聚酰胺66(PA66)项目管理.docx
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1、泓域/聚酰胺66(PA66)项目管理聚酰胺66(PA66)项目管理目录一、 项目简介3二、 项目立项阶段7三、 项目维护阶段8四、 制订项目管理计划9五、 项目启动阶段活动16六、 控制范围18七、 收集需求20八、 产业环境分析23九、 主要目标23十、 必要性分析24十一、 项目投资分析25建设投资估算表27建设期利息估算表28流动资金估算表29总投资及构成一览表30项目投资计划与资金筹措一览表31十二、 经济效益分析32营业收入、税金及附加和增值税估算表33综合总成本费用估算表34利润及利润分配表36项目投资现金流量表38借款还本付息计划表41一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx
2、(集团)有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约71.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积47333.00(折合约71.00亩),预计场区规划总建筑面积98865.29。其中:主体工程69095.31,仓储工程17487.66,行政办公及生活服务设施8762.63,公共工程3519.69。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施
3、工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,
4、建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。到2025年,全省规上石化化工企业实现营业收入超万亿元,加快打造六大特色产业集群,力争营业收入超10
5、00亿元的化工园区(集中区)达到4家,营业收入超100亿元的化工园区(集中区)达到8家左右,营业收入超100亿元的企业达到15家左右。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资42222.42万元,其中:建设投资33743.01万元,占项目总投资的79.92%;建设期利息730.44万元,占项目总投资的1.73%;流动资金7748.97万元,占项目总投资的18.35%。2、建设投资构成本期项目建设投资33743.01万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用29785.60万元,工程建设其他费用307
6、7.35万元,预备费880.06万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入72700.00万元,综合总成本费用61477.39万元,纳税总额5729.56万元,净利润8175.54万元,财务内部收益率11.82%,财务净现值1343.67万元,全部投资回收期7.18年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积47333.00约71.00亩1.1总建筑面积98865.29容积率2.091.2基底面积30766.45建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩463.432总投资万元42222.422.1建设投资万元337
7、43.012.1.1工程费用万元29785.602.1.2工程建设其他费用万元3077.352.1.3预备费万元880.062.2建设期利息万元730.442.3流动资金万元7748.973资金筹措万元42222.423.1自筹资金万元27315.533.2银行贷款万元14906.894营业收入万元72700.00正常运营年份5总成本费用万元61477.396利润总额万元10900.727净利润万元8175.548所得税万元2725.189增值税万元2682.4910税金及附加万元321.8911纳税总额万元5729.5612工业增加值万元20191.1513盈亏平衡点万元33571.04产值
8、14回收期年7.18含建设期24个月15财务内部收益率11.82%所得税后16财务净现值万元1343.67所得税后二、 项目立项阶段立项阶段的主要目标是选择和决定对组织有益的项目。这一过程和组织的战略管理高度相关。每个企业都需要针对其所处的产业环境来决定企业战略。当一项战略被确定后,就需要严格地执行下去。但同时也需要时刻关注产业环境的变化,以及时调整战略导向。一般来说,企业战略确定的最终目的都是使得本企业具有优于竞争对手的差异化优势。根据企业的战略方向从市场中识别出相应的机会,形成本企业潜在的项目组合。对这些潜在的机会,分别进行财务分析和可行性分析,并以此作为最终进行项目选择的输入信息。通过了
9、初步筛选后的项目,将进一步产生初步范围说明书作为最后立项评审的输入。最后,对于被批准的项目,组织发布项目章程以书面形式正式确认,并启动该项目。三、 项目维护阶段正常来说,项目的维护阶段已经是项目结束之后的事情了,应该不属于项目内部的事宜。但是几乎所有项目在项目完成验收、项目成果交付给客户后,客户在应用项目产品的过程中会遇到各种各样的问,题。为了确保项目实现当初预定的目标,项目组应该考虑在项目结束之后如何在维护阶段进行支持,特别是当项目组成员已经解散,甚至在开展另外一个项目的时候,必须确保客户的问题不被忽视。实际上,维护阶段的所有活动都是由客户的事件来驱动的。这意味着只有当客户有需求时,才需要项
10、目组进行反应。但由于这个阶段项目组已经不存在了,而项目组成员并没有被要求承担这部分工作,这样就会导致客户有问题时不知道该向谁反映,他的请求也极容易被忽视,长此以往,会极大地降低客户满意度。但如果组织为此而长期保留固定人员,则又会造成资源的浪费。我们该如何平衡这两者之间的矛盾呢?大多数组织会采取一种问题跟踪的机制来处理维护阶段的事情并且会借用某种IT工具系统来实现这一功能。我们需要先设定问题跟踪的工作流程。整个流程有几个关键性的因素。第一,需要有专门的客户接口人员,负责接受客户的问题报告,并将报告录入跟踪系统。第二,在工程人员这边也需要指定一个问题接口人员,以负责将客服人员转过来的问题报告进行初
11、步的分析和判断。如果问题属实,则需要将问题分配给工程人员来解决。被分配问题的工程人员大多是原项目组成员,但可能现在已经在另外一个项目组工作了,所以这个时候需要进行协调。第三,在问题被解决之后,技术人员需要先对问题的解决方案进行验证,然后转交给客服人员帮助客户来最终解决问题。最后问题的解决需要客户的最终确认。由于整个流程的执行涉及多方协作,而这些人员可能又分属不同的部门,每一问题的解决又需要消耗一定的时间,所以必须借用某种项目维护阶段自动化工具来帮助执行流程。这种软件工具有很多,但功能大同小异,都是一种以状态迁移为基础的事件跟踪系统。四、 制订项目管理计划(一)计划的作用管理活动最基本的原则是:
12、任何工作开展之前必须先做周密的计划。一个项目的最终目的是实现由范围、质量、时间和成本4个要素所定义的项目目标。所以,需要制订实现和满足这4个目标的范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。人力资源、沟通、风险和采购管理有助于项目目标的完成,所以也必须对这几个方面的活动作出计划和安排。这一要求其实并不难理解,但我们需要知其然并知其所以然,需要理解计划的真正作用。计划的作用如下:第一,有效地配置资源,减少重叠和浪费,提高项目的实施效率。第二,有了计划,就使得后面的实施活动有了参照物。计划设定了项目活动的目标和标准,以便于在实施中进行控制。如果没有计划,怎么判断在执行中是否一切正常呢?一份良好的计划可
13、以帮助我们随时将实际的绩效与计划进行比较,及早发现偏差,及时采取必要的纠正措施。没有计划,所谓的“控制”就无从谈起了。第三,要做计划,就必须对未来做出预测,并以此来规划未来的活动安排。项目的特征之一就是不确定性,这就使得对未来作出预测的活动会受到影响。做计划的目的就是强制计划的编制者去预测未来。对那些不确定性程度确实很高的项目,这种预测会让我们更加清楚地知道:计划中的哪些部分,我们有足够的信心认为未来就会如此发生;但其他部分,却可能是我们不清楚,甚至是没有信心的地方,这些地方就是项目未来执行中需要特别关注的问题。若在计划阶段就把这些未来的不确定性因素识别出来,并积极采取措施加以防范和解决,就可
14、以提高项目成功的概率。第四,制订计划过程活动本身就是一种建立高效团队的必要过程。它使所有有关人员了解了项目的目标和为达到目标必须作出的努力。在项目实施过程中,团队能够根据最终的目标很好地协调,相互之间会更有效率地合作。而缺乏计划则会使团队成员目标不明确,导致实现目标的过程失去效率。有关计划的争论一直是管理学上的热点之一,争议主要集中在两个问题上:第一个问题:制订计划的管理者和组织,其绩效一定比不制订计划的更好吗?凭直觉来说,你会认为答案是肯定的,许多证据也都支持这种观点,但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。许多研究试图检验计划与绩效的关系,这些研究得出了下述结论:首先,一般地
15、说,正式计划通常与更高的绩效相联系。其次,高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后,在这些研究中,凡是正式计划未能导致高绩效的情况,般都是因为环境的原因。第二个问题:我们经常说“计划赶不上变化”,既然无法准确地预测所有的变化,那么制订一个不准确的计划是不是在浪费管理者的时间?其实,最终结果仅仅是计划的目的之一,做计划的过程本身就很有价值。即便是最终结果没有完全达到预期目标,但也会迫使管理者认真思考要干什么和怎么干,搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的,将会把偏离方向的损失减至最小,这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消
16、除变化,无论管理者如何计划,变化总会发生。由于项目的不确定性,计划应当是一种持续进行的活动。最初的项目计划也是在一定假设的基础上制订的。项目不确定性的程度随着项目实施的进展而发生变化,项目计划也应该根据假设条件的变化适时更新。(二)项目的计划过程项目计划活动的目的就是回答项目该怎样完成。我们将问题一步一步深入细化:项目最终需要获得什么成果?实施什么活动才能获得这些成果?实施这些活动需要付出怎样的代价?上面这三个问题反映了项目计划的制订过程。第一,要搞清楚项目最终要完成什么。这个问题的答案最终以项目的交付成果来表示。这个交付成果可以是现实存在的物理产品,也可以是一项非物质形式的服务,例如看一场电
17、影等。这就是前面所提出的项目范围目标,是项目干系人最主要的关注点。通俗来讲,买卖双方必须先搞清楚买卖的东西是什么。这里所指的项目范围都是项目可交付成果,也就是最终交付的产品,所以我们又称某为“产品范围”,以区别于下述的“工作范围”。第二,既然已知项目的完成成果,作为项目的实施方需要据此来编制计划需要完成哪些活动才能实现这些交付成果。这些活动计划就构成了完成项目所需要的所有工作,我们称之为项目的“工作范围”。产品范围和工作范围共同组成了项目范围目标,比之前的表述有了扩展。第三,我们要估计实施这些项目工作范围内活动所需要的资源这包括时间、物质和人力资源。上面的分析说明了项目的计划过程就在于分解项目
18、的产品和工作范围,为其合理安排相应的资源。简单来说就是:完成什么?怎么完成?需要什么来完成?至此,一个大致的项目计划过程就有了雏形,对应到项目管理知识体系当中。定义范围:将立项之前的初步范围说明书细化而产生最终被认可的正式项目范围说明书,明确定义了项目的产品范围。这一结果将接受干系人的评审,作为项目后续活动的基础。制定工作分解结构:将根据项目范围说明书所阐述的产品范围进行细化,产生完成项目成果所需要的工作范围,其结果是以工作分解结构形式来表示的项目范围。以上两项活动都属于范围管理活动范畴,其目的在于得到项目的产品范围和工作范围。在产生了表示项目范围的工作分解结构之后,就需要对实施项目的活动进行
19、资源分配,也就是时间和成本上的计划编制。这包括两个相互关联的计划过程:时间计划构造过程和成本计划构造过程。前者关注时间资源的分配,后者则是关注物质资源的调度。时间的计划过程包括如下内容:定义活动:识别项目所需要的具体工作和活动。排列活动顺序:定义活动之间的依赖关系。资源估算:估计活动所需要的资源数量。历时估算:估计活动所需要的时间资源。进度计划编制:根据上述成果最终生成完整的进度计划。上述活动其实就是一个项目进度计划编制的详细过程,具体实施的时候也是按照上述顺序进行的。成本计划过程包括如下内容:成本估算:根据完成项目所需要的资源数量,估计项目整体所需要的成本投入。成本预算:将项目被批准的总成本
20、分配到每一具体活动上,形成项目详细的预算计划。这两个活动名称看起来相似,但实际目的不一样。成本估算是为了得到一个项目总体的实施代价估计,而预算则是详细分配资源到每一项活动上作为后续项目执行的基准。也可以简单地认为,成本估算是一个由下而上汇总的过程,而成本预算则是一个由上而下分配的过程。完成了项目的范围、时间和成本计划,就回答了前面的3个问题:项目完成什么成果(产品范围)?项目怎样完成这些成果(工作范围)?花费多少代价(时间和成本计划)?(三)项目的管理计划上面所谈的都是针对实现项目目标而对完成的工程活动进行规划,项目活动除此之外还需要对管理活动进行约定,形成管理计划。一般来说,项目不会单独生成
21、各个独立的管理计划,在大多数情况下是汇集成一个单独的管理文档。五、 项目启动阶段活动项目启动阶段的活动一般发生在项目被正式确立之前,这个时候有关项目的确切内容都处于概念阶段,可能不存在明确的项目团队和项目管理人员,所有工作的最终目的就是决定该做什么项目,项目的目标大致是什么。有关这部分的内容大多是和企业战略管理紧密联系的,这一部分在国内也被称为立项管理。任何一个项目的实施都意味着需要投入人力、财力和时间资源,这些资源投入的回报直接决定了企业的经营效果,所以启动项目是一个相当严肃而慎重的工作。国内很多小型或者初创的公司都存在着立项不规范的情况,往往会随意开始一个项目,并且极不客观地期望项目结果可
22、以很快地显现出来。但理想代替不了事实,任何一个项目的最终目标都需要经过艰苦的努力才能够实现。如果没有正确地认识到这个努力所需要的代价,并且仔细斟酌,良好的愿望就不会变成现实。本阶段的主要过程,或者说是立项过程,它既包括一部分企业的战略管理活动,又包括企业项目一级的活动。具体如下:第一,确定本组织所实施的企业战略。任何一个企业要想在市场上立于不败之地,都必须清晰而明确地确定自身优势,并且积极地将其优势和市场机会相结合,只有这样才能确保企业的行为是有利可图的。第二,根据企业的战略方向从市场机会中选择对本组织最有价值的项目。这一活动是将企业战略和市场机会进行结合的具体行为。第三,批准项目正式实施。这
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- 聚酰胺 66 PA66 项目 管理
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