绩效评价与绩效管理课件.ppt
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1、绩效评价与绩效管理课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望主要内容主要内容u绩效绩效u绩效评价绩效评价u绩效评价工具绩效评价工具u绩效评价中的问题绩效评价中的问题u谁来评价谁来评价u绩效面谈绩效面谈u绩效评价实践绩效评价实践u绩效评价的有效性绩效评价的有效性u绩效管理绩效管理绩绩 效效绩效的概念绩效的概念p绩效绩效:成绩和效果p工作绩效工作绩效:个人知识、技能、能力、个性等综合因素通过工作而转化为可量化通过工作而转化为可量化的部分。绩效是多因性绩效是多
2、因性绩效是多维的绩效是多维的绩效是相对的绩效是相对的绩效是产出的绩效是产出的绩效的多因性绩效的多因性激励M机会O环境E行为B技能S激励M机会O环境E绩效P(主观性)内因(客观性)外因P=F(S;M;E;O;B)绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数u绩效是以下5变量的函数:绩效绩效P Pf f(S;B;I;O;CS;B;I;O;C)能力(Skill,S);行为(Behavior,B)激励(Inspire,I);机会(Opportunity,O);环境(Condition,C);u无论忽略哪一个变量,绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。u绩效潜质分析:绩效潜质分析:优秀潜质的员工:不
3、是各项分值都很高的员工,而是总分中等偏上,但在能力、行为能力、行为方面表现不凡的员工。由于改变系统绩效因素(环境、机会、激励环境、机会、激励)比改变个人绩效因素(行为、能力行为、能力)要容易得多,对于这些员工,组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。绩效矩阵绩效矩阵绩效的多维性绩效的多维性个人行为个人行为团队合作团队合作组织行为组织行为个人素质个人素质团队素质团队素质组织核心竞争能力组织核心竞争能力个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效组织绩效组织绩效投入投入转换(过程)转换(过程)产出产出绩效评价绩效评价相对贡献价值顺序的确定相对贡献价值顺序的确定 案例案例罗云与老马罗云与老马罗云在航空食品公司担任
4、地区经理近一年。她是MBA,在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站,每站有一位主任,负责向一定范围的客户销售和服务。该公司不仅为航空公司服务,也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员,采购全部原料,按客户要求烹制食品,不搞分包供应。供应站主任主要负责计划,编制预算,监控指定客户的销售服务员等工作。罗云上任的第一年,主要是巡视各供应站,了解业务,熟悉各站的工作人员。获得不少信息,信心大增。罗云手下的10个主任中,资历最老的是老马。老马只念过1年大专,从厨房代班长干起,3年后当上这个主任。老马很善于和他重视的人,包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆,3年来没有
5、1个转向竞争对手那里去订货的,他招来的部下,经过他的指点培养,好几位被提升,当上了其他地区的经理。不过,老马不良的饮食习惯严重影响了健康,身体过胖,心血管加胆囊结石,这1年请了3个月假.医生早有警告,他置若罔闻。老马太爱表现自己,做了一点小事,也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。由于业务扩展,需要给罗云添一名副手。老马公开说过,自己资格最老,地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当副手,实在令人受不了。两个人的管理风格太悬殊;而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。年终绩效评估到了。总体而言,老马这一年干得不错。评估表是10级制:最优10;良好
6、7-9;合格5-6;较差3-4;最差1-2。罗云不知道该给几分:高了,老马更认为自己该提了;太低了,老马肯定会发火,会吵闹对己不公平。老马自我感觉良好,认为与别的主任比,他是鹤立鸡群。他性格豪迈,爱去走访客户,也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。老马跟罗云谈过几次后,就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功,有时1天2-3次。不过,老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。但也认为罗云跟自己比,实际经验少多了,只是学了点理论,到基层干,未必能玩得动。他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得副经理非他莫属,
7、而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。罗云考虑再三,决定给老马打6分(合格)。她认为这是有足够理由的:他不注意卫生,病假3个月。罗云知道这个分数远远低于老马的期望,但她要用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给老马的各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向老马传达所给的考评结果。问题:问题:罗云对老马的绩效考评是否合理?为什么?罗云对老马的绩效考评是否合理?为什么?如果你是罗云你会如何做?如果你是罗云你会如何做?如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应?如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应?如果你是罗云,对于老马的反应你会如何应对?如果你是罗云,对于老马的反应你会如何应对?什么是绩效
8、评价什么是绩效评价p绩效评价绩效评价:根据雇员个人的绩效标准,来对其当前以及过去的绩效进行打分。排出绩效高低的相对顺序。p关键词关键词:工作标准;实际绩效;标准比较;反馈激励。为什么要对绩效进行评价?为什么要对绩效进行评价?提供信息:提供信息:晋升和工资决策行为审查机会:行为审查机会:审查雇员工作行为,共同制定改进计划,纠正缺陷的行为,强化良好行为个性审查机会个性审查机会:审查个人职业生涯发展计划,了解雇员的优点和弱点管理绩效的手段管理绩效的手段:帮助管理者管理和改善绩效p绩效评价的步骤(1 1)界定工作)界定工作:管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致(2 2)评价绩效)评价绩
9、效:将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较,通常要使用某种评价表格(3 3)反馈面谈)反馈面谈:就下属取得的绩效和进步进行讨论,并就需要改进之处共同制定行动计划p如果绩效评价失败了,那一定是因为以上3个步骤中的某一步骤出现了问题:下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效评价中所使用的表格和程序存在问题宽容的主管对实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好上下级之间争吵或沟通不畅,也会损害绩效反馈面谈的效果绩效评价的本质:绩效评价的本质:排序人与人衡值评价产出价值如何进行绩效评价如何进行绩效评价:比较与什么相比与客观标准比与人比:与别人比与自己比绩效评价工具绩效评价工具(1)图形等级
10、量表法(2)交替排序法(3)配对比较法(4)强制分布法(5)关键事件法(6)行为锚定等级评价法(7)目标管理法(8)基于计算机和网络的绩效评价(9)主基二元法(10)BSC(11)关键绩效指标法(KPI)(12)任务绩效与周边绩效(1)图形等级量表法p最简单、运用最普遍的绩效评价技术p图形等级量表法:要素+等级尺度p绩效特征要素:绩效特征要素:如质量、可靠性等p要素评价尺度要素评价尺度:为每一个绩效特征要素列举取值范围:从不令人满意到优异工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名 职位部 门 员工编号绩效评价原因:年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间 正式评
11、价日期时间说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明评价等级说明O O:杰出:杰出 (Outstanding)(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多V V:很好(:很好(Very GoodVery Good):):大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G G:好(:好
12、(GoodGood):):称职和可信赖的绩效水平,达到了工作绩效要求I I:需要改进(:需要改进(Improvement NeededImprovement Needed):):在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进U U:不令人满意(:不令人满意(UnsatisfactoryUnsatisfactory):):工作绩效水平无法让人接受,必须立即加以改进。这一水平上的员工不能增加工资N N:不做评论(:不做评论(Not RatedNot Rated)。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语1:质量:质量:所完成工作的精确度、彻底
13、性和接受性2、生产率:、生产率:在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识:、工作知识:实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度:、可信度:某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数5、勤勉性:、勤勉性:员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性:、独立性:完成工作时不需要监督和只
14、需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求 实例实例:行政秘书职位的工作绩效评价表行政秘书职位的工作绩效评价表被评价职位:行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重:30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级
15、 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、接待 权重:25%D、文件与资料管理 权重:15%C、计划安排 权重:20%E、办公室一般管理 权重:10%工作内容的评价尺度工作内容的评价尺度是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上?是的 不是 若不是,请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度?是的 不是 如果不是,请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合?是的 不是 如果不是,请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求?是的 不是 如果不是,请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体
16、工作绩效水平 签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表,但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期(2 2)交替排序法)交替排序法p根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人。是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。p操作方法(最优、最差;次优,次差)(1)列出下属名单,将不是很熟悉而无法评价的人划去(2)用表格标出某项绩效特征的最优和最差雇员(3)在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;(4)以此类推是一种内在的主观判断,缺乏外化的客观标准(3 3)配对比较
17、法)配对比较法p根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)将每一位雇员与其他雇员进行两两配对比较,累积“+”号多者居前(没考虑加权因素)(1)绩效要素比较表:横向是被评价员工,纵向是被评价要素,罗列出每一种评价要素所有雇员的配对情况(2)根据某一个绩效要素,将配对中更好一些的雇员标注出来(用“+”和“-”表示)(3)将每一位雇员得到的“+”号总数加起来(4)排序(4 4)强制分布(排序)法)强制分布(排序)法p等级区分:按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上p通用电气:绩效最高占20%,一般占70%,较低占10%。p太阳微系统公司:采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价。把所有雇
18、员分为很多小组,每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中,企业提供给这些人90天的绩效改进时间,90天后仍然在10%中,可以选择辞职会被解雇(无解雇费)。(5 5)关键事件法)关键事件法p主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件产生重要影响的事件)记录下来,然后在每6个月左右,与下属以记录的事件为例,共同讨论工作绩效。p优点:(1)为主管提供了优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释绩效评价的结果;(2)确保管理人员在全年中想着下属人员的绩效问题。绩效评价反映的不仅是雇员在最近的绩效表现;(3)为主管提供具体例子,便于告诉下属如
19、何消除其绩效缺陷。如果没有量化的评价结果,这种方法难以对雇员进行比较或进行工资决策。p缺点缺点 什么是关键事件,不同的经理人员定义不同 每天或每周记录每个员工的表现和评价很费时间 可能使员工恐惧经理的“小黑本”,不知记录些什么东西负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器;及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下,使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统;上个月的指令延误率降低了10%;上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%;“A”部件和“B”部件的定购富余了20
20、%;而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统;由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏 实例:对工厂助理管理人员进行工作绩效评价实例:对工厂助理管理人员进行工作绩效评价(6 6)行为锚定等级评价法)行为锚定等级评价法p用优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定p量化等级+对应的关键事件p步骤步骤获取关键事件:优良和不良绩效事件描述开发绩效维度:将这些关键事件合并为几个绩效维度(如5个),并对每个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定重新分配关键事件:由另外一组人,将所有关键事件放入自己认为最适合的绩效维度评价关键事件:用关键事件描述行
21、为后,第二组人还要对这些行为在每一绩效维度所代表的有效和无效程度加以评定(7点尺度或9点尺度)建立最终的绩效评价工具:对每个绩效维度,选择6-7个关键事件作为其行为锚。实例实例p三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件,然后划分为8 8种工作绩效评价维度种工作绩效评价维度:(1)知识和判断能力(2)责任感(3)人际关系能力;(4)经营或接待能力(5)验货台工作的组织能力 (6)包装能力(7)货币交易能力(8)观察能力p分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。p将工作绩效从“非常差”到“非常好”划分为9个等级p再用具体的关键事件来明确界定或
22、说明“非常好”(等级9)的工作是什么样。p如针对知识和判断能力:如果结账员了解商品的价格,就能发现商品标签上的错误,并知道未挂标签商品的价格p以此类推,对这一绩效维度评价尺度上的其他等级,也用关键事件建立行为锚行为锚p行为锚定等级评价法的优点:对工作绩效的计量更为精确工作绩效评价标准更为明确具有良好的反馈功能各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似(7 7)目标管理法)目标管理法p管理者与每位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期共同审查目标完成情况p要建立一套实
23、用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈。p目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系p没有与参,就没有认同感没有与参,就没有认同感目标管理的特征共同参与制定共同参与制定:以下属为主导(下达式、上报式、征求意见式)与高层保持一致:与高层保持一致:防止目标错位、变形、偏离可衡量可衡量:SMART关注结果关注结果:产出及时反馈与辅导及时反馈与辅导:批评、干涉、自己亲自干以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效:目标是职业经理给下属设定的,考核表是HR部制定的,两者对不上号(8 8)基于计算机和网络的绩效评价)基于计算机和网络的绩效评价p绩效评价
24、软件系统绩效评价软件系统:管理者记录下属全年的表现,以电子化方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价,生成电子文档如以菜单形式提供绩效评价维度:可靠性、主动性、沟通能力、决策能力、领导能力、判断力、计划能力以及生产率等每个绩效评价维绩效评价维度:包含若干个不同的绩效评价要素绩效评价要素,如沟通能力细分为:书面沟通能力、语言表达能力、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集中于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人通报信息的能力以及开放性等。点击某绩效要素,会看到一个较为复杂的图形等级量表,这里的图形等级量表不以数字形式表示,而是行为锚定事例比如,对“语言表达能力”这一绩效要素,从“能够清楚地表达自己的观
25、点”到“表达缺乏结构性”之间,一共可以找到6种选择。选择了有效描述下属的词句后,软件就会生成一份绩效评价文本(9 9)KPIKPIp关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance index,KPI):反映考核对象本质特征和行为的指标关键绩效指标的确定,是在工作分析的基础上,以可以定量化定量化或行为化行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。符合“二八原理”:80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为,对之进行分析和衡量,就抓住了绩效考核的重心。设立KPI时,要优先考虑工作流程的输入和输出状况,从工作的整体上来考虑指标设置。确定关键绩效指标的SMART法则
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