宠物服饰公司总体战略【范文】.docx
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1、泓域/宠物服饰公司总体战略宠物服饰公司总体战略目录一、 产业环境分析2二、 必要性分析5三、 超额利润资源基础模型5四、 超额利润的产业组织模型7五、 进入模式的动态9六、 出口11七、 技术的变革12八、 全球经济16九、 稳定型战略的定义与特征18十、 稳定型战略的优缺点20十一、 增长型战略的类型22十二、 增长型战略的定义与特征45十三、 紧缩型战略的类型47十四、 紧缩型战略的优缺点51十五、 公司概况52公司合并资产负债表主要数据53公司合并利润表主要数据53十六、 发展规划分析53十七、 项目风险分析57十八、 项目风险对策59十九、 法人治理61一、 产业环境分析坚持高端化、智
2、能化、服务化和绿色化导向,聚焦发展十大千亿级产业,构建现代农业为基础、战略性新兴产业为引领、先进制造业和现代服务业“双轮驱动”的现代产业体系,推动产业迈向中高端。突破发展战略性新兴产业。以重大技术突破和重大发展需求为基础,促进新兴科技与新兴产业深度融合,整合资源聚焦发展新材料、高端装备、新一代信息技术三大产业,打造先导性和支柱性产业。积极推动生物医药、海洋高技术、节能环保、新能源等新兴领域创新和产业化,加快培育未来产业竞争优势。聚焦细分领域,组织实施一批国家重大科技专项、产业化项目和创新应用示范工程,形成一批拥有自主知识产权的技术和产品,培育一批行业龙头企业,建设一批专业园。创新技术、人才、土
3、地、财税等支持方式,提高政策措施精准性。推动优势制造提升发展。坚持绿色化、高端化、集群化方向,择优布局产业补链型、行业先进型和国家生产力布局重大项目,打造世界级绿色石化产业基地。推进能源产业清洁、低碳、高效发展,打造华东地区重要能源产业基地。加快智能制造为主体的技术改造,提升汽车产业制造水平和整体竞争力。适应个性化、柔性化和智能化生产模式,推动纺织服装、家电家居、文体用品等优势制造主动嫁接互联网和工业设计,实现产业时尚化发展。深入实施“四换三名”和“浙江制造”品牌建设工程,提升企业制造工艺、技术装备与研发设计能力,坚决淘汰落后产能,推动优势制造向现代智造转型。坚持高端化、智能化、服务化和绿色化
4、导向,聚焦发展十大千亿级产业,构建现代农业为基础、战略性新兴产业为引领、先进制造业和现代服务业“双轮驱动”的现代产业体系,推动产业迈向中高端。以重大技术突破和重大发展促进生产方式和组织模式创新。实施制造强市战略,突破一批基础材料和关键部件、工艺和技术,培育一批创新型龙头企业,打造一批有国际影响力的制造业创新中心。推进工业化与信息化深度融合,大力发展智能制造、敏捷制造、精准制造和互联定制,创新营销模式,提高产品附加值和行业竞争力。推动优势企业实施跨国并购、兼并重组,强化产业链整合,积极向系统集成服务商转型。深入实施小微企业三年成长计划,提高中小企业“专精特新”水平,发展一批主营业务突出、竞争力强
5、、成长性好的专业小巨人企业。随着社会经济的持续稳定发展,以及城市化进程的逐渐加快,人类的精神生活与物质生活得到不断改善,再加上人口老龄化步伐的加速,独生子女家庭和丁克家庭的逐渐普及,国内越来越多的人把饲养宠物当成自己的休闲伴侣以及情感寄托。宠物的角色发生了改变,其生活条件当然也会相应改变,部分饲主会给宠物选购服饰用品,帮助宠物保暖并打扮,例如带帽防寒服、防水皮夹克、帽子、公主裙、毛衣、旗袍、头饰、领结等,这也推动了我国宠物服饰市场的持续发展。近年来,随着我国居民生活和消费水平的逐渐提升,以及宠物饲养观念的进一步普及,我国养宠人数不断提升,发展到2019年我国犬猫养宠人数已经增长至6150万人以
6、上。养宠人数不断增长,为我国宠物行业发展提供空间。根据2019年中国宠物行业白皮书发布的相关数据显示,从2015年的978亿元发展到2019年,我国宠物行业市场规模增长至2024亿元,年均复合增长率达到19.9%,预计在2023年将超过3200亿元,市场发展潜力巨大。而宠物服饰作为其细分领域之一,也有着强劲的发展势头。随着宠物消费市场规模正在快速增长,宠物服装在市场的占比也在不断提高。根据2019年淘宝&天猫发布的相关交易数据显示,在2019年,我国宠物服饰配件交易额达到7.25亿元,较上一年增长了近5.7个百分点,而即使是在疫情影响下,还能保持着良好的增长势头。可以看出,我国宠物服饰行业发展
7、前景大好。从细分市场来看,根据2019年淘宝&天猫发布的相关交易数据显示,宠物服装/雨衣的交易额达到4.76亿元,占据着市场超过65%的比重,是我国宠物服饰配件行业的主流产品;其次为生理裤,交易额达到0.51亿元,占比约为7.0%;而挂饰/挂牌的交易额排名第三,约为0.49亿元,占比约为6.8%;另外还包括宠物鞋、宠物围巾、宠物背包、袜子、帽子、头饰、领结等一系列宠物服饰的细分配饰,但市场交易额相对较小,均未达到亿元以上。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能
8、力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势,事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间
9、的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征。这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用,能力变得更强,也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单
10、得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础,只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移,许多资源都可以模仿或可以替代,因此,单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力,单个资源经常互相整合在一起,
11、而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此,公司为了形成愿景和使命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件。四、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代,外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响
12、更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础,I/O模型有四个基本假设。(1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高
13、潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战
14、略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而,由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企业来减少竞争者,提高行业进入壁垒。因此,合资企业可以,增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的可能性;反之,则更容易导致失败。因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首
15、要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力。五、 进入模式的动态有多种因素会影响公司进入国际市场的模式。最初,通常是采用出口模式进入市场,因为这种模式不需要具有国外生产方面的专业知识,只需要对分销渠道进行投资即可。特许经营有助于产品的改进,这也是进入市场所必需的,正如日本小松公司的案例一样。战略联盟是目前非常流行的进入模式,因为这种模式能够让公司与市场上有经验的伙伴进行合作。正是出于此原因,地域多元化的公司经常在环境不稳定的情况下使用战略联盟,如风险比较大的新兴经济体。但是,如果知识产权在这些新兴经济体中得不到有效的保护,行业中公司的数量将会急剧增加,全球化整合的需要也会提高,那么新
16、建全资子公司和合资公司这样的模式将会更受青睐。但总体来说,在公司进入市场的早期阶段,采用进口、特许经营和战略联盟这三种模式的效果会更好一些,也更有利于提高市场占有率。当公司想要在国际市场上获得强有力的市场地位时,则可以采用收购、绿地投资和合资公司三种进入模式。因此,为了进入全球市场,公司应根据当前形势来选择最合适的进入模式。在另外一些情况下,公司会对不同的市场采取不同的进入模式,但不是全部采用。进入模式的选择是多种因素共同作用的结果,主要包括行业竞争状况,国家情况和政府政策、公司的独特资源以及能力和核心竞争力。六、 出口许多公司都是首先通过出口进入其他国家的。出口是指公司将本国市场上生产的产品
17、输送到国际市场。总部位于密苏里州勘萨斯城的制造公司WesternForms就成功地运用了出口这种模式。该公司主要为混凝土建筑提供铝形成系统,拥有近200名员工。2010年,WesternForms凭借在印度的上百万美元的销售收入得到了美国国际贸易局,的认可。有官员指出,WesternForms公司是一个很好的榜样,不论行业和全球经济如何起伏跌宕,它总是能持续进行国际多元化。WesternForms之所以选择出口模式并不奇怪,因为对小公司来说,这是最流行的进入模式。有越来越多的小公司开始实施国际化战略。据估计,到2018年,美国将有一半的小公司实施国际化战略,它们中大多数公司都将采用出口模式。选
18、择出口模式,公司不必在进口国建立业务部门,但是必须拥有自己的产品营销和分销渠道。一般来说,公司可以与进口国的有关公司签订合同来完成产品的营销和分销活动。出口的成本主要包括运输成本和根据进口国的政策征收的关税。而出口的一个缺点是,缺乏对产品在进口国的营销和分销的有效控制。另外,与进口国的营销和分销商签订的合同也需要公司支付高额的费用,这也会影响公司的赢利。实践证明,国际成本领先战略能够提高公司对发达国家的出口业绩,而国际差异化战略则更容易在新兴经济体中取得成功。公司通常会更多地向邻国出口产品,因为运输成本比较低,相似性比较大。例如,美国在北美自由贸易协定中的伙伴加拿大和墨西哥,占到了得克萨斯州出
19、口总额的一半还多。互联网为公司的出口提供了很多便利条件。无论公司规模大小,都可以利用互联网获取国外市场的重要信息,评估目标市场,研究竞争状况,发现一系列潜在的顾客群。政府也通过互联网为出口申请和进口许可提供有利条件,从而进一步促进国家间的贸易往来。七、 技术的变革目前,技术的现状和发展趋势可以分为三类:技术扩散和突破性技术、信息时代,以及不断增加的知识密度。通过这一分类我们可以看到,技术正在改变竞争的本质,并影响多变的竞争环境。1、技术扩散和突破性技术技术扩散的速度是指一项新技术从研发到能够实现和利用的时间,在过去的1520年间,速度得到了飞速提高。在美国,电话用了35年进入25%的美国家庭,
20、电视用了26年,收音机用了22年,电脑用了16年,而互联网只用了7年的时间。“持续创新”一词就是用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的。新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期,把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司。事实上,当技术的传播和扩散使得产品同质化时,或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。创新不断地推动着全球经济的发展,全球经济以创新为中心不断运转。新技术的另一个标志是公司可能只需要1218个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息。在全球化经济下,竞争对手在短短几天之内就可以模仿企业的成功竞争行为。这就意味着,技术扩散速度降低了专利
21、的竞争优势。如今,只有少数几个行业中的专利能够成为技术保护的有效手段。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。在当今的竞争市场上经常会出现突破性技术,例如,iPod、iPad等产品的技术被认为代表了全新的、突破性的技术。虽然一项突破性技术可以创造出一个新的产业,但同时它也会损害原有产业中的公司,例如电子阅读器与电子书等对传统图书业的冲击。原有产业中公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整,并借助多元化手段来获取新技术。2、信息时代最近几年,信息技术发生了翻天覆地的变化,如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等,这些仅仅是其中几个由技术的发展所带来的信息使用多
22、样化的例子。这些变化带来的一个重要结果是,正确、高效地获取和使用信息的能力,已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源。只要能有效利用技术,中小企业就可以在与大公司的竞争中拥有更多的灵活性。信息技术的变化和扩散的速度还在继续加快。截至2015年,全球个人电脑已超过10亿台,智能手机出货量14.4亿部。在目前的竞争格局下,信息技术的成本不断下降,信息的获取更加便利。低价计算机的增加及其通过计算机网络的相互联系,进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此,在全世界,包括新兴经济体,任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。互联网是导致超级竞争的另外一个技术创新。全世界有越来越多的人使用互联网,互联网提供
23、了一个可供任何一台计算机进行信息交流的平台。据统计,目前,互联网网民已突破30亿,我国网民高达6.7亿,这对许多行业都产生了深远的影响。我们的生活与工作方式也在互联网的影响下发生了巨大的改变。3、不断增加的知识密度知识(信息、智能、专长)是技术及技术应用的基础。在21世纪的竞争格局下,知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。实际上,从20世纪80年代开始,竞争的基础已从有形资源转变为无形资源。例如,沃尔玛通过其特有的供应链管理方法以及顾客、供应商的信息联系,改变了整个零售行业。顾客、供应商的关系是一种重要的无形资源。知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源,包括知识在内的无形资源
24、日益成为利益相关者价值的一部分。据布鲁金斯学会估计,无形资源对价值的贡献率几乎达到了85%。如果公司能够掌握智能,并将智能转化为实用知识在公司内部迅速传播,将会提高公司获得竞争优势的可能性。因此,公司必须培育和获取知识,将知识与组织进行整合,以增强获取竞争优势的能力。进行创新必须拥有牢固的知识基础。如果缺乏必要的内部知识资源,公司不太可能在研发上投入大量资金。由于知识外溢是普遍存在的,因此,公司要不断学习,建立知识库。知识外溢有多种途径,其中之一就是雇用竞争对手的专业员工和管理者。知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用于生产领域。另外,公司还必须建立通畅的知识传播渠道,使知识在公司内部的任
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