2022年人力资源管理师二级复习笔记.docx
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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源治理二级复习笔记第一章企业人力资源规划 13/16 (4)选判类:组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本 形式;影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、治理体制、企业规模和环境变化六个方面;常见的组织结构形式有:直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司;组织机构制定和实施企业人力资源规划,是实现进展战略目标的重要工作;部门结构模式主要有:直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构;美国企业治理史学家钱德勒提出:组织结构要听从战略;企业组织外
2、部环境包括:1 政治和法律环境2 经济环境 3 科技环境 4 社会文化环境5 自然环境;岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求;岗位分析包括两方面的内容:1 岗位描述(针对岗位) :对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明;2 岗位要求(针对员工) :通过岗位描述,进一步说明担负某一 岗位工作的员工所必需具备的资格条件;组织结构(内容)打算组织机构(形式),组织机构是组织结构的外在表现;正式组织是指两以上的人有意识地加以和谐的升力的系统;非正式组织是指两个或以上个人的无 意识地体系化了的多种心理因素的系统;岗位分析的中心任务是:人尽其才,人事相宜;工作说明书、岗位
3、规范等人事文件建立在科学的 岗位工作设计的基础之上;岗位工作设计的目标是:最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够适当地满意员工的个人发 展的要求;岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和酬劳结合起来,以满意员工和组织的需要;人力资源规划是指为实施企业的进展战略,完成企业的生产经营目标,依据企业内外环境和条件 的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供应进行猜测,制定相应的政策和措施,从而使企 业人力资源供应和需求达到平稳,实现人力资源合理配置,有效勉励员工的过程;狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需猜测,并使之平稳的过程,实质上是企业各类人员需 求的补充规划;广义指企业全部各类各
4、种人力资源方案的总称;规划期限:长期规划(五年以上)、短期方案(一年及以内的方案)、中期方案(介于两者之间)人力资源规划的总目标:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员(包括数量、质 量、层次和结构) ,实现人力资源的正确配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地勉励员 工,保持智力资本竞争的优势;人力资源规划是企业规划中起打算性作用的规划,又被称为人力资源治理活动的纽带;企业人力资源规划从内容上看,可以区分为:战略进展规划、组织人事规划、制度建设规划和员 工开发规划等四类规划;组织人事规划包括:组织结构高速变革方案;劳动组织高速进展方案;劳动定员定额方案;劳动分工一般把不同的工
5、艺阶段和不同的工种分开,把基本工作和帮助工作分开;岗位分析是对企业种类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应 具备的资格条件所进行的系统分析和争论,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件;劳动定员是在肯定时期内和肯定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或 者说是企业用人的数量与质量的界限;搞好劳动定员工作,核心是优质先进合理的定员水平,即各类人员定员数量的高低宽紧程度;名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 劳动定额是在肯定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产肯定量的合格产品或
6、完成肯定量的工 作预先规定的活劳动消耗量的标准;劳动定额有两种基本的表现形式,即时间定额(或者工时定额)和产量定额,二者成反比关系;劳动定额仍可以是看管定额和服务定额;看管定额指同时可看管的机器设备的数量;服务定额指 服务人员在肯定时间内供应某种服务所规定的限额;在班组定额产量不是很大时,一般采纳工时定额(一种所用时间);在班组定额产量大零件又小时,一般采纳产量定额(肯定时间内产出多少);热处理,电镀、织布等一般用看管定额;劳动定员的基础是劳动定额,在很多情形下,定员是以劳动定额去除工作量求得的;劳动定额的种类:1 现行定额; 2 方案定额; 3 不变定额; 4 设计定额;(估算的)劳动定员定
7、额标准的分类:1 按其使用范畴可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准 2 按 其综合程度,分为单项标准和综合标准;定额标准的形式一般分为:单位用工标准和服务比例标准;单位用工标准是定员标准的主要形式;服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准;企业内部人力资源供应猜测方法:人力资源信息库法;治理人员接替图表法;马尔可夫模型;影响企业外部劳动力供应的因素:1 人口政策及人口现状;2 劳动力市场发育程度;3 社会就业意识和择业心理偏好;企业外部人力资源供应的主要渠道有:大中专院校应届毕业生,复员转业军人,技职校毕业生,失业人员,其他组织在职人员,流淌人员;其中不简洁猜测的是城镇失业和流淌人员
8、;企业人力资源供求关系有三种:1 人力资源供求平稳;2 人力资源供不应求(设备闲置,固定资 产利用率低) ;三企业人力资源供大于求(人浮于事,工作效率低);制定人力资源治理制度基本要求:1 从实际动身; 2 依据需要制定; 3 建立在法律和社会道德规范基础上; 4 系统和配套; 5 合情合理; 6 先进性;制度化治理是由德国马克斯;韦伯提出的;制度化治理的实质在于以科学确定的制度规范为组织 协作行为的基本约束机制;依靠外在于个人的、科学合理的理发权威实行治理(不依靠个人的);制度化治理的优越性:1 个人与权力相分别 2 是理性精神合理化的表达 3 适合现代大型企业组织 治理的需要;在进行社会保
9、险费与其他项目的预算时,要防止人为加大宽打窄用,在核算时肯定要对比上一年 度预算与使用情形;人力资源治理费用预算是企业在一个生产经营周期内人力资源全部治理活动预期的费用支出计 划;人力资源治理费用预算与执行的原就是“ 分头预算,总体掌握,个案执行”;人力资源治理(使用)费用包括三大基本项目:及其他相关的资金项目;3 其它项目;简答及技能类:不同类型的组织机构的特点:1 工资项目; 2 涉及到员工权益的社会保险费以1直线制;它是最简洁的集权式组织结构,又称“ 军队式” 结构,是以工作和任务为中心的;优点:结构简洁,指挥系统清晰、统一;责权关系明确,横向联系少,内部和谐简洁,信息沟通快速,解决问题
10、准时,治理效率比较高;缺点:缺乏专业化分工,经营依靠于少数人,要求领导人是全才,不利于领导集中精力争论企业重大问题;直线制适用于规模较小或业务简洁、稳固的企业;2直线职能制;领导下设职能部门,实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式,它是以工作和任务为中心的;特点:1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导,直线治理人员在职权范畴内对直接下属有指挥权,并承担全部责任;2、职能治理部门是经理的参谋,没有直接指挥权,它与业务部门只是指导,而非领导关系; 优点:直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式;既能统一指挥,又发挥职能部门的参谋作用,补偿领导人员的不足;缺点:随着企业规模的进一步扩
11、名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 大,部门会增多,各部门之间的横向联系更加复杂和困难,占用领导的时间更多;进展趋势是组织结构会更多地倾向于分权;3事业部制;也称分权制结构,它是以成果为中心的;它遵循“ 集中决策,分散经营” 的原就;各事业部独立核算、自负盈亏,自设职能部门;总公司负责争论和制定重大方针、政策,把握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面,通过利润指标对事业部实施掌握;优点:1 权力下放,领导可以集中精力去制定战略;2 事业部主管自主处理日常工作,加强事业部治理者的责任感,提高企业适应才能;3 事
12、业部高度专业化,各事业部组合形成大型联合企业;4 事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况挂钩;缺点:1 造成组织机构重叠,治理人员膨胀现象;2 事业部独立性强,忽视企业整体利益;事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业;4矩阵制;由职能部门和临时项目小组组成,以工作和任务为中心;最大特点:双道命令系统;优点: 1 将横向联系和纵向联系结合起来,利于职能部门之间的协作和协作;2 能在不增加机构和人员编制下,将不同部门的专业人员集中起来;3 使一些临时的、跨部门的工作执行更快;4 为企业综合治理与专业的结合供应了恰当的形式;缺点:组织关系比较复杂;5子公司和分
13、公司;子公司是独立的法人企业;分公司是母公司的分支机构或附属机构,分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会;假如发生资不抵债的情形,母公司必需以其财产对分公司的债务负责;影响和制约组织结构的因素(判定好坏用,技能):1信息沟通;有 6 项具体要求: 1 明确工作内容和性质、职权和职责关系;2 沟通渠道要短捷、高效; 3 信息必需按既定路线和层次进行有序慈爱,不论是上传仍是下传,都应经过信息联系的每一个层次,不能随便超过;4 要在信息联系中心设置称职的治理人员;5 保持信息联系的连贯性,要求组织设计把重点放在职位上,即要因事择人,而非因人设岗;6 重视非正式组织在信息沟通中的作用,它可以
14、供应正式组织所不能供应的信息,所以要敬重非正式组织及其沟通方式;2技术特点;主要包括技术复杂程度和稳固性两个内容;技术复杂程度打算着组织的分工和作 业的专业化程度,打算着部门规模的大小及其构成,治理层多少,治理幅度大小、治理人员比例、技 术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异;从技术的稳固性看,对于较小变革、比较稳固的技术,宜采纳机械式组织结构形状,组织内部的关系以垂直的上下级等级 关系为主; 对于多变、 不稳固的技术来说,具有较强简而言之性的有机式的组织结构形状就最为有效;3经营战略;组织结构必需听从于经营战略,随经营战略的变化而调整;组织起步阶段,其战略重点是
15、扩大规模,因此不需要系统、完整的组织结构;在地区开拓阶段,就需要设立如干职能部门,以解决地区分散而产生的和谐、标准化和专业化等问题;进入纵向进展阶段,需要进一步扩大组织功 能,提高组织效率,而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的重大变革,即从集权制结构转为 分权制结构;4治理体制;在肯定条件下,治理体制的制约力是可忽视的,以行政手段为主的治理体制,强 调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口,这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率 低下等弊端,治理成本高而市场适应才能差;随着市场经济体制的建立和完善,企业将逐步成为独立 的经济组织,并拥有组织结构设置和调整的自主权,其组织设计将面对
16、市场,以提高效率为目标;5企业规模;企业规模小,治理工作量小,为治理服务的组织结构也相应简洁;企业规模大,治理工作量大,需要设置的治理机构多,各机构间的关系也相对复杂,可以说,组织结构的规模和复 杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的;6环境变化;企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管 理人员较多的经营和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应才能;假如企业面临的环境是稳固的,设置比较稳固的组织结构,对生产经营的影响不太显著,就可以把治理权较多地集中在企业领导手里,实行程序化、规模化治理;名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 34 页精选学习资料
17、- - - - - - - - - 如何选择部门结构:应依据企业的特点和实际情形进行,一般考虑以下因素:1企业规模的大小:规模较小,宜选择以工作和任务为中心设计;规模较大,宜选择以成果为 中心设计的部门结构,规模特大就可考虑采纳以关系为中心设计的部门结构;2各部门工作的性质:部门工作以利润为中心,可采纳事业部制;部门工作以成本为中心或以 责任为中心,就相宜用直线制或直线职能制;3外部环境的复杂程度和变化速度:外部环境稳固,对企业的影响的因素比较简洁,宜采纳职 能制结构;反之,就可考虑采纳事业部制;4企业的技术状况:其复杂程度高低会影响治理层次的数目、治理人员的掌握幅度、直接工人 与间接工人的比
18、例、治理人员占全体员工的比例、集权的程度等;对规模较小的企业影响较大,产些 企业采纳直线制仍是直线职能制在很大程度上受技术状况影响;5企业成员的素养状况:成员素养高,往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应,更 情愿接受以成果为中心设计的部门结构(事业部制);大型企业其整体性和结构模式和局布性的结构模式可是以不同的,不应把组织结构的模式对立起来;服务和后勤部门设计时应留意的三个问题:1服务和后勤部门的设计必需和整个组织的工作效率结合起来,通过这些部门的设立,使整个 组织的工作效率得到提高;2尽可能把服务部门设置在靠近被服务对象的所在地;3留意服务部门的社会化趋势,成本更低的情形下,可以外包
19、的尽量外包;已有的后勤和服务 部门可向社会开放;组织结构调查的内容包括:1工作岗位说明书;2组织体系图:用图形来描述企业各治理部门或某一部门的职责权限及相互关系,一般用金字 塔的形式;3治理业务流程图;包括业务程序,业务岗位之间的相互关系,信息传递的形式、手续、路线 等,岗位责任制;要把死资料同活情形相结合,即与员工的感受和表现相结合;进行组织结构分析,包括:1组织结构现状分析:A)随着内外环境的变化,导致企业经营战略和目标的转变,需要增加、加强、取消或合并哪些职能;B)哪些是打算企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心 位置; C)分析各种职能的性质及类别;即产生成果的职能,支援性职
20、能和附属性业务;通过分析,要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上;A)决策影响的时间,仅影响当前一个较短时间,就可下放给较下层的层次或 2组织决策分析:某个部门; B)决策对各职能的影响面,如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响多项职能,应由全面照料各方面的较高层次来决策;C)决策者所需具备的才能,作决策的层次要同决策者所需的学问面、体会、信息资料和分析问题的才能等相适应;复杂的战略性决策,需放在较高的层次;D)决策的性质;常规性、重复性决策,可交给较低层次去打算,例外性(重大大事)、非程序性决策由 较高层次来打算;3组织关系分析;要分析应由哪个单位和个人发生联系,别人如何协作和服务,需
21、要别的单位 供应什么协作和服务;企业战略的形式及与组织结构的关系:1增大数量战略:行业进展阶段,适用简洁的结构或形式;2扩大地区战略:企业将产品扩展到其他地区,应建立职能部门结构;3纵向整合战略:行业增长后期,竞争猛烈时,采纳事业部制;4多种经营战略:行业进入成熟期,采纳矩阵结构或经营单位结构;名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 34 页精选学习资料 - - - - - - - - - 岗位分析的主要内容有:1岗位名称的分析;2岗位任务的分析:任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动,当有足够的相关任务时,一个岗位便产生了;3岗位职责的分析:包括1 对资金设备原材料的保管;
22、2 与他人分工协作安全生产;3 完成工作的数量和质量;4 爱护企业信誉、市场开发等;4岗位关系的分析;5岗位劳动强度和劳动环境的分析;6岗位对员工学问、技能、体会、体格、体力等必备条件的分析;岗位工作设计的改进应当满意:1 企业劳动分工与协作的要求;2 企业不断提高生产效率的需要;3 劳动者在安全健康的条件下人事生产劳动中生理和心理上的需要;岗位工作设计的改进:1扩大工作范畴,丰富工作内容,合理支配工作任务;1 工作扩大化,包括横向扩大工作:由一人负责一道工序改为几人负责几道工序;纵向扩大工作:将治理人员的部分职能转由生产者承担,工 作范畴垂直扩大;2 工作丰富化;应考虑五个因素:多样化、任务
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- 2022 人力资源 管理 二级 复习 笔记
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