智能多媒体音箱项目管理_参考.docx
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1、泓域/智能多媒体音箱项目管理智能多媒体音箱项目管理目录一、 公司简介3二、 项目实施阶段4三、 项目整体生命周期10四、 制订项目管理计划12五、 结束项目或阶段18六、 预防20七、 独立的监督22八、 产业环境分析23九、 发展目标25十、 必要性分析26十一、 投资方案27建设投资估算表29建设期利息估算表30流动资金估算表31总投资及构成一览表33项目投资计划与资金筹措一览表34十二、 经济效益及财务分析35营业收入、税金及附加和增值税估算表35综合总成本费用估算表37利润及利润分配表39项目投资现金流量表41借款还本付息计划表43一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xxx(
2、集团)有限公司2、法定代表人:陆xx3、注册资本:870万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-2-257、营业期限:2016-2-25至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓
3、越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。二、 项目实施阶段在项目的基准计划被批准后,就开始进入实施阶段。实施阶段的主要活动是:项目实施活动:按照计划开展项目活动。项目控制活动:获取项目实施的真实状态,和项目计划进行比较。项目变更活动:由于某种原因导致项目计划变更,对变更进行控制。项目实施活动主要体现在工程活动上。项目组成员按照计划进行工程活动,并最终产生项目的可交付物。而在管理活动上,主要是集中在获取项目实际执行状况、监控绩效、及时处理偏差三个环节上。传统上的管理策略是坚持以基准计划为核心,这对于那些不确定性程度不是很高的项目是适
4、当的,这种策略非常强调计划的权威性,前期制订准确的计划,后期严格按照计划去执行。所有这一切都非常依赖于对未来的可预测性上,力图消除或降低不确定性的影响。在这种策略下,项目控制的主要活动就是监测实施绩效和计划之间的偏差程度,包含了进度、成本和范围信息的净值分析技术可以作为度量项目执行绩效的指标。当出现偏差的时候,只有两种简单的选择,要么变更计划,要么采取措施消除偏差。另外一种项目控制策略是充分考虑不确定性的影响。项目在计划时对风险的影响进行了估计,并且预留出项目缓冲来抵御风险发生的影响。在项目实施中,每个任务预留的计划进度都是按照没有风险影响的乐观考虑来安排的,出现任何延误都被认为是风险发生的影
5、响,从而消耗预留的项目缓冲。在这种策略下,项目控制的主要工作就是关注不确定性因素发生的情况,监控项目缓冲的余量,估计项目缓冲是否还有富余来抵御未来的不确定性影响。按照这种策略实施的项目进度计划可分成三部分:已经完成的任务,记录实际发生的进度。未来的任务安排仍然是乐观的。剩余的项目缓冲用于评估未来不确定性的影响。关键链管理的核心是积极应对不确定性,它在一些高度变化的项目中体现了较强的适应性。相对于传统管理模式,关键链管理也有缺陷:由于计划在随着实际发生的状况随时更新变化,使得对未来任务发生的时间点很难再准确预测了。上述两种项目控制策略都是关注项目的范围、进度和成本绩效。实施阶段的另外一个重要管理
6、工作就是对项目质量的掌控。项目质量的实现包含两个层面的工作:第一,需要建立质量保证体系,这是制度建设层面的要求;第二,在实施上,关注事前的预防工作和事后的质量控制活动。虽然对质量实际结果的判断都要在项目后期才能进行,但在项目计划以及前期的实施中就可以得到很多信息,并可以依据这些信息预测后期的结果:项目是否建立了质量保证体系?在制订项目计划时,是否安排了足够的质量管理活动?项目实施中,预防活动是否得到足够重视?独立的质量保证是否在有效地监督项目运行?项目实施阶段的控制活动主要集中在了解项目的4个目标完成的真实状况上。4个目标中需要特别关注范围目标。因为项目范围是进度、成本和质量的基础。范围目标的
7、确定包含两个方面:一方面,需要确保后续的实施遵循事前计划的目标;另一方面,需要保证目标本身是正确的。这就是“适用性质量”的概念。实现适用性质量的活动是质量控制的确认活动,确认活动的目的是检查项目的范围目标和客户期望相一致。检查分为两个部分:第一,确认项目的产品范围构成和客户期望一致;第二,确认交付结果应该达到的要求和客户期望一致。这一活动必须在真正开始构造交付结果之前,由客户参与来实施。这就是确认活动难以实施的最大障碍,因为客户很难在看到交付结果之前就作出判断,所以几乎所有有效的确认活动都在试图帮助客户去想象未来的交付结果,并以此来做判断。只有得到客户确认的项目范围目标才能作为后续实施活动的参
8、照基础,否则就会作“有效率没效果”的事情。确认范围活动的目的也是同样的。但在项目管理里的确认范围更接近最后的验收活动,其目的是确认买方对交付结果的认可,而不同于前期以查错为目的的质量控制活动,所以不能单纯依赖最后阶段的确认范围活动。由于项目范围来源于客户的需求,这种需求有可能在项目实施期间产生变化。所以我们还需要通过控制范围活动来有效地控制这种变更请求,使它能够被正确地反映在项目成果中,而不对项目产生负面影响和冲击。项目管理活动的主要作用就是确保在预定的进度和成本之内实现范围和质量目标,这也是项目核心知识领域所涉及的管理过程最主要的目的。除此之外,还有一大类辅助知识领域中的活动,对项目的有效运
9、行也是非常有用的。项目沟通管理是传递项目信息、获取项目执行绩效的主要管理活动。在项目初期就建立正规的信息发送渠道和方式,对于保障项目顺畅运行非常关键。其执行关键点包括:建立定期的汇报机制。对报告发送的内容和格式作出约定。建立适当而有效的项目绩效衡量指标。除此之外,项目沟通管理中另外一项重要活动就是对干系人的管理。大多数情况下,干系人将得到定期的项目绩效报告。但在如下几种情况下,将会引入干系人作决策:当项目出现较大偏差时,需要通报干系人,并且表明可能带来的影响或风险,需要以及需要采取何种措施纠正。当项目需要进行变更的时候,变更控制委员会(包含干系人)将对变更作出评估和决定。当项目出现重大问题时,
10、需要及时通报干系人,并共同讨论采取何种措施进行应对。显然,引入干系人进行决策几乎都是项目出现了和计划不一致的情形,在这个时候,由于干系人各自的目标和意向并不趋于一致,这种决策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。项目风险管理活动在项目进行中是一种持续性的管理活动,其目的就是不断评估影响项目的不确定性因素,积极提前做好准备工作。风险管理活动的关键点是识别风险,但风险识别的能力是一种高度经验性的活动,而风险意识却是“态度”层面的。在项目实施中,管理者需要不断提高项目组成员的风险意识,以此不断积累应对风险的经验和能力。同时,关键链管理模式是一种主动性的风险管理方法,值得在实践中推广。随着社会分工的细化
11、,项目越来越多地采取了外包或外购的形式,这就是项目管理中涉及的采购管理活动。在实践中,采购管理需要关注两个要点:第一,选择好的供应商;第二,监督和管理好合同的执行。选择供应商是在交付结果之前进行的,需要承担供应商是否会兑现承诺的风险,所以判断供应商的标准绝不是其报价的高低,而是其随后是否可以正常交付合同的不确定性程度。降低风险的途径有两种:第一,选择在业界信誉和口碑好的供应商;第二,选择和自己合作过的供应商。其出发点都是一致的,就是通过它过去的表现来减低未来的不确定性。选择了信任的供应商,下一步就是管理好合同的执行。项目执行方在此时的角色恰好是买方,只要把自己的位置调换一下,用学到的项目管理知
12、识去审视供应商的合同实施过程,就可以事先做好保障合同执行的各种措施。最后需要谈谈最重要的部分人力资源的管理。人力资源是所有资源中最重要的资源。高绩效的人力资源管理是项目成功的重要保证。人力资源管理主要靠两个方面:硬性的制度建设和软性的组织文化影响。制度建设包括:制定工作规章制度和流程,建立绩效考核体系等明确被要求遵守的一系列条文。制度作为实现绩效的底线,也是对大规模群体进行约束的一种有效方法。制度建设强调了每个人必须遵守的共同准则,建立了公平、公正的环境,但也容易忽视人与人之间的差异性,以及人力资源最独特的一面“感性”对绩效的影响。而组织文化可以对这一不足进行有效补充。好的组织文化可以帮助团队
13、获得远超底线的绩效表现。不同类型的组织所需要形成的文化细节或许不同,但都需要关注一些共同的要素:组织内部强调人与人之间的合作关系,形成一个良好的人际关系网络和群体。对个体关注满足其精神需求。强调组织目标和个体目标的一致性。三、 项目整体生命周期任何以项目为运作基础的组织首先要做的事情就是确定项目的生命周期模型。确定项目生命周期模型的目的是把整个项目划分成若干个目的明确的阶段,每个阶段结束时都设定一个用于检查的里程碑以确保该阶段活动达到了预定的目的。大多数组织都会在组织层面建立一个通用的项目生命周期模型。由于进行阶段划分的里程碑起着“检查哨卡”的作用,所以很多公司的项目生命周期模型看起来就像一个
14、拥有若干个门的流程图,也经常被称作“NGates”。下面给出一个相对通用的项目生命周期模型作为本章讲解项目管理实践的基础。这个模型和先前的论述是一致的。一般的项目都会分成4个或5个阶段:立项阶段:识别和把握市场机会,确定项目的商业需求,进行一些前期的可行性研究。本阶段活动完成的里程碑是立项评审,该活动用来最终确定组织是否投入资源来启动项目。本阶段的多数活动都是围绕着组织实施该项目所获得的收益和投入的成本来进行的。计划阶段:明确和细化项目的目标,包括项目范围、进度、成本和质量目标。制订实现目标的工作计划。经过评审并被确认的计划将作为后续项目实施活动的基线。本阶段活动完成的里程碑是项目计划形成的基
15、线。实施阶段:按照计划进行项目实施。这还包括对项目实施活动进行控制,必要的时候会变更项目计划。本阶段活动完成的里程碑是项目的可交付物全部完成,并经过验证达到项目要求。收尾阶段:项目干系人对项目成果进行验收、归纳和整理项目文档。本阶段活动完成的里程碑是项目结束。维护阶段:大多数项目在收尾阶段就正式结束了,但客户却可能在应用项目成果的过程中出现各种各样的问题,所以组织还必须设立专门的机制进行项目成果的后续维护工作。前面的基础知识都是按照知识领域来讲述的,但在实际操作上,所有这些知识点都是集成在一起实践的。项目整体管理的过程就是把分散在各个知识领域中的过程集成在一起,但在本书前面介绍整体管理过程的时
16、候,并没有讲述各个细化的过程。而在本章中,在我们学习完了所有知识领域的过程后,按照实际操作的顺序再次把各个知识点串接起来。四、 制订项目管理计划(一)计划的作用管理活动最基本的原则是:任何工作开展之前必须先做周密的计划。一个项目的最终目的是实现由范围、质量、时间和成本4个要素所定义的项目目标。所以,需要制订实现和满足这4个目标的范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。人力资源、沟通、风险和采购管理有助于项目目标的完成,所以也必须对这几个方面的活动作出计划和安排。这一要求其实并不难理解,但我们需要知其然并知其所以然,需要理解计划的真正作用。计划的作用如下:第一,有效地配置资源,减少重叠和浪费,提
17、高项目的实施效率。第二,有了计划,就使得后面的实施活动有了参照物。计划设定了项目活动的目标和标准,以便于在实施中进行控制。如果没有计划,怎么判断在执行中是否一切正常呢?一份良好的计划可以帮助我们随时将实际的绩效与计划进行比较,及早发现偏差,及时采取必要的纠正措施。没有计划,所谓的“控制”就无从谈起了。第三,要做计划,就必须对未来做出预测,并以此来规划未来的活动安排。项目的特征之一就是不确定性,这就使得对未来作出预测的活动会受到影响。做计划的目的就是强制计划的编制者去预测未来。对那些不确定性程度确实很高的项目,这种预测会让我们更加清楚地知道:计划中的哪些部分,我们有足够的信心认为未来就会如此发生
18、;但其他部分,却可能是我们不清楚,甚至是没有信心的地方,这些地方就是项目未来执行中需要特别关注的问题。若在计划阶段就把这些未来的不确定性因素识别出来,并积极采取措施加以防范和解决,就可以提高项目成功的概率。第四,制订计划过程活动本身就是一种建立高效团队的必要过程。它使所有有关人员了解了项目的目标和为达到目标必须作出的努力。在项目实施过程中,团队能够根据最终的目标很好地协调,相互之间会更有效率地合作。而缺乏计划则会使团队成员目标不明确,导致实现目标的过程失去效率。有关计划的争论一直是管理学上的热点之一,争议主要集中在两个问题上:第一个问题:制订计划的管理者和组织,其绩效一定比不制订计划的更好吗?
19、凭直觉来说,你会认为答案是肯定的,许多证据也都支持这种观点,但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。许多研究试图检验计划与绩效的关系,这些研究得出了下述结论:首先,一般地说,正式计划通常与更高的绩效相联系。其次,高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后,在这些研究中,凡是正式计划未能导致高绩效的情况,般都是因为环境的原因。第二个问题:我们经常说“计划赶不上变化”,既然无法准确地预测所有的变化,那么制订一个不准确的计划是不是在浪费管理者的时间?其实,最终结果仅仅是计划的目的之一,做计划的过程本身就很有价值。即便是最终结果没有完全达到预期目标,但也会迫使
20、管理者认真思考要干什么和怎么干,搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的,将会把偏离方向的损失减至最小,这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化,无论管理者如何计划,变化总会发生。由于项目的不确定性,计划应当是一种持续进行的活动。最初的项目计划也是在一定假设的基础上制订的。项目不确定性的程度随着项目实施的进展而发生变化,项目计划也应该根据假设条件的变化适时更新。(二)项目的计划过程项目计划活动的目的就是回答项目该怎样完成。我们将问题一步一步深入细化:项目最终需要获得什么成果?实施什么活动才能获得这些成果?实施这些活动需要付出怎样的代价?上面这三个问
21、题反映了项目计划的制订过程。第一,要搞清楚项目最终要完成什么。这个问题的答案最终以项目的交付成果来表示。这个交付成果可以是现实存在的物理产品,也可以是一项非物质形式的服务,例如看一场电影等。这就是前面所提出的项目范围目标,是项目干系人最主要的关注点。通俗来讲,买卖双方必须先搞清楚买卖的东西是什么。这里所指的项目范围都是项目可交付成果,也就是最终交付的产品,所以我们又称某为“产品范围”,以区别于下述的“工作范围”。第二,既然已知项目的完成成果,作为项目的实施方需要据此来编制计划需要完成哪些活动才能实现这些交付成果。这些活动计划就构成了完成项目所需要的所有工作,我们称之为项目的“工作范围”。产品范
22、围和工作范围共同组成了项目范围目标,比之前的表述有了扩展。第三,我们要估计实施这些项目工作范围内活动所需要的资源这包括时间、物质和人力资源。上面的分析说明了项目的计划过程就在于分解项目的产品和工作范围,为其合理安排相应的资源。简单来说就是:完成什么?怎么完成?需要什么来完成?至此,一个大致的项目计划过程就有了雏形,对应到项目管理知识体系当中。定义范围:将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终被认可的正式项目范围说明书,明确定义了项目的产品范围。这一结果将接受干系人的评审,作为项目后续活动的基础。制定工作分解结构:将根据项目范围说明书所阐述的产品范围进行细化,产生完成项目成果所需要的工作范围,其
23、结果是以工作分解结构形式来表示的项目范围。以上两项活动都属于范围管理活动范畴,其目的在于得到项目的产品范围和工作范围。在产生了表示项目范围的工作分解结构之后,就需要对实施项目的活动进行资源分配,也就是时间和成本上的计划编制。这包括两个相互关联的计划过程:时间计划构造过程和成本计划构造过程。前者关注时间资源的分配,后者则是关注物质资源的调度。时间的计划过程包括如下内容:定义活动:识别项目所需要的具体工作和活动。排列活动顺序:定义活动之间的依赖关系。资源估算:估计活动所需要的资源数量。历时估算:估计活动所需要的时间资源。进度计划编制:根据上述成果最终生成完整的进度计划。上述活动其实就是一个项目进度
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