针织圆形纬编机 公司治理手册.docx
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1、泓域/针织圆形纬编机 公司治理手册针织圆形纬编机 公司治理手册目录一、 群体极化的概念与发展2二、 群体极化与高管团队决策4三、 董事团队断裂带8四、 从团队理论视角看决策团队结构16五、 公司概况19公司合并资产负债表主要数据19公司合并利润表主要数据20六、 产业环境分析20七、 行业壁垒21八、 必要性分析23九、 法人治理结构23十、 发展规划分析36十一、 项目风险分析43十二、 项目风险对策46一、 群体极化的概念与发展在公司治理领域,董事会团队或高管团队的决策结果是经过群体讨论而产生的,但经过群体讨论作出的决策有时不一定是理性的,反而更加极端。这种现象被称为群体极化。群体极化的概
2、念属于心理学范畴,指的是群体决策往往比个体决策更容易偏向极端。在公司治理领域,董事会或高管团队的群体决策中,各种原因导致群体决策结果可能出现极化。理解群体极化的产生机理及极化对决策质量的影响非常重要,因为董事会决策通常是战略性决策,决策结果将影响企业的绩效或生存。群体极化描述的是,在群体决策中,如果个体最初倾向于冒险,那么在群体讨论后可能会更加冒险;相反,如果个体最初倾向于保守,那么在群体讨论后则可能会更加保守。换言之,群体极化是指经过群体讨论后,个体最初的倾向或态度得到强化,变得更加极端的现象。对于群体极化的研究最早开始于Stoner的研究,他设计了一些决策时的两难情境,让参与实验的人在虚拟
3、情景中进行决策,表明自己的风险态度。研究发现,在经过群体讨论后,个体往往比讨论前作出更加冒险的决策,因此提出了风险转移的概念。而这与当时的主流观点相悖,主流观点认为个体决策相对于群体更加极端,而群体决策最终会落在各成员风险态度的平均值。但是Nordhy提出,在特定的条件下,群体决策的结果并不总是更加冒险,有可能选择更加保守谨慎,并提出了谨慎性转移的概念。基于上述研究,学者们得出结论,群体讨论会加强成员最初的观点,从而使得群体的观点更为极端(保守或冒险),这一现象被Moscovici&Zavalloni(1969)称为群体极化。群体极化领域的研究,主要是检验各个情景下存在的群体极化现象。Myer
4、s&Lamm在1976年总结了七种情境下群体极化的研究:态度、陪审团判决、道德决策、事实判断、个人感知、谈判行为和风险选择。Moscovici&Zavalloni(1969)发现,通过讨论,法国学生原本对戴高乐的积极态度和对美国的消极态度会得到加强。Myers&Bishop(1970)通过人种偏见的程度将人们分为三类同质化群体:较强种族偏见、中等种族偏见、较弱种族偏见。在讨论后,较强偏见和较弱偏见的群体对人种偏见的差距增大了,在较弱种族偏见的群体中种族偏见变得更弱,在较强种族偏见的群体中种族偏见变得更强。基于联邦法官关于联邦法规或政府政策是否违宪的裁定的研究,表明联邦法官在群体讨论之后更倾向于
5、作出极端的裁决。Ambrus等(2009)通过礼物交换和彩票选择的游戏发现,如果没有审议和表决程序,群体的决策不会出现极化现象;但当有审议过程不制定决策规则时,群体的决策会向更自私的方向偏移。相关研究都证实了群体极化现象的存在,在企业战略决策的情境下,董事会或高管团队的决策会不会发生群体极化有待进一步讨论。为此,我们有必要了解群体极化的发生机理。二、 群体极化与高管团队决策群体极化是一个心理学概念,自从20世纪60年代群体极化的概念被提出,群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域,把群体极化理论引入公司治理中,解释董事会或高管团队决策问题的时间则没有那么长。理论研究方面,Westphal
6、&Bednar(2005)提出在团队决策时,持有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见Lorsch&Maclver(1989)提出这种不同意见因为会对多数成员的意见带来不确定性而被压制。在董事会讨论中,如果大部分成员反对,持不同立场的成员若还坚持自己的立场,可能会得到负面的评价,且因此变得不自信。而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式表达自己的观点。这会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选择沉默,从而导致强化群体极化现象。除此之外,董事长权力越大,对决策的影响越大,在一定程度上团队决策可能演变成董事长个人的决策。兼任CEO的董事长权力会得到强化,对董事会的决策产生决定性
7、的影响,这种“一言堂”的情况也会导致强化群体极化。董事会决策之外,董事之间交流很少的事实,会导致董事没有机会通过非正式的信息交换纠正认知的偏差,也会造成董事会决策的群体极化现象。实证方面,目前涉及群体极化和董事会团队或高管团队决策的文章并不是很多。由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决策相较于群体讨论前个人决策的倾向,知道群体决策前个人的决策倾向或立场必不可少。换句话说,当小组成员没有明确的预先立场或倾向时,群体极化现象预计就不会发生。基于实验室实验的研究通常会先评估参与者在群体讨论前的个人倾向,或者使用各种刺激材料诱导参与者的倾向。依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策前个
8、人的决策倾向或立场。Zhu(2014)探讨了董事会在作CEO薪酬决策时出现的群体极化现象。研究发现,在作CEO薪酬决策时,当独立董事群体之前在其他不同的董事会经历了比市场较高或者较低的CEO薪酬时,他们会倾向于在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬。群体极化理论对此的解释是,在董事会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相对高或者低的CEO薪酬时,集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的薪酬。此外,独立董事们在人口统计学上的同质性和少数董事之前决策情境的相似性(公司规模和行业)会弱化群体极化效应,而独立董事权力和内部董事的相关性会强化群体极化效应。相对于内部董事,人数不多的独立董事之前参与
9、决策的情境如果和现在的决策情境相似,他们会更敢于表达自己的观点,从而削弱群体极化效应。而如果独立董事之间的人口统计学上的同质性更高的话,他们会认为自己的观点更容易得到独立董事群体的支持,从而更愿意提出与内部董事不同的观点或者以沉默来反对大多数人的观点,削弱群体极化效应。但是,如果独立董事的权力和内部董事紧密相连,也就是说内部董事对独立董事有较大影响力时,独立董事在作CEO薪酬决策时表达不同观点的可能性就非常小,会加剧群体极化现象。研究利用了19952006年财富500名单上的326家公司和2467条公司CEO的年薪决策数据,证实了董事会决策过程中群体极化现象的存在。站在股东的立场上,过高的CE
10、O薪酬会提高公司经营的成本,而过低的CEO薪酬可能会导致CEO的自我补偿和离职行为,这些都会对公司产生负面影响。这篇研究也给了我们一个启示:正确发挥独立董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象。Zhu(2013)还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象,如果在董事会讨论前董事平均来说倾向于支持相对高或者低的收购溢价,集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的收购溢价。研究同样验证了董事人口统计学上的同质性的负向调节作用,以及董事会影响的正向调节作用。国内的相关研究文献方面,李维安等学者(2014)以20042012年实施IPO的762家公司为样本,基于中庸思维和团队极化的逻辑,检验了董
11、事过去IPO定价的经历对本次定价行为的影响。实证结果显示,受到团队极化影响,董事会整体拥有平均IPO定价溢价较高或较低的经历,会促使本次IPO定价溢价会更高或者更低。虽然团队极化可能在决策过程中起到重要作用,然而在中国情境下决策可能受到传统的中庸思维的影响。初始存在冒险倾向时,团队决策会减少冒险的倾向;而初始存在保守倾向时,团队决策会减少保守的倾向,即中庸思维会削弱团队成员的平均初始立场。在中国情境下,中庸思维的影响大于群体极化的影响。值得关注的是,当董事长与CEO两职合一时,经过拥有较高平均IPO溢价经历的董事讨论后,本次IPO溢价降低的幅度会缩小。这表明董事会团队决策时,因两职合一权力得到
12、强化的董事长更容易发挥自己的影响而使团队决策演变成个人决策,削弱中庸思维的影响。高管团队或董事会决策过程中可能出现群体极化现象问题已经被上述研究证实。群体极化将导致企业采取更加保守或冒险的策略,可能使企业失去有利时机或过度承担风险。研究也证实了中庸思想、两职合一等因素会影响群体极化的发生。利用中国特有的文化或国有企业特有的股权结构等因素,建立群体极化发生的调节机制,可以提高群体决策的合理性。民营企业创始人或国有企业内拥有高行政级别的管理者的“一言堂”情况很容易诱发群体极化。深化股权制度改革,建立完善的公司治理机制对控制群体极化,提高决策合理性依然至关重要。三、 董事团队断裂带董事会作为高层决策
13、团队,对公司的生产和发展产生重要影响。如何构建董事会,即如何选择董事会成员,除股权因素外,团队异质性的所有相关维度都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研究发现,在团队异质性的基础上,团队多样性结构特征也会影响团队绩效。作为团队多样性研究的深入成果,群体断裂带模型补充了异质性研究对各属性差异独立考量的不足,更清晰地解释了团队多重属性的动态集合过程。群体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线。这些属性包括人口统计学属性:年龄、性别、国籍等;非人口统计学属性:个人价值观、性格、个人履历等。断裂带观点认为,影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差异,而是成
14、员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及相似相吸的行为选择过程,成员间存在多个特征相似时更倾向于产生使组织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人们开始注重多样性团队的建立,然而在社会认同、自我归类的作用下,多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明,异质性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法,但也会由于增加了冲突而减少团队协作。而群体断裂带正是多样性团队经过社会认同后,由同质群体的结盟和异质群体的分裂而形成的子群体划分线。这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。断裂带
15、存在两个维度:断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关,越多特征以同样的方式形成子群体时,团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性水平的团队中断裂带的强度较弱,而在中等多样性水平的团队中可能会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn(2002)的定义,可划分子群体的属性的组间差异之和为断裂带宽度。成员的结盟会引起成员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群体间差异的产生方式,而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度,差距越大,宽度越大。子群体间较大的差距会凸显子群体的特质,从而再次强化不同属性的价值,进而激发子群体间的对立。当
16、引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时,才会出现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程与产出。”在异质的团队中,由于不同的个体属性的客观存在,潜在的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存在差异的属性的关注时,群体断裂带开始作用。团队异质性,是指团队成员个人特征的分布情况,即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队中的状态及结构然而团队却是由众多属性构成的,异质性忽略了属性与属性之间的影响以及各种属性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的扩展,它可以同时衡量团队中多
17、个属性的异质性对团队绩效的影响。群体断裂带在现实中普遍存在,其在组织运行过程中的影响也越发引起国内外学者的关注。群体断裂带作为异质性研究的新领域,已取得了显著的成果。现有研究普遍认为,群体断裂带通过改变个人行为选择与心理状态,进而影响个人以及团队产出。由于相似相吸的心理行为,个体自然地对相似的人产生好感,而对不相似的人产生排斥心理。所以,群体断裂带会降低个体间的信任,而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为,个体的偷懒行为会影响群体的整体绩效。Chung的研究证实,在有消极的多样化氛围的团队中,群体断裂带强度会减少团队成员的工作贡献;而在有积极的多样化氛围的团队中,群体断裂带却没有显著的
18、影响。这说明,当团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下,个体间差异并不会造成团队的内部分化,即潜在的群体断裂带并未被激活时,并不会对个人行为产生消极的影响。相反,当团队多样化不被接受时,团队成员会更加关注个体差异,更倾向于产生相似则结盟、不相似则对立的团队分化行为,也即潜在的群体断裂带被激活。确定断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首要步骤。董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态,从而增加董事间的冲突,减少董事间的信息交流与共享行为,降低信息交流质量,弱化团队内部的合作以及行为整合,从而降低董事会战略决策质量。Wit与Kerr关于社会困境的研究发现,当工作结果取决于子群体
19、的行为而非团队整体行为时,人们会更重视子群体划分。同时,这种工作任务将会引发更高的子群体认可(也即产生“我们”VS“他们”的心理行为)。董事会内部有天生的子群体划分,如内部董事和外部董事,不同的职能背景的董事子群体,不同持股状态的董事子群体。较弱的子群体划分,会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通过交流自己的信仰等,在团队内部建立相互理解、相互信任的情感氛围,这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提出解决方案并建立信任关系,从而提高组织效率、提升满意度。与之相反,在有强断裂带的团队中,信息交流与分享将局限于子群体内部,进而导致组织的安全感降低以及组织学习、绩效和满意度的下滑
20、。然而,群体断裂带是把“双刃剑”,它在使团队内的分工合作流于形式的同时,也为不同子群体间多样化观点的分享提供机会。关于创业企业成长的研究中,Kor&Misangyi(2008)提出外部董事的经验对创业企业的成长绩效尤为重要,特别是外部董事通过行业管理者经历、董事任期、董事兼任情况以及创业经历所积累起的人力资本和社会资本正是创业企业成长所需的重要资源。企业对外部董事此类经历的期望,恰好成了个体进行社会认同的考虑因素。在创业企业中,外部董事基于经验的群体断裂带是处于激活状态的。外部董事的经验知识提高了创业知识库的知识存量,为更有效且全面的决策提供支撑。管理者经历能够使个体拥有更深刻且准确识别行业机
21、会、威胁、竞争、技术以及规律的认识,以用于形成广泛的战略决策与合理的控制机制,从而使发展战略的实施更有效。外部董事作为管理者的专业履历是他们人力资本的重要指标,并能够发展成为董事特定的技能以及关于董事会、公司和行业运行规律的隐性或程序性的知识。然而,由于外部董事过去的工作经历不同,他们所拥有的管理经验也不尽相同,这也恰好使得在需要依据其经验知识履行谏言与监督职能的外部董事群体中,形成了由管理经验多少而产生的多样化状态,进而形成了潜在群体断裂带。由于创业企业的新进者缺陷,这种差异被大家所关注,激发群体断裂带对外部董事的工作过程及结果发挥影响。外部董事成员间基于经验属性的结盟会导致成员关系的独立以
22、及对立子群体的产生,从而引发子群体间无效率的交互作用。由于个人所属子群体内的支持和对其他群体的歧视,较强的群体断裂带将导致工作群体的两极化。外部董事基于经验的群体断裂带,一方面由于造成子群体划分而增加团队内部的关系冲突与过程冲突;另一方面,由于工作相关信息的交流受阻而导致任务冲突的增加。这些冲突将导致团队内部的不合作、冲突的增加以及心理安全的下降,引起外部董事的信息整合低下,董事会整体的工作效率低下,从而不利于创业企业的成长。与此相反,较弱的群体断裂带将带来较高的个人工作努力程度。当团队中子群体划分不明确时,团队成员间不会形成明显的认知差异,个人社会分类行为减少、团队冲突水平较低,团队内部合作
23、与较低水平的冲突有助于团队信息的交流。在断裂带宽度很大的团队中,潜在子群体间的较明显的差异通过强化个体差异而加强社会归类行为,从而激发两极分化和对子群体的偏见。这一过程强化了群体断裂带强度导致子群体划分的作用,加强了子群体间的对立与矛盾。另外,断裂带宽度会对信息交流与分享产生影响。在信息沟通中,由于经验知识水平差异而产生的信息处理环节的不同会造成团队内部的信息沟通障碍。差异较大的子群体间会因为子群体独有“语言”的较大差距而增加团队内知识共享的困难。在经验知识水平差距悬殊的两个子群体中,非权威者的意见常常会被忽略或拒绝。因此,基于经验的断裂带宽度会加剧断裂带强度的消极影响。Moreland&Le
24、vine(2002)认为,组织社会化过程以评估、承诺以及角色转换这三种行为为基础,随着组织任期的变化产生五种组织角色(预期的成员、新成员、正式成员、边际成员以及组织外成员)。组织成员关系始于一段时间的调查,即组织寻求能够为实现组织目标而努力的个人(预期的成员);同样,个人作为未来的成员,寻求能够满足个人需求的组织。如果双方做出的承诺水平统一于进入标准,即会发生角色转变,从此个人便成为组织的新成员。进入组织标志着社会化阶段的开始。此后,组织与个人开始尝试通过改变对方而使双方关系更有价值。组织希望个人对组织的贡献高于实际要求;同样,个人也希望组织能满足更多的个人需求。只要这些尝试获得成功,个人便会
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