训教师的要求较高。 7案例研讨法:通过向培训对象提供相关的背景资料,让其寻找适宜的解决方法。这一方式使用费用低,反应效果好,可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外,近年的培训研究说明,案例、讨论的方式也可用于知识类的培训,且效果更佳。
11、 8角色扮演法:授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色,其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化,反应效果好、实践性强、费用低,因而多用于人际关系能力的训练。 9自学法:这一方式较适合于一般理念性知识的学习,由于成人学习具有偏重经历与理解的特性,让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法,但此方法也存在监视性差的缺陷。 10互动小组法:也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力,但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。 11网络培训法:是一
12、种新型的计算机网络信息培训方式,投入较大。但由于使用灵活,符合分散式学习的新趋势,节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大,新知识、新观念传递优势明显,更适合成人学习。因此,特别为实力雄厚的企业所青睐,也是培训开展的一个必然趋势。12企业员工培训,作为直接提高经营管理者能力水平与员工技能,为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能,增长员工才干与敬业、创新精神的根本途径与极好方式,是最为重要的人力资源开发,是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着我国参加WTO与世界经济一体化,企业从来没有象现在那样重视培训。本文就培训谈些个人看法,以求创新企业培训。13为了保证培训与开发的方向不偏离组织
13、预定的目标&企业必须制定根本原那么,并以此为指导。具体包括以下几个方面: 14战略原那么企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影,很快会反映到员工工作绩效上;有的可能在假设干年后才能收到明显的效果,尤其是对管理人员的培训。因此,许多企业将培训看成是只见投入不见产出的赔本买卖,往往只重视当前利益,安排闲人去参加培训,而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身.结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户使培训真正变成了只见投入不见产出的赔本买卖.因此&企业必须树立战略观念&根据企业开展目标及战略制定培训规划,使培训与开发与企业的长远开展严密结合. 15理
14、论联系实际,学以致用原那么员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发&与职位特点严密结合,与培训对象的年龄、知识构造、能力构造、思想状况严密结合,目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作,最终为提高企业的经济效益效劳。只有这样培训才能收到实效,才能提高工作效率。 16知识技能培训与企业文化培训兼顾的原那么培训与开发的内容,除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外,还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来,使员工在各方面都能够符合企业的要求。 17全员培训与重点提高相结合的原那么全员培训就是有方案、
15、有步骤地对在职的所有员工进展培训,这是提高全体员工素质的必经之路。为了提高培训投入的回报率,培训必须有重点,即对企业兴衰有着重大影响的管理与技术骨干,特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员,更应该有方案地进展培训与开发。 18培训效果的反应与强化原那么培训效果的反应与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反应指的是在培训后对员工进展检验,其作用在于稳固员工学习的技能、及时纠正错误与偏差,反应的信息越及时、准确&培训的效果就越好。强化那么是指由于反应而对承受培训人员进展的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励承受培训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识,使培训效果得到进一
16、步强化。 1、理论联系实际、学以致用的原那么 员工培训要坚持针对性与实践性,以工作的实际需要为出发点,与职位的特点严密结合,与培训对象的年龄、知识构造严密结合。 2、全员培训与重点提高的原那么 有方案有步骤的对在职的各级各类人员进展培训,提高全员素质。同时,应重点培训一批技术骨干、管理骨干,特别是对中高层管理人员。 3、因材施教的原那么 针对每个人员的实际技能、岗位与个人开展意愿等开展员工培训工作,培训方式与方法切合个人的性格特点与学习能力。 4、讲求实效的原那么 效果与质量是员工培训成功与否的关键,为此必须制定全面周密的培训方案与采用先进科学的培训方法与手段。 5、鼓励的原那么 将人员培训与
17、人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来,让受训者受到某种程度的鼓励,同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作与生活。 优化员工的知识构造,提升技能水平、工作绩效与能力,增强员工对公司的认同感与归属感,创立学习型组织。 二、培训分类:1、 岗前培训: 1新员工到职培训 2调职员工岗前培训 2、 在职培训 3、 专题培训 三、培训流程:1、各部门填写年度培训方案交与管理部审核,审核通过后可向总经理提交?年度培训方案表?,总经理签批后即可组织执行培训工作。 2、临时安排的培训方案,相应部门填写?培训申请单?交管理部,管理部将在初审后上报至总经理进展审批,总经理审批通过前方可由管理部组织实施培训工作
18、。 3、岗前培训 1新员工到职培训由人力资源部负责,内容为: 公司简介、员工手册、人事管理规章的讲解; 企业文化知识的培训; 工作要求、工作程序、工作职责的说明; 请业务部门进展业务技能培训; 2调职员工岗前培训 培训的方式及培训内容由调入部门决定 4、在职培训: 在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率,以更好的协调公司的运作及开展。培训的内容与方式均由部门决定 5、专题培训:公司根据开展需要或者部门根据岗位需要,组织局部或全部员工进展某一主题的培训工作。 6、培训后考核: 培训后的考核由培训部门自行决定,一般包括:培训教师评核,经理评核及员工自评等。 7、培训完毕,由培训教师填写?培训记录
19、?,连同考核表、培训教材、签到表、与一起交与管理部存档。 8、培训中如有关公司机密的内容,受培训员工应严格遵守保密原那么。如有泄漏,公司将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处分。绩效管理1 绩效考核的目的在于借助一个有效的体系,通过对业绩的考核,肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面,而现代绩效管理那么更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开场转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付与奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关
20、注,更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高!2绩效方案制定是绩效管理的根底环节,不能制定合理的绩效方案就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的鼓励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性,强调组织与个人同步成长,形成“多赢局面;绩效管理表达着“以人为本的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者与员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉
21、我们:它是一个管理者与员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者与员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间通常是一年的工作目标与任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标KPI与平衡记分卡表示、3影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及鼓励效应。员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训与开发是可以提高的;外部环境是指组织与个人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,我们是完全不能控制的;内部条件是指组织与个人开展工作所需的各种资源,也是客观因素,在一定程度上我们能改变内部条件的制约;鼓励效应是指组织与个人为达成目标而工作的主动性、积极
22、性,鼓励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中,只有鼓励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了,组织与员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织与员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的鼓励机制激发人的主动性、积极性,激发组织与员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人与组织绩效。4绩效管理发挥效用的机制是,对组织或个人设定合理目标,建立有效的鼓励约束机制,使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人与组织绩效;通过定期有效的绩效评估,肯定成绩指出缺乏,对组织目标达成有奉献的行为与结果进展奖励,对不符合组织开展目标的行为与结果进展一定的约束;通过这样的鼓励机制
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