《持续盈利》(110页PPT).pptx
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1、创道管理顾问持续盈利持续盈利创道管理顾问沟通有益,你一定有收获沟通有益,你一定有收获创道管理顾问2.9年与百年老店年与百年老店根據美國財富(Fortune)雜誌的調查數據,美國大約有62%的企業壽命不超過5年,只有2%的企業能存活50年,中小企業平均壽命不到7年,大企業平均壽命不足40年;一般的跨國公司平均壽命10至12年;世界500強企業平均壽命40至42年,1,000強平均壽命30年。日本日經實業的調查顯示,企業的平均壽命為30年。中國大陸改革開放以來,企業汰舊換新的速度快得嚇人。集團公司平均壽命7至8年,小企業的平均壽命2.9年,每年有近100萬家企業倒閉。在北京中關村(IT企業聚集區)
2、註冊有6,000家企業,壽命超過8年的不到3。還有調查顯示,一個產品的平均壽命不超過2.7年。摘自新浪网摘自新浪网创道管理顾问不能持续盈利之十大痛现状不能持续盈利之十大痛现状以扩大市场份额和规模为导向,陷入无利润经营状态,骑虎难下以扩大市场份额和规模为导向,陷入无利润经营状态,骑虎难下组织缺乏洞察力,对外部环境认识不足,不会看风向组织缺乏洞察力,对外部环境认识不足,不会看风向组织缺乏创新力,不能设计出适合自己的盈利模式组织缺乏创新力,不能设计出适合自己的盈利模式不认识自己,不能客观地评估自身的资源和执行能力不认识自己,不能客观地评估自身的资源和执行能力面面俱到,没有核心竞争优势面面俱到,没有核
3、心竞争优势忽略对执行能力的建设,想得到,做不到忽略对执行能力的建设,想得到,做不到市场变了,目标不变,盈利的策略不变市场变了,目标不变,盈利的策略不变有目标却没有匹配的运营计划有目标却没有匹配的运营计划盈利方式雷同,千军万马,同过独木桥盈利方式雷同,千军万马,同过独木桥只顾眼前,不想以后,胜利一时只顾眼前,不想以后,胜利一时创道管理顾问我们将学习讨论以下内容我们将学习讨论以下内容第一篇第一篇 树立科学的持续盈利观树立科学的持续盈利观第二篇第二篇 持续盈利模型持续盈利模型第四篇第四篇 盈利模式设计盈利模式设计第三篇第三篇 盈利环境分析盈利环境分析第五篇第五篇 实施管理实施管理送给每一位总经理送给
4、每一位总经理创道管理顾问以利润的角度分析科龙案例以利润的角度分析科龙案例为什么?为什么?科龙是中国制冷业的龙头老大,销售额达到数十亿元,市场科龙是中国制冷业的龙头老大,销售额达到数十亿元,市场占有率第一,占有率第一,20012001年科龙巨亏年科龙巨亏1515亿元后,被格林科尔收购。亿元后,被格林科尔收购。因为科龙没有以利润为中心进行企业设计,而是以市场份额因为科龙没有以利润为中心进行企业设计,而是以市场份额和规模为导向,资源与执行力跟不上。和规模为导向,资源与执行力跟不上。创道管理顾问第一篇第一篇树立科学的持续盈利观树立科学的持续盈利观 第一章第一章 以利润为中心以利润为中心 第二章第二章
5、知己知彼知己知彼盈利模式设计的前提盈利模式设计的前提 第三章第三章 盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性 第四章第四章 实施管理实施管理持续盈利的关键持续盈利的关键 第五章第五章 持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展的协调发展创道管理顾问第一章第一章以利润为中心以利润为中心1.1 1.1 市场份额陷阱市场份额陷阱在现在市场越来越细分的状况下在现在市场越来越细分的状况下,尤其是对于成长型企业尤其是对于成长型企业来说来说,片面追求市场份额是致命陷阱片面追求市场份额是致命陷阱都要争第一的战略目标对市场份额的片面追求
6、价格竞争大众化营销策略产品同质化利润下降亏损,甚至破产创道管理顾问第一章第一章以利润为中心以利润为中心1.2 1.2 规模陷阱规模陷阱单一规模导单一规模导向的战略设向的战略设计计人力资源匮乏、管人力资源匮乏、管理失控理失控资金链断裂资金链断裂亏损、被迫亏损、被迫出售、破产出售、破产对于成长型企业,过分追求规模化,同样会导致亏损、出对于成长型企业,过分追求规模化,同样会导致亏损、出售、破产的命运。售、破产的命运。创道管理顾问第一章第一章以利润为中心以利润为中心1.3 1.3 科学发展观科学发展观争取数量增长争取数量增长,还是价值增长还是价值增长?企业价值表现为:利润额、销售利润率、利润增长率、资
7、企业价值表现为:利润额、销售利润率、利润增长率、资产效产效以利润为中心,逐步增强执行力是持续盈利的核心理念!以利润为中心,逐步增强执行力是持续盈利的核心理念!创道管理顾问第一章第一章以利润为中心以利润为中心1.4 1.4 利润导向利润导向形成以利润为导向的经营风格,让每一个员工尤其是管理形成以利润为导向的经营风格,让每一个员工尤其是管理人员以利润为导向开展工作!人员以利润为导向开展工作!拒绝单纯增长而不谈毛利的方案!拒绝单纯增长而不谈毛利的方案!杜绝浪费、奢华杜绝浪费、奢华费用对毛利的影响实在是太大了!费用对毛利的影响实在是太大了!创道管理顾问第二章第二章知己知彼知己知彼盈利模式设计的前提盈利
8、模式设计的前提3.1 3.1 知彼知彼发现机会与威胁发现机会与威胁东南风东南风 不善水战不善水战 千船联营千船联营外部环境运用的经典战役外部环境运用的经典战役:赤壁之战赤壁之战创道管理顾问第二章第二章知己知彼知己知彼盈利模式设计的前提盈利模式设计的前提3.2 3.2 知己知己认识自身的优势与劣势认识自身的优势与劣势正确评估你的执行力:不能太高估与太轻视正确评估你的执行力:不能太高估与太轻视整合运用资源整合运用资源大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执行能力。大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执行能力。创道管理顾问第三章第三章盈利模式应保持一定的稳定性和灵活盈利模式应保持一定的稳定
9、性和灵活性性 来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性,来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性,要有不同方案的准备和应急措施。如要有不同方案的准备和应急措施。如PPAPPA事件,今年的宏观事件,今年的宏观调控、非典。调控、非典。一般规律:每五年改变一次盈利模式,每年对战略进行一次一般规律:每五年改变一次盈利模式,每年对战略进行一次审计和调整。审计和调整。重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性。内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性。创道管理顾问第四章第四章实施管理实施管理持
10、续盈利的关键持续盈利的关键抽屉战略抽屉战略没有执行的战略没有执行的战略A A 不可执行的战略不可执行的战略指引错误的方向指引错误的方向B B 领导人的不坚定领导人的不坚定抽屉战略抽屉战略在战略执行中普遍存在的两方面问题在战略执行中普遍存在的两方面问题从优秀到卓越的飞轮原理从优秀到卓越的飞轮原理行百步者半九十。山顶的无限风光行百步者半九十。山顶的无限风光创道管理顾问第五章第五章持续盈利就是盈利模式、盈利控制持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展与实施管理的协调发展事实证明:在低增长的行业中优秀的公司仍然通过创新盈事实证明:在低增长的行业中优秀的公司仍然通过创新盈利模式,实现了高利润回
11、报。利模式,实现了高利润回报。如:可口可乐、通用电气、如:可口可乐、通用电气、SWATCH SWATCH 高利润盈利模式一定高利润盈利模式一定存在!存在!竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到不可复制竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到不可复制的独特性。如:戴尔电脑。的独特性。如:戴尔电脑。创道管理顾问第一篇小结第一篇小结你做到了吗?你做到了吗?1、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略2、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心?3、在战略设计之前,你充分地分析了机会、威胁、优势、
12、劣、在战略设计之前,你充分地分析了机会、威胁、优势、劣势了吗?势了吗?4、列出你的企业的竞争优势,为什么要建立这样的竞争优势、列出你的企业的竞争优势,为什么要建立这样的竞争优势?5、你的战略推行和目标实现情况如何?、你的战略推行和目标实现情况如何?6、你的企业几年调整一次战略,连续性和灵活性如何?、你的企业几年调整一次战略,连续性和灵活性如何?创道管理顾问我们将学习讨论以下内容我们将学习讨论以下内容第一篇第一篇 树立科学的持续盈利观树立科学的持续盈利观第二篇第二篇 持续盈利模型持续盈利模型第四篇第四篇 盈利模式设计盈利模式设计第三篇第三篇 盈利环境分析盈利环境分析第五篇第五篇 实施管理实施管理
13、送给每一位总经理送给每一位总经理创道管理顾问第二篇第二篇持续盈利模型持续盈利模型盈利环境分析盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估盈利模式设计评估盈利模式设计评估盈利模式设计盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标实施管理实施管理实施文化绩效管理人员运营持续盈利模型持续盈利模型盈利模式实施评估盈利模式实施评估创道管理顾问第七章第七章持续盈利模型的核心思想持续盈利模型的核心思想7.1 7.1 设计出高利润的盈利模型设计出高利润的盈利模型7.2 7.2 该模型对企业具有可实施性
14、该模型对企业具有可实施性7.3 7.3 构建出不可复制的盈利控制手段构建出不可复制的盈利控制手段7.4 7.4 在盈利模型实施过程中逐步增强企业的管理能力在盈利模型实施过程中逐步增强企业的管理能力创道管理顾问第八章第八章持续盈利模型结构描述持续盈利模型结构描述8.1 8.1 盈利环境分析盈利环境分析8.2 8.2 盈利模式设计盈利模式设计8.3 8.3 持续盈利评估持续盈利评估8.4 8.4 实施管理实施管理创道管理顾问第三篇第三篇盈利环境分析盈利环境分析盈利环境分析盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估盈利模式设计评
15、估盈利模式设计评估盈利模式设计盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标实施管理实施管理实施文化绩效管理人员运营持续盈利模型持续盈利模型盈利模式实施评估盈利模式实施评估创道管理顾问第九章第九章 不可控力量不可控力量宏观环境分析宏观环境分析宏观环境六要素分析表宏观环境六要素分析表六要素六要素信息获取的主要来源信息获取的主要来源影响力影响力人口环境人口环境经济环境经济环境文化环境文化环境政策环境政策环境自然环境自然环境技术环境技术环境创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的竞争现有公司间的
16、竞争关联产品关联产品潜在进入者潜在进入者客户客户/消费者消费者替代品替代品供方供方创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析劳务劳务/劳动力市场劳动力市场供应方集中程度供应方集中程度国际价格国际价格供应方的技术进步供应方的技术进步供应商之间的竞争供应商之间的竞争10.1 10.1 供应方的机会与威胁分析供应方的机会与威胁分析案例案例:中国成为世界的制造基地中国成为世界的制造基地;今年以来钢材今年以来钢材 镍的提镍的提价造成众多生产企业的亏损价造成众多生产企业的亏损.创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析大量潜在者的进入大量潜在者的进入
17、,致使竞争推向更高层面致使竞争推向更高层面,提提高了对获利的差异化要求高了对获利的差异化要求.如保健品行业、如保健品行业、SPSP行业行业10.2 10.2 潜在进入者的机会与威胁分析潜在进入者的机会与威胁分析创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.3 10.3 现有公司间竞争的机会与威胁现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型行业竞争者分析模型竞争格局竞争格局主要竞争主要竞争手段手段竞争趋势竞争趋势 竞争成功的竞争成功的关键点关键点垄断竞争、寡头竞争、自由竞争垄断竞争、寡头竞争、自由竞争创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁
18、分析10.3 10.3 现有公司间竞争的机会与威胁现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型行业竞争者分析模型竞争格局竞争格局主要竞争主要竞争手段手段竞争趋势竞争趋势 竞争成功的竞争成功的关键点关键点质量竞争、价格竞争、渠道争夺、品牌竞争、产品质量竞争、价格竞争、渠道争夺、品牌竞争、产品竞争、服务竞争、关系竞争竞争、服务竞争、关系竞争创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.3 10.3 现有公司间竞争的机会与威胁现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型行业竞争者分析模型竞争格局竞争格局主要竞争主要竞争手段手段竞争趋势竞争趋势 竞争成功的竞争成功的关键点
19、关键点集中在主要竞争手段对竞争格局的相互作用上:竞集中在主要竞争手段对竞争格局的相互作用上:竞争格局的变化?主要竞争手段的变化?争格局的变化?主要竞争手段的变化?创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.3 10.3 现有公司间竞争的机会与威胁现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型行业竞争者分析模型竞争格局竞争格局主要竞争主要竞争手段手段竞争趋势竞争趋势 竞争成功的竞争成功的关键点关键点竞争趋势带来竞争成功的关键点:人才、技术、规竞争趋势带来竞争成功的关键点:人才、技术、规模、管理等等。模、管理等等。创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环
20、境机会与威胁分析10.4 10.4 买方的机会与威胁买方的机会与威胁买方分析模型买方分析模型需求的变化需求的变化规模及其成长规模及其成长消费者消费者经销商经销商创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.5 10.5 替代品的机会与威胁替代品的机会与威胁整个行业与替代品的竞争无时不在,而我们却往往视而不见整个行业与替代品的竞争无时不在,而我们却往往视而不见替代品的形成:替代品的形成:对同一需求不同的满足方式,形成了替代品之间的相互竞争。表现为:对同一需求不同的满足方式,形成了替代品之间的相互竞争。表现为:更多的选择;更低的价格;更新的技术;性价比的综合比较。更多
21、的选择;更低的价格;更新的技术;性价比的综合比较。对替代品的识别:对替代品的识别:应在行业的高度和区域市场的高度应在行业的高度和区域市场的高度替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如VCDDVDVCDDVD;WALKMANMP3WALKMANMP3替代品策略:替代品策略:识别;顺应;行业联手抵制识别;顺应;行业联手抵制创道管理顾问第十章第十章 产业环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析10.6 10.6 关联产品的机会与威胁关联产品的机会与威胁关联产品主要表现为两类或多类产品共同推动产品的发展并关联产品主要表现为两类或多类产品共同推动产品的发展并相互依
22、赖和制约。相互依赖和制约。WINTELWINTEL关联产品品策略:关联产品品策略:联合;合作联合;合作创道管理顾问第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价值企业价值系统优劣势分析系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型企业价值系统优劣势分析模型现有供应商现有供应商价值分析价值分析现有渠道现有渠道价值分析价值分析现有客户现有客户价值分析价值分析 外部资源外部资源 价值分析价值分析 竞争行为竞争行为 价值分析价值分析创道管理顾问第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价值企业价值系统优劣势分析系统优劣势分析现有供应商价值分析表现有供应商价值分析表序号评估方面描述权数得
23、分评分1供货是否及时2价格3售后服务4技术领先程度5付款方式6人员素质7是否将该业务作为核心业务合计创道管理顾问第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价值企业价值系统优劣势分析系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型企业价值系统优劣势分析模型现有供应商现有供应商价值分析价值分析现有渠道现有渠道价值分析价值分析现有客户现有客户价值分析价值分析 外部资源外部资源 价值分析价值分析 竞争行为竞争行为 价值分析价值分析创道管理顾问第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价值企业价值系统优劣势分析系统优劣势分析现有渠道价值分析表现有渠道价值分析表序号评估方面描述权数得分评分
24、1渠道扁平化程度2覆盖面3业绩表现4应收账款5售后服务能力6客户资源7终端指导能力8领导人及管理能力合计创道管理顾问第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价值系企业价值系统优劣势分析统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型企业价值系统优劣势分析模型现有供应商现有供应商价值分析价值分析现有渠道现有渠道价值分析价值分析现有客户现有客户价值分析价值分析 外部资源外部资源 价值分析价值分析 竞争行为竞争行为 价值分析价值分析创道管理顾问第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价值企业价值系统优劣势分析系统优劣势分析现有客户价值分析表现有客户价值分析表序号评估方面描述权数得分
25、评分1购买者消费水平2采购比重3客户流失率4忠诚客户比重5客户意见权威性合计创道管理顾问第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价值企业价值系统优劣势分析系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型企业价值系统优劣势分析模型现有供应商现有供应商价值分析价值分析现有渠道现有渠道价值分析价值分析现有客户现有客户价值分析价值分析 外部资源外部资源 价值分析价值分析 竞争行为竞争行为 价值分析价值分析创道管理顾问第十一章第十一章 认识你的经营环境认识你的经营环境企业价值企业价值系统优劣势分析系统优劣势分析外部资源价值分析表外部资源价值分析表序号评估方面描述权数得分评分1政府关系2银行及金融机
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