杀虫剂公司治理【参考】.docx
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1、泓域/杀虫剂公司治理杀虫剂公司治理xx有限公司目录一、 产业环境分析3二、 保障措施4三、 必要性分析6四、 治理环境的演化7五、 治理目标的演化8六、 实证结果和分析11七、 研究变量的界定14八、 董事团队断裂带17九、 公司治理中存在的团队问题25十、 项目基本情况29十一、 发展规划32十二、 人力资源配置39劳动定员一览表40十三、 项目风险分析42十四、 项目风险对策44一、 产业环境分析(一)提高制造业创新能力。深入推动以科技创新为核心的全面创新,完善以企业为主体、市场为导向、产学研资用相结合的制造业创新体系,围绕产业链部署创新链,围绕创新链配置资源链,引导企业加大研发投入,加强
2、关键核心技术研发,加强研发机构建设,加速科技成果产业化,激发科技型中小企业创新活力,构建创新生态系统,不断提高关键环节和重点领域的创新能力。(二)加快制造业供给侧结构性改革。按照供给侧结构性改革整体部署,发展壮大战略性新兴产业,改造提升传统产业,促进战略性新兴产业与传统产业有序衔接、竞相发力,构建多支柱产业体系,不断增加有效供给。以市场化、法制化方式加快化解过剩产能,盘活“僵尸企业”和空壳公司资产,积极稳妥去除无效供给。(三)推动制造业开放发展。充分利用国际国内两个市场两种资源,发挥重点区域的引领带动作用,提高利用内外资水平,深化国际产业合作,推动加工贸易创新发展,完善国际物流通道,吸引全球要
3、素集聚我市,促进本地产品分销全球,打造内陆开放高地新优势。(四)推进信息化与工业化深度融合。加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展,把智能制造作为两化深度融合的主攻方向,完善智能制造支撑体系,推进制造过程智能化,深化制造业与互联网融合,加强互联网基础设施建设,全面提升企业信息化智能化水平。(五)强化工业基础能力。核心基础零部件(元器件)、先进基础工艺、关键基础材料和产业技术基础(以下统称“四基”)等工业基础能力薄弱,是制约制造业创新发展和质量提升的症结所在。要坚持问题导向,聚焦汽车、智能终端、机器人等重点产品,注重需求侧激励,统筹好、引导好、发挥好整机企业与基础企业双方积极性,加快破解制约制
4、造业发展的瓶颈。(六)加强质量品牌建设。提高企业质量控制能力,提升产品质量,完善质量管理机制,夯实质量发展基础,优化质量发展环境,努力实现制造业质量大幅提升。鼓励企业追求卓越品质,形成具有自主知识产权的名牌产品,不断提升企业品牌价值和重庆制造整体形象。二、 保障措施(一)强化组织领导农药产业发展规划的实施是一个系统工程,涉及多部门、多层级、多单位,要形成部门协作、上下联动、多方配合的工作机制,合力推进规划实施。有关部门按照职责分工,密切合作,加强指导和协调,加大支持力度。各地要结合实际制定本地区规划、计划或实施方案,因地制宜确定发展目标和重点任务,强化规划指导,加大扶持措施,促进农药产业持续健
5、康发展。(二)强化政策扶持完善农药产业发展扶持政策,优化农药产业发展环境。引导农药生产企业向化工园区集中,在规划用地、能源配给、环保配套、融资贷款等方面给予政策扶持。鼓励企业开发、引进先进设备和工艺,提高绿色化、智能化、连续化生产水平,推进产业转型升级,加快淘汰高污染、高风险产能。完善农药登记审批制度,加快生物农药、高毒农药替代产品、特色小宗作物用药、林草专用药登记。加大高毒农药替代、病虫害统防统治、标准化经营服务门店建设的扶持力度。(三)强化投入保障健全农药产业发展投入支持保障机制,拓宽投资渠道。通过动植物保护能力提升工程,加强农药风险监测中心等基础设施建设。加大对高毒农药替代产品推广应用、
6、病虫害统防统治等的支持力度。将农药研发纳入国家科技计划项目,支持新农药、新剂型、新工艺研发创新。鼓励地方财政和社会资本加大投入力度,支持农药企业升级改造、转产转型、产品研发、清洁化生产和专业化应用。(四)强化监管服务建立健全农药监管服务体系,理顺农药监管职能,建立一支懂政策、懂法规、懂业务的农药监管服务队伍,全面提升监管服务能力。完善农药管理制度,依法加强农药登记、生产、经营、使用等监督管理。推进落实农药登记与生产许可的衔接,建立健全农药诚信体系、追溯管理体系。加大监督抽查力度,严厉打击制售假劣农药行为,依法追究违规使用者的责任。(五)强化生态保护按照生态环境保护法律法规、经济技术政策、产业政
7、策和资源利用等要求,严守生态环境保护红线,各地区各有关部门结合农药产业发展中资源、生态、环境等因素,引导企业加强新增产能、新设生产企业的生态环境保护、资源利用、污染排放、风险防控等方面的评价管理,上下联动、部门合力推进规划落实,切实保护生态环境,夯实企业安全生产主体责任,促进农药产业高质量发展。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、
8、治理环境的演化科斯在企业的性质一文中指出“企业与市场是经济组织制度的两极”,企业是以非市场方式一一科层组织对市场进行替代的。科层治理与市场治理被认为是两种基本的治理形式。科层治理以“股东利益至上”为原则,属于企业内的制度安排,主要与董事会的功能结构以及股东的权力安排有关。而市场治理则是以节约交易成本为原则。威廉姆森以三重维度不确定性、资产专用性与交易频率对不同的交易范式加以界定。科层治理的架构则是以三重维度为基础来试图解决企业的代理成本的问题,通过治理机制(激励机制、约束机制为其两大重要机制)来保护股东或委托人的权益,并使其利益最大化;监督经营者或代理人的行为,以防止其偏离所有者的利益。在企业
9、与市场之间,存在一个中间组织,这种中间组织并不是对企业与市场的替代,而是以兼有企业与市场某些特性的杂交形式而存在。社会资本通过企业间的关系或纽带嵌入网络组织,网络组织中的各种交易也不再仅仅依靠科层组织治理的方式进行规制。社会资本因素加入组织网络拓宽了公司治理机制的范畴。治理环境的变化使治理任务所依赖的路径发生改变,引发治理形式由以科层组织为基础,董事会为核心的治理形式向以中间组织状态为基础,社会网络治理形式的方向演化。五、 治理目标的演化金融市场理论认为,股东拥有公司,且承担经营风险,所以公司应该按照股东的利益进行管理,公司治理的目标应该是股东财富最大化。基于委托代理问题的视角,Hitt(20
10、05)对公司治理的目标有如下描述,“公司治理就是安排各种手段,以便那些公司资金的提供者可以以此保证他们自己能够获得投资收益”,或者说“公司治理的标准定义是指对股东利益的保护”。根据金融市场理论,当管理者做出有损股东利益的行为时,股东可以通过控制权市场保护自己的利益。相对于股东利益至上的观点,许多学者指出,企业是一系列资产的集合,除了股东对企业进行金融资本的投资以外,企业的其他参与者,如工人、企业经营者、供应商等都对企业进行了专有资产投资,也承担了相应的风险。因此,公司治理的目标就应该是所有的“利益相关者”的利益最大化。不同于以防止风险为核心的治理理论,Rajan&Zingales提出,新兴企业
11、的公司治理问题不能简单地追求最优的财产所有权配置,应该聚焦于关键物质或人力资产的使用权如何进行管理。他们认为,在以人力资本为核心资源的新型企业中,维护企业的整体性是企业治理的一个十分重要的新任务。此时,最大化股东价值也许不再是一个恰当的目标,因为股东可能不再是企业存续的关键利益相关者。Rajan&Zingales的公司治理理论实际上是在强调企业运作过程中人力资本的重要性,特别是人力资本专用性投资衍生出来的权力配置问题,这是现代公司治理的核心。根据Zingales(1998)等人的观点,企业是一个包括共同所有的关键资源(人力资本和非人力资本)和拥有这些关键资源的人(股东、经理和员工)的集合。如果
12、关键资源是一系列决策权和支付权的组合,关键资源的所有者将通过专用性投资控制对关键资源的决策及损益。国内外学者对公司治理结构给予了不同的定义,一些学者把公司治理结构看作一种制度安排,如Mayer认为,“公司是赖以代表和服务于它的投资者利益的一种制度安排,它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西,公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权分离而产生”。还有一些学者认为,公司治理问题是公司的所有利益相关者相互作用的结果。当前主要讨论的是公司的董事会、股东和高级管理者之间的权力配置问题。Monks(1995)认为,“公司治理是影响公司的方向和业绩表现的各类参与者的关系,他们之间的关系涉
13、及主要参与者的权利、责任和影响”。本书认为,如果将企业看作一系列资产(人力资本和非人力资本)的集合,而每一项资产又是一系列决策权和支付权的集合,那么企业的正常运作就是这一系列决策权和支付权的配置和实施的过程。从权力视角分析企业制度与治理结构,其实质上是研究企业一系列决策权和支付权的组合与配置问题。区别在于企业制度大多是解决可以契约化的权力安排问题,公司治理更多是研究企业运行中非契约化的权力安排与制衡的问题。两者不是对应的,相同的企业制度可以有不同的公司治理结构。虽然企业制度和公司治理对权力配置的侧重点不同,但他们却有着相同的发展趋势。从公司治理理论的演变可以看出,从新古典经济学的古典管家理论到
14、组织行为学的现代管家理论,从信息经济学的委托代理理论到现代公司治理的利益相关者理论,公司治理的发展趋势是认为公司是各契约方共同参与的制衡体系,公司治理需要各方参与,并且权力应该赋予公司契约各方的参与者。借鉴陈传明对企业制度的观点,企业制度演变过程经历了资本逻辑的企业制度到劳动逻辑的企业制度,再到知识逻辑的企业制度及综合逻辑的企业制度,在不同企业制度之间决策权和支付权的配置状况。由此我们可以看出,从权力泛化的角度考察公司治理和企业制度的演变,两者有着共同的趋势,都是根据企业的关键资源配置企业的决策权和支付权,由传统的资本雇佣劳动发展为劳动雇佣资本,再到综合逻辑的协同治理。六、 实证结果和分析本次
15、利用结构方程模型对理论模型中的各变量进行因果关系分析,并画出路径图。分析步骤主要是先对各相关变量进行区分效度的验证性检验,然后分析相关变量的因果关系。主要分析三个模型,董事会机制模型、社会资本机制模型和协同机制模型,协同机制模型是以董事会机制模型和社会资本机制模型的分析为基础,不再进行变量的区分效度的验证性检验。1、基础模型基础模型是完全不考虑决策承诺的作用,仅考虑董事会职能和战略决策质量的关系,两者关系系数是0.53。在基础模型中,增加考虑决策承诺对董事会职能和决策质量关系的中介作用。实证结果发现,董事会职能与战略决策质量的关系系数减小为0.11(t=1.48,p0.1),见图9.2。比较两
16、模型,董事会职能与战略决策质量的关系系数减小了0.42,但T值变化了4.15,从原来的显著,变为了不显著(t2)。因此,决策承诺对董事会职能和战略决策质量关系的中介作用是非常显著的,基本可以认为是完全中介作用。2、社会资本机制模型本文利用LISREL8.2结构方程的分析软件对社会资本机制模型进行估计,模型中参数估计采用极大似然估计法进行估计,模型估计的各变量之间的关系系数和t值。从结构图中的系数来看,声誉、共同愿景和信任对决策承诺的正向促进作用非常明显。声誉和信任对战略决策质量的直接关系不显著或有待讨论,而共同愿景对战略决策质量的正向促进作用是显著的。3、协同机制模型协同模型中参数估计采用了极
17、大似然估计法进行估计,模型估计的各变量之间的关系系数和t值。从结果方差的拟合优度指标来看,各项指标都符合统计检验的要求,说明方程的拟合效果较好。简约模型是指,在没有考虑社会交往对董事会承诺的影响的模型。从简化模型的拟合指标和最后综合模型的拟合指标的比较可以看出,简化模型不能通过检验假设。因为根据侯杰泰等(2002)所提出的评价方法,当模型自由度增加1个时,如果x26.63,应该选择拟合更好的简化模型。因此,在x2=60.05时,我们应该拒绝接受简约模型。关于董事会机制和社会资本机制是补充关系。通过董事会机制模型和协同治理综合模型中,决策承诺对战略决策质量的关系系数的数值变化上可以得到证实。在只
18、考虑董事会监督和建议的公司治理机制中,决策承诺对战略决策质量的方差的解释力为0.58,但加入了社会资本机制对决策承诺的影响之后,决策承诺在公司治理机制和社会资本机制的共同作用下,对战略决策质量的方差的解释力变为了0.68,解释效果明显加强,这一实证结果对完善我国公司的治理机制有很大的启示作用。对社会资本机制实证分析中,先分别考虑了共同愿景、信任、声誉对战略决策质量和决策承诺的作用机制,然后分析了共同愿景、信任、声誉对战略决策质量和决策承诺关系中的中介作用,分析结果表明共同愿景、信任、声誉对战略决策质量和决策承诺的正相关关系成立,但决策承诺在信任、共同愿景与战略决策质量的相关关系中起完全中介作用
19、,决策承诺在声誉和战略决策质量的关系中起部分中介作用。基于上述研究,我们证实了董事会和管理者之间的契约是社会嵌入的,不能仅仅从典型契约或新典型契约的角度分析董事会对管理者的约束和制衡,社会资本的相关因素:声誉、信任和共同愿景等都对管理者的决策行为发挥激励和约束作用。公司治理机制的研究可以从关系契约的视角进行分解,分为以董事会为核心的董事会机制和以社会资本因素为核心的社会资本机制。在关系契约理论框架下,社会交往因素对董事会机制也发挥积极作用,所以关系契约视角下的协同公司治理机制是建立在社会交往之上的。董事会作为企业战略决策的主要制定者或参与者,必须树立团队意识。增强董事会成员之间的信任和董事会成
20、员对整个团队的依附感,提高董事会成员对公司战略决策的承诺。团队的基础是信任,信任来自沟通,董事会成员之间的正式与非正式沟通非常重要。董事会成员应该向职业化方向发展,通过职业化市场对董事会成员的行为进行约束,通过职业化市场的竞争强化董事会成员的素质与能力。七、 研究变量的界定根据董事会功能将董事会分成四种类型:底限董事会:仅仅为了满足法律上的程序要求而存在。形式董事会:仅具有象征性或名义上的作用,是比较典型的橡皮图章机构。监督董事会:检查计划、政策、战略的制订、执行情况,评价经理人员的业绩。决策董事会:参与公司战略目标、计划的制订,并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。根据这
21、样一个分类,董事会的职能主要体现在两个方面:监督和决策。但实际上,从公司发展的角度看,还有一类咨询董事会。随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高,CEO需要更多的专业人员帮助,他需要技术专家、财务顾问、法律顾问等。通过招募这些人进入董事会,CEO将得到他们的专业帮助。所以,本书的董事会职能主要是指董事会对决策的监督和建议职能。本书主要借鉴Hitt(1996),Pearce&Zahra(1991)和Westphal(1999)对董事会职能的研究和测量量表,对董事会的职能一监督和建议两个方面,设计了总共11个条目的测量量表,测量条目采用李克特7级量表来衡量。其中,测量“董事会监督”职能的有5个条目
22、,测量“董事会建议”职能的有6个条目。本书采用Korsgaard(1995)对战略决策质量的定义,对战略决策质量的描述是:一个决策对达成组织目标的贡献。决策者能否积极实施决策又依赖于决策制定者对执行决策的承诺程度高低。战略决策质量本身可以用决策带来的直接结果来简单衡量,但在决策制定和执行的过程中,有多种因素影响决策的结果。本书战略决策质量的量表主要借鉴Dooley&Fryell对战略决策质量的讨论和Mustakallio对战略决策质量的测量量表,测量条目采用李克特7级量表来衡量。测量战略决策质量的量表主要包括环境因素和过程因素这两方面,量表包括7个条目,其中反映“环境因素”的有2个条目,反映“
23、过程因素”的有5个条目。在企业战略决策制定过程中,决策者的“决策承诺”就是指决策小组成员接受并同意战略决策的实施,交易理论认为承诺是与某种行为相联系的一种语言形式。本书采用上述对承诺的定义,借鉴Dooley&Fryell(1999),Wooldridge&Floyd(1990)对决策承诺的讨论和Sapienza&Korsgaard(1996)关于决策承诺的测量量表,本书决策承诺的量表有7个条目,测量条目采用李克特7级量表来衡量。Tadelis(1998)认为声誉是长期生存的无形资本,Mailath&Samuelson(1998)认为,声誉是一种与物质资产和金融资产相类似的资产,声誉是逐步建立和
24、逐渐消失的,也需要投资和维持。Kreps(1990)研究了“声誉怎样才能够成为一种可交易的资产”本书借鉴上诉对声誉的描述构造对声誉的测量量表,量表共包含6个条目,测量条目采用李克特7级量表来衡量。Cummings&Bromiley(1996)认为,信任是存在于一个群体中的个人的信仰或普遍的信仰,他们相信其他个人或群体将按如下方式行动:尽力完成任何明示或暗示的承诺;在承诺之前的任何谈判中都是诚实的;即使存在机会,也不会获取超额收益。本书采用上述对信任的定义及Korsgaard对信任的讨论对信任进行测量。企业实际上也是企业成员之间关系的集合,这些关系包括企业内部成员之间的工作关系和成员之间个人的和
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