甘特图(Gantt chart)又叫横道图.doc
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1、甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在第一次世界大战时期发明的,以亨利L甘特先生的名字命名,他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。 其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出,它假设每项活动的作业时间是确定值,重点在于费用和成本的控制。 PERT出现是在1958年,由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是,PERT中作业时间是不确定的,是用概率的方法进行估计的估算值,另外它也并不十分关心项目费用和成本,重点在于时间控制,被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开
2、发研究项目。 随后两者有发展一致的趋势,常常被结合使用,以求得时间和费用的最佳控制。 20世纪60年代,项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域,但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功,由此风靡全球。国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣,并逐渐形成了两大项目管理的研究体系,其一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会(IPMA);另外是以美国为首的体系美国项目管理协会(PMI)。在过去的30多年中,他们的工作卓有成效,为推动国际项目管理现代化发挥了积极地作用。 项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。项目管理(Project Mana
3、gementpm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称.。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。台湾省叫项目专案。 项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中,甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的,因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。 项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理,也不同于常规的政府和独特的管理内容,是一种完全不同的管理
4、活动。项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理,而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。 项目管理的创新性包括两层含义:其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理,其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法,都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。施工项目的成本控制,通常是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。施工项目的成本目标;有企业下达或内部承
5、包合同规定的,也有项目自行制定的。但这些成本目标,一般只有一个成本降低率或降低额,即使加以分解,也不过是相对明细的降本指标而已,难以具体落实,以致目标管理往往流于形式,无法发挥控制成本的作用。因此,项目经理部必须以成本目标为依据,联系施工项目的具体情况,制订明细而又具体的成本计划,使之成为“看得见、摸得着、能操作”的实施性文件。这种成本计划,应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额,既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据。由于项目管理是一次性行为,它的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历
6、史使命。在施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,得失在此一举,别无回旋余地,有很大的风险性。为了确保项目成本必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。从上述观点来看,施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。然而项目成本的降低,除了控制成本支出以外,还必须增加工程预算收入。因为,只有在增加收入的同时节约支出,才能提高施工项目成本的降低水平。1.2.2 项目成本管理 随着市场经济体制的建立和完善,市场竞争亦日趋激烈,广电网络公司的利润空间也越来越小。网络建设项目、工程建设项目、干线维护等项目的建设都需花费公司大量的资金。公司能否在竞争中立于不败之地,关键在于公司能否为业主提供质
7、量高、工期短、造价低的项目产品,而公司能否获得较大的经济利益,关键在于有无有效的成本控制手段。公司间的竞争实质上就是成本竞争,项目管理作为成本责任管理中心的一环,是公司能否取得效益的根本环节。因此,对项目成本的管理控制便是公司降低成本的关键节点。只有及时、准确、有效地做好工程项目成本控制,才能实现项目盈利最大化和成本最小化的目标,从而使公司获得可持续发展的源动力。间接费用包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松,极易失控,因此项目部要精简项目机构,避免人浮于事,行政办公用品,一律要有计划采购,一律要登卡使用。项目机构的设置要因事设职、因职选
8、人、各司其职、各负其责,最好选择一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。当前,特别应控制的是项目部的招待费,要根据工作制定招待标准,并严格控制办公费用、交通工具等开支,必须厉行节约,可采取部门包干,节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。逐级落实成本责任制,确保成本目标完成,横向到边,纵向到底。即:公司层面,对每一个新中标项目,由公司经核部门牵头,会同工程部、开发部、物设部、项目经理、项目总工,根据施工合同及投标文件,在现场查勘、工程数量实测、施工组织方案优化基础上,按公司内部工序单价,在开工一个月内完成项
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