注射成型喂料公司公司治理模式.docx
《注射成型喂料公司公司治理模式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《注射成型喂料公司公司治理模式.docx(44页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/注射成型喂料公司公司治理模式注射成型喂料公司公司治理模式目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据2公司合并利润表主要数据2二、 产业环境分析3三、 手机领域占MIM应用市场份额超50%3四、 必要性分析4五、 超额利润的产业组织模型5六、 超额利润资源基础模型7七、 收购9八、 特许经营11九、 实施国际化战略的动机12十、 国际化战略的挑战15十一、 公司治理的战略意义19十二、 外部治理21十三、 内部治理23十四、 法人治理25十五、 项目风险分析40十六、 项目风险对策42一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:夏xx3、注册资本:
2、1310万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2016-4-247、营业期限:2016-4-24至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额18910.1015128.0814182.57负债总额8489.686791.746367.26股东权益合计10420.428336.347815.32公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入38649.5130919.6128987.13营业利润6772.4
3、65417.975079.35利润总额5727.754582.204295.81净利润4295.813350.733092.98归属于母公司所有者的净利润4295.813350.733092.98二、 产业环境分析到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。三、 手机领域占MIM应用市场份额超50%手机市场是MIM制品的主要应用领域。从MIM制品的应用领域分布观察,2020年手机行业占比56.3%,电脑占8.3%,智能穿戴11.7%,
4、汽车3.5%,五金(包括机械)6.9%,医疗4.5%,其他(包括军工)9.3%。从应用趋势观察,手机继续保持MIM应用最大份额但略有下降,电脑、智能穿戴及涉军工类产品占比则大幅度增加,医疗及汽车类产品略有上升,五金机械类产品则明显下降。MIM在手机中主要用于卡托、手机壳体、结构件、摄像头圈、手机按键及其他内部结构件等,该部分通常对于零件有较高的精度及耐磨度要求。5G手机:5G手机内部设计复杂度、集成度进一步提升,内部结构不断朝着精密化且小型化的趋势发展,而MIM工艺在制造高复杂度、高精度、高强度、外观精美的精密结构零部件方面具有较为明显的优势,智能手机渗透率提升和持续性的升级将带动MIM市场规
5、模的增长;折叠屏手机:2019年是折叠屏手机的元年,2021年国内外主要手机品牌厂商均已切入折叠屏手机市场。随着折叠屏手机技术的提升及消费换代(包括双折叠屏幕、卷轴屏等),以及迭代手机不可避免的降价趋势,全球折叠屏手机的市场渗透率将提升。MIM具备材料选择范围更广、产品复杂程度更高的优势,完美契合折叠手机铰链需求。预计未来伴随折叠屏手机放量,MIM需求将快速增长。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备
6、资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代,外部环境一直被
7、视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织(I/O)模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。该模型指出,与管理者做出的组织内部的决定相比,公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更,大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征,包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础,I/O模型有四个基本假设。(1)外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。(2)在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源,同时,基于这些资源采取相似的战略。(3)战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动,因此,公司间所产生的任何资源差异
8、都是暂时的。(4)公司的决策制订者被认为是完全理性的,并以公司的利益最大化为出发点。I/O模型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源,因此,只有在具有最高潜在利润的行业中经营,学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略,才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量,并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明,行业的获利能力(如资本投资收益与资本成本之比)是五种力量相互作用的结果,这五种力量分别为:供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下,五力竞争模型可以用来识别行业
9、的吸引力,以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明,公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服务获得超额利润(成本领先战略),或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润(差异化战略)。不同公司对同一顾客群的竞争,使得快餐行业成为“零和行业”,这一事实说明,快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而,由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度,麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出,只要公司能够有效地研究外部环境,以此为基础来识别有吸引力的行业,并执行适当的战略,公司是可以获得超额利润的。例如,在一些行业中,公司可以通过组建合资企
10、业来减少竞争者,提高行业进入壁垒。因此,合资企业可以,增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所需的战略执行技巧,就可以增加成功的可能性;反之,则更容易导致失败。因此,该模型认为,决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征,而非公司内部所特有的资源或能力。六、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为,任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体,这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素,如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言,公司的资源分为三类:实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势,
11、事实上,当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移,能力在不断发展,因此,必须以动态的方式对其进行管理,以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能,例如,苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型,随着时间的推移,不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力,而不是行业结构的特征。这一模型还假设,公司首先获取各种资源,然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力,这些资源和能力不能在公司间很自由地流动,其差
12、异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用,能力变得更强,也更难被竞争对手掌握和复制。作为竞争优势的来源之一,能力既不能简单得易被竞争对手模仿,也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础,只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的,这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会,应对各种风险;资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有;资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比,其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源;资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间
13、的推移,许多资源都可以模仿或可以替代,因此,单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获得能力,单个资源经常互相整合在一起,而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征,成为公司的核心竞争力。如前所述,随着时间的变化,行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此,公司为了形成愿景和使命,在决定一个或多个战略以及如何实施战略时,必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上,这两个模型是相互补充的,前者关注的是公司外部环境,而后者则聚焦于公司内部条件。七、 收购当公司通过收购其他公司进入国际市场时,它所完成的就是跨国收购。具体来说,跨国收购是指一个国家的公司购买另一个国家的公司的股权
14、或者是将其全部购买。随着自由贸易在全球范围内不断扩展,跨国收购的数量也与日俱增。跨国收购为公司提供了快速进入新市场的能力,这也是公司得以成长的关键原因。事实上,在五种进入模式中,收购是公司进入国际市场最快捷的手段。如今,随着公司的多元化发展,跨国收购的范围也越来越广。越来越多的中国公司开始通过跨国收购进入国际市场。位于江西省新余市经济开发区的赛维LDK太阳能高科技公司,是一家纵向一体化的光伏产品的主要生产商,同时也是主要的太阳能晶片制造商。美国SolarPowerInc.是一家高度纵向一体化的光伏太阳能开发公司,赛维LDK收购了该公司70%的股权,在谈到对这笔交易的看法时,赛维LDK的CEO说
15、:“该交易增加了公司在下游进行纵向一体化的机会,为双方公司提供了共同开发美国业务的机会,从而进一步强化了SPI公司在北美洲的竞争优势。”因此,双方公司都期望能从交易中获利。晶澳也是中国的一家太阳能公司,它也采取了跨国的进入模式。作为全球最大的高效太阳能电池和太阳能产品生产商之一,它收购了SilverAgeHoldings公司的全部股权,这是一家位于英属维尔京群岛的公司,拥有太阳硅谷电子科技公司。晶澳公司的管理者在对此收购可能带来的收益进行评价时说:“收购增加了晶澳公司内部的晶片容量,我们希望能获得更大的规模经济,并提高公司的利润率。”尽管跨国收购越来越流行,但这种进入模式并非没有成本,而且要想
16、获得成功也并非一件容易的事。跨国收购也具有本土收购的一些劣势。另外,跨国收购的公司需要进行债务融资,这也会造成额外的成本。进行跨国收购的公司需要考虑的另一个问题是,与本土收购相比,跨国收购中的新公司的合并过程也更加复杂,因为公司不仅要面对企业文化上的差异,还要处理好社会文化和习俗方面的不同。这些差异使公司收购之后的整合过程面临更多的挑战,否则,一旦整合因文化差异而拖延或陷入困境,公司将很难获得潜在的协同效应。因此,虽然跨国收购作为进入新市场的快捷方式越来越流行,但公司在选择实施时,还是需要特别注意该战略的潜在成本和风险。八、 特许经营特许经营是指通过签订协议允许外国公司在其所在国或其他多个国家
17、的市场上生产和销售公司的产品。许可者对每一件生产和销售的产品收取一定的特许权使用费,而被许可者则要求承担风险并进行设备投资,进而生产、营销和分销产品。因此,特许经营可能是成本最低的国际扩张方式。对小公司和新成立的公司来说,这也是一种相当具有吸引力的进入模式。作为一种进入模式,特许经营的另一个潜在的好处是,公司通过在国际市场和本国市场上销售创新产品,可以提高公司赢利的可能性。最近,拥有科技基础的香港益智玩具生产商EduScience公司与科学美国人杂志签署了一项多年许可协议,以进行特许经营。科学美国人杂志创办于1845年,尽管是美国最老牌的杂志,但它仍然是重要的科学出版物。该协议要求EduSci
18、ence公司生产以ScientificAmerican为品牌名称的一系列玩具。除了可能开发出的新产品,EduScience公司现有的创新产品将作为ScientificAmerican品牌的一部分进入国际化分销,并进入所有的零售渠道。特许经营模式也有自己的缺点。例如,一旦公司将自己的产品或商标授权给其他公司,它将会失去对销售和分销渠道的控制。通过签署保护授权双方利益的特许经营许可协议来巩固双方的关系,将有助于克服这一缺点。另外,特许经营的潜在回报也比较少,因为回报将在授权双方之间进行划分。授权经营的另一个缺点是,国际化公司将有可能通过授权而掌握一部分产品技术,在协议终止后,它们就可以自行生产和销
19、售相似的竞争性产品。例如,日本小松公司首先使用国际收割公司的特许经营技术,与推土机行业中的卡特彼勒公司进行竞争。后来小松公司放弃了特许经营权,转而利用从这些美国公司获得的技术自行生产自己的产品。鉴于上述缺点,只有双方都确信自己的利益得到了保护的情况下,才能最终敲定特许经营权。九、 实施国际化战略的动机雷蒙德弗农在阐述国际化战略的典型原理时指出,一般来说,公司都是先在本国市场上进行产品创新,诸如德国、法国、日本、瑞典、加拿大和美国等发达经济体的公司更是如此。然后,创新产品的需求才会扩展到其他国家,于是公司开始把本国生产的产品出口到其他国家,以满足这些国家的需求。随着国外市场需求的逐步增加,这些公
20、司开始决定在国外运营。因此,弗农认为,这些以国际化战略的形式采取的行动有助于公司延长产品的生命周期。公司实施国际化战略的另一个原因是获取需要的稀缺性资源。在某些行业中,关键原材料的供应,尤其是矿物和能源,直接关系到公司的产品生产。当然,能源和矿业公司为了获取原料也会在全球范围内开展经营,然后再将获得的资源卖给生产商。力拓矿业集团是全球矿业公司的领导者,作为一个国际化公司,虽然力拓的大部分资产都集中在澳大利亚和北美洲,但是它在欧洲、南美洲、亚洲和非洲地区也有自己的业务。力拓通过各种手段来获取原料,包括收购露天和地下矿藏、钢厂、炼油厂和冶炼厂等。而在其他一些行业,人力成本在公司总成本中占据相当大的
21、比例,因此,这些行业的公司会将一部分业务转移到劳动力成本比较低的国家,如服装和电子制造业。与日俱增的全球化整合运营的压力也是实施国际化战略的另一个原因。随着国家工业化进程的发展,一些产品和商品的需求也变得更加相似。这种对国际品牌产品的无差异需求,可能是由发达国家相似的生活方式造成的。全球沟通的不断增加也提高了不同国家的人对不同文化背景下的生活方式的想象和模仿能力。宜家在41个国家共计拥有超过12.7万名员工,是一个名副其实的国际化零售品牌,销售各式各样的家具和相关产品。通过全球一体化运营(包括营销和广告),宜家以组件的形式销售家具,这些家具组件被购买者包装在平板包装箱内运送给顾客,由顾客自行组
22、装。这种商业模式为运输和装卸提供了便利,从而进一步促进了全球化品牌的发展。宜家还凭借其创意和有效地全球化广告,荣获了2011年戛纳广告节的年度广告大奖,这一荣誉再次证明了宜家全球一体化经营的成效。在越来越多的行业中,技术成为驱动公司全球化的主要因素,因为要使规模经济达到能降低成本的程度,经常需要比仅满足国内市场需求大得多的投资规模。另外,在新兴市场上,技术的采用速度不断加快,如互联网和移动应用,从而将交易、资本、文化和劳动力更好地融合在一起。从这个角度讲,技术是将全世界的不同市场和运营活动连接在一起的基础。国际化战略可以使公司充分利用技术条件,将其经营整合得天衣无缝。中国和印度这种新兴市场上潜
23、在的巨大需求也强有力地推动了公司国际化战略的实施,总部位于法国的家乐福集团就是一个很好的例子。家乐福是全球第二大(仅次于沃尔玛)和欧洲最大的零售商,主要运营着四种模式的商店一一大型超市、超级市场、折扣店和便利店。最近,家乐福收购了三家中国大陆零售商的少量股权,以此来提高它在这一地,区的知名度,因为该公司意识到,这个市场对它今后的发展至关重要,印度以及其他新兴经济体在文化、政治和经济系统的认知等方面,与西方国家存在明显的区别,但它们却拥有巨大的潜在市场,并且政府部门对外国直接投资的支持力度也在不断加大。然而,这些方方面面的差异仍然给国际化战略带来了巨大的挑战,尤其是公司,在寻求满足新兴市场的需求
24、时,必须学会如何管理一系列的政治和经济风险。十、 国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着时间的推移,企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。到20世纪90年代末期,一度得到保护的许多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击,比如银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等。目前,仍属于保护产业的主要是一部分不连续服务行业(如干洗和汽车汽修)、小规模制造行业(如手工艺品和家庭维修),以及非贸易品制造行业(如鲜牛奶、冰淇淋和家具)。如果一项产品是可贸易的,国际差异不大,规模经济效应明显,那么国际化就有可能通过贸易得到发展。民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业。如果贸易
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 注射 成型 喂料 公司 治理 模式
限制150内