某企业组织结构设计和部门职能划分概述10507.docx
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1、e10fcd81e7cfa49f144b55679eb6bea2.docxEvaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业组织织结构设设计和部部门职能能划分讲师:尹尹隆森目 录第0讲 课程简简介50.1 本课程程讲些什什么?550.1.1 为为什么要要学习本本课程?50.1.2 谁谁需要学学习本课课程?550.1.3 我我能通过过本课程程学到什什么?550.2 讲师简简介60.3 课程提提纲6第1讲 造就一一个有竞竞争力的的企业组组织81.1 企业组组织的概概念81.2 组织结结构设计计的八项项原则8
2、81.3 组织结结构中的的主要职职能与辅辅助职能能91.4 组织结结构与职职能的集集权和分分权111第2讲 动态的的组织变变革使企企业保持持活力1142.1 组织变变革没有有现成的的“菜谱”142.2 怎样改改善主导导业务流流程162.3 怎样按按流程进进行组织织结构设设计1662.4 组织结结构图和和组织手手册188第3讲 法人治治理结构构193.1 法人治治理结构构的概念念203.2 法人治治理结构构在现代代企业制制度中的的作用和和意义2203.3 董事会会、监事事会、总总经理的的责权划划分2113.4 董事会会、监事事会的组组成和议议事规则则23第4讲 公司的的内部治治理2444.1 为
3、什么么要建立立公司内内部的治治理结构构254.2 什么是是公司治治理结构构264.3 公司的的决策制制度2774.4 公司的的决策程程序2884.5 公司的的内部控控制制度度294.6 公司的的财务监监督制度度30第5讲 组织结结构的职职能分解解325.1 职能分分解的概概念及基基本要求求325.2 确定职职能的原原则3335.3 组织的的五分结结构及职职能划分分34第6讲 怎样编编制职能能分解表表356.1 职能分分解表的的划分和和编制3366.2 编制职职能分解解表时要要注意的的几个问问题400第0讲 课程简介介0.1 本课程讲讲些什么么?0.1.1 为什么要要学习本本课程?当前的市市场竞
4、争争已经深深入到企企业经营营运作的的各个层层面,管管理水平平对企业业生存和和发展的的重要性性日益突突出。科科学有效效的组织织结构是是确保管管理效率率的基础础,是企企业实现现短期经经营目标标和长期期战略目目标的制制度平台台。本课课程紧密密结合当当前中国国大多数数企业的的现状,总总结优秀秀企业的的实践经经验,系系统深入入讲授组组织结构构设计的的原则和和要点,帮帮助学习习者快速速掌握组组织结构构设计和和改良的的分析思思路和实实施方法法,帮助助企业快快速搭建建高效的的管理平平台。0.1.2 谁需要学学习本课课程?总经理理、主管管行政的的副总经经理人力资资源部经经理、主主管企业中中层以上上管理者者政府机
5、机关、事事业单位位的各级级管理者者0.1.3 我能通过过本课程程学到什什么?了解组组织结构构设计对对促进企企业管理理效率的的重要现现实意义义掌握对对企业现现有组织织结构优优劣特点点的分析析和评估估方法,学学习处于于快速成成长期的的企业如如何根据据企业实实际状况况,对现现有组织织结构进进行系统统科学的的完善和和改良了解现现代企业业制度下下公司治治理结构构的设计计原则、功能特特点掌握上上市公司司法人治治理结构构的设计计原则,了了解业界界的实践践经验学习企企业组织织结构设设计和部部门职能能划分的的具体方方法0.2 讲师简介介尹隆森尹隆森香香港光华华管理学学院特聘聘培训师师、时代代光华教教育发展展有限
6、公公司特聘聘培训师师、北京京福林京京峰经济济合作咨咨询中心心总经理理,曾经经服务过过的客户户有:联联想集团团、椰树树集团、北京居居然之家家、北京京天润集集团等十十几家国国内外著著名公司司0.3 课程提纲纲第一讲造造就一个个有竞争争力的企企业组织织1引言言2组织织结构设设计的原原则3组织织结构的的主要职职能和辅辅助职能能4组织织结构中中的集权权与分权权第二讲动动态的组组织变革革使企业业保持活活力1组织织变革的的目标与与核心2服务务于企业业流程的的组织变变革3组织织结构图图和组织织手册第三讲法法人治理理结构1建立立法人治治理结构构的意义义2董事事会监事事会总经经理的责责权划分分第四讲公公司的内内部
7、治理理1公司司内部治治理的重重要性2公司司的内部部监督治治理模式式3企业业的内部部控制制制度和财财务控制制制度第五讲组组织结构构的职能能分解1职能能分解概概述2职能能分解的的基本要要求3确定定部门职职能时应应遵循的的原则4如何何划分企企业各个个业务部部门的职职能5如何何划分公公司和下下属单位位的职能能6如何何划分集集团公司司和下属属子公司司的职能能第六讲怎怎样编制制职能分分解表1职能能分解表表的一二二三级职职能的划划分2职能能分解表表的编制制3编制制职能分分解表时时要注意意的几个个问题第1讲 造就一个个有竞争争力的企企业组织织【本讲重重点】 组织的概概念 组织结构构设计的的八项原原则 组织结构
8、构中的主主要职能能与辅助助职能 组织结构构与职能能的集权权和分权权 组织结构构的形式式集权或分分权的问问题是要要找到获获得最大大整体利利益的办办法。所所有能加加强下属属重要性性的事情情是分权权,而所所有能有有所降低低下属重重要性的的事情则则是集权权。亨利利法约约尔1.1 企业组织织的概念念企业组织织就是为为了实现现企业的的目标,以以工作流流程(业业务流程程或工作作流程)、信息流流程为基基础,通通过分工工与协调调,使承承担一定定责权角角色结构构的人整整合起来来的有机机体。现代企业业组织与与计划经经济体制制下的企企业组织织不同,企企业的组组织结构构应该是是动态的的,随着着市场形形式、企企业任务务的
9、变化化而变化化。为了了加强价价值链管管理,企企业应不不断地进进行组织织变革,对对组织结结构进行行变动和和调整。企业规规范化管管理体系系在制定定了发展展战略后后,首先先要确定定企业的的价值链链就是企企业如何何使自己己的产品品逐步增增值。1.2 组织结构构设计的的八项原原则l 任务目标标原则l 责权对等等原则l 分工协作作的原则则l 集权和分分权的原原则l 统一指挥挥原则l 执行部门门跟监督督部门分分设原则则l 合理管理理幅度的的原则l 协调有效效的原则则1任务务目标原原则组织结构构设计要要服从每每一项工工作的任任务和目目标,尤尤其是价价值链上上的目标标,体现现一切设设计为目目标服务务的宗旨旨。2
10、分工工协作原原则一家现代代企业无无论设置置多少个个部门,每每一个部部门都不不可能承承担企业业所有的的工作。企业部部门之间间应该是是分工协协作的关关系,也也就是说说企业中中有管财财务的,有有管人力力资源的的,有做做后勤保保障的,还还有主导导业务流流程中各各个环节节的部门门。因此此,把握握好分工工协作原原则对于于现代企企业来说说至关重重要。3统一一指挥原原则无论公司司怎么设设计,都都要服从从统一指指挥的原原则,要要在公司司的总体体发展战战略指导导下工作作。公司司所有部部门要按按照董事事会的方方针进行行工作,在在总经理理和总裁裁的统一一指挥下下工作。合理理管理幅幅度原则则每一个部部门、每每一位领领导
11、人都都要有合合理的管管理幅度度。管理理幅度太太大,无无暇顾及及;管理理幅度太太小,可可能没有有完全发发挥作用用。所以以在组织织结构设设计的时时候,要要制订合合理恰当当的管理理幅度。5责权权对等原原则设置的部部门或单单位有责责任,就就应该使使其拥有有相应的的权力。如果没没有对等等的权力力,根本本无法完完成相应应的职责责。所以以责和权权应该对对等。6集权权和分权权原则在整个组组织结构构设计的的时候,权权力的集集中与分分散应该该适度。集权和和分权控控制在合合适的水水平上,既既不影响响工作效效率,又又不影响响积极性性。7执行行部门与与监督部部门分设设原则例如财务务部负责责日常财财务管理理、成本本核算,
12、审审计部专专门监督督财务部部。执行行部门和和监督部部门分设设,也就就是通常常所说的的不能既既当裁判判员又当当运动员员。8协调调有效原原则组织方案案的设计计应遵循循协调有有效的原原则,而而不应在在执行组组织设计计方案之之后,部部门之间间无法相相互监督督控制,或或者一旦旦出现这这一现象象运营机机制效率率低下,就就说明组组织方案案设计没没有遵循循协调有有效原则则。1.3 组织结构构中的主主要职能能与辅助助职能1企业业活动分分类企业的三三种活动动:l 增殖活动动l 非增殖活活动l 无效活动动l 增值活动动例如房地地产一系系列工作作,每一一项工作作都使土土地的价价值在增增加,这这几项工工作都是是增值的的
13、,这类类活动是是增值活活动。增增值活动动是企业业价值链链中的主主要环节节,或者者说缺少少某个环环节将不不会增值值。l 非增值活活动非增值活活动主要要是指企企业中的的服务,例例如财务务、人力力资源、行政后后勤保障障、办公公事务、审计检检查等活活动。以以房地产产企业为为例,这这些活动动不能使使企业价价值链中中间环节节增值,并并不因为为做了一一些账目目,土地地就增值值了,也也不因为为人力资资源部对对员工进进行了一一些培训训,土地地就增值值了。但但是这些些工作不不能没有有,它是是企业重重要的服服务和支支持机构构。这些些活动是是非增值值的,但但是它是是有价值值的。l 无效活动动无效活动动是对企企业没有有
14、任何意意义,不不会给企企业带来来任何附附加价值值的活动动。表111企业活活动的分分类及特特征【自检】填写下表表,你认认为公司司会议属属于什么么活动?2组织织结构职职能在价值链链增值活活动中的的部门所所具有的的职能称称为主要要职能,其其负责部部门称为为主要职职能部门门。在价价值链中中的非增增值活动动,像服服务、建建议、监监督、职职能管理理等叫做做辅助职职能,其其负责部部门属于于辅助职职能部门门。【自检】请做以下下的判断断题:(1)公公司的监监督部门门并不能能给公司司带来利利润,所所以监督督活动是是无效活活动。()(2)公公司的生生产部门门是增值值活动的的部门,具具有主要要职能。()(3)企企业形
15、象象设计增增加企业业的知名名度,能能给企业业带来利利润,应应该是增增值活动动。()()公公司的各各种会议议不仅不不能给公公司创造造价值,还还浪费了了企业员员工的时时间,所所以应该该是无效效活动。()1.4 组织结构构与职能能的集权权和分权权1管理理层次和和管理幅幅度管理层次次与管理理幅度两两者之间间是相互互制约的的,层次次多势必必幅度小小,幅度度大层次次就会减减少。对对于一个个组织首首先要有有合适的的管理幅幅度,企企业领导导人无论论多能干干,受到到自身知知识、能能力、体体力、精精力等方方面的限限制,幅幅度不可可能过大大,如果果幅度过过大,疲疲于应付付,反而而会运营营效率降降低。l 管理幅度度图
16、111美国1100家家大企业业总经理理的管理理幅度图111是经过过调查美美国1000家大大企业总总经理的的管理幅幅度(管管多少个个部门,管管多少人人)得出出的。管管理幅度度最小的的是一个个人,最最多2个人。其中66122个人最最多,66个人以以下,112个人人以上较较少。通通常企业业领导者者大概管管理612个个人比较较合适,或或者说管管理七八八个人更更合适。这个统统计不是是绝对的的,因为为管理多多少人与与领导人人自身能能力有关关系。例例如有的的人天生生就有领领导才干干,能管管理很多多人,但但通常还还是在66122个人之之间的幅幅度,幅幅度太大大,或者者太小,都都很难达达到最佳佳管理效效率。l
17、管理层次次管理层次次是指组组织内纵纵向管理理系统所所划分的的等级数数。管理理层次越越多,企企业的各各项政策策、指令令传达的的时间越越长,失失真的可可能性越越大。最最理想的的状态是是消除管管理层次次,实现现信息纵纵向“短短路”,因因此,提提倡尽可可能地减减少管理理层次。现代化化的企业业组织更更倾向于于管理幅幅度宽层层次,即即扁平化化管理。2职能能的集权权和分权权集权与分分权不仅仅仅是组组织结构构问题,它它已经成成为企业业领导人人困惑的的问题。权力集集中到什什么程度度为好,放放权放到到什么程程度最适适合。“一一统就死死,一放放就乱”成成为中国国企业管管理的特特点。权权力集中中的时候候,可能能不会出
18、出现弊病病,但运运行效率率很低;权力下下放,可可能运行行效率会会提高,但但是会漏漏洞百出出。【案例】某公司在在各省市市都有销销售办事事处,并并且办事事处费用用很大,总总公司觉觉得控制制不住,就就把所有有办事处处撤销了了。公司司总经理理提出了了一个口口号叫做做“大企企业、大大营销、大财务务”。原原来叫分分散求生生存,现现在叫集集中求发发展。营营销权、财务权权全部集集中在北北京总部部,原来来的弊病病消除了了。报销销全部要要总经理理签字,总总经理每每天早晨晨8点到到8点半半专门签签字,他他的办公公室排成成了长队队,单位位运行效效率很低低。外地地客户打打电话买买产品,北北京营销销公司要要专门派派一位同
19、同志坐飞飞机去洽洽谈合同同。签了了合同,营营销人员员再飞回回北京,向向领导报报告。货货不在销销售部门门,营销销公司要要凭总经经理的批批条,物物流中心心才开始始发货。这样一一个流程程最快也也要一周周,效率率如此低低下,原原来的客客户纷纷纷另觅合合作伙伴伴。组织结构构的形式式组织结构构就是将将企业组组织形式式以结构构图的形形式表示示出来,形形象地体体现企业业各成员员之间的的层次关关系、指指挥关系系以及协协调关系系。组织织结构一一般有以以下几种种形式:组织结构构的4种种形式:l 直线型l 职能型l 矩阵型l 事业部型型1直线线型直线型组组织结构构是指上上下级职职权关系系贯穿于于组织的的最高层层到最低
20、低层,从从而形成成指挥链链的组织织结构形形成。在在直线型型的组织织结构中中,管理理者的职职责与职职权直接接对应着着组织目目标。例例如比较较小的企企业不再再设诸多多部门,领领导直接接管理。l 特点权力集中中,责任任分明,命命令统一一,控制制严密,信信息交流流少。l 适用范围围劳动密集集,机械械化程度度比较高高、规模模较小的的企业。2职能能型现代企业业用得比比较多的的是公司司总经理理管几个个直属部部门,工工厂有三三个分厂厂,还有有各个职职能部门门,有人人力资源源部、财财务部、生产部部、技术术部等等等,既有有直线又又有职能能。l 特点权力集中中,命令令统一,信信息交流流多,控控制严密密。l 适用范围
21、围劳动密集集,重复复劳动的的大中型型企业。3矩阵阵型矩阵型通通常用于于从事项项目管理理的企业业。例如如研发型型企业、软件公公司、工工程企业业。矩阵阵型就是是一方面面服从项项目的管管理,一一方面服服从公司司各个职职能部门门的管理理,形成成一种矩矩阵。l 特点加强了横横向联系系,组织织的机动动性加强强,集权权和分权权相结合合,专业业人员潜潜能得到到发挥,能能培养各各种人才才。l 适用范围围集权、分分权优化化组合,员员工素质质较高,技技术复杂杂的企业业。事业业部型事业部型型是通用用汽车公公司总裁裁瓦格纳纳提出的的,并被被称之为为组织管管理的一一次革命命。事业业部型是是按照产产品、地地区或者者顾客划划
22、分,并并依据划划分的结结果成为为一些独独立的事事业部。事业部部的特点点是独立立经营、独立核核算,有有自己的的经营自自主权。但是它它不是法法人,不不是独立立的公司司,不能能独立签签合同,一一定要获获得公司司的委托托才能签签合同。这样做做有什么么好处呢呢?使事事业部有有独立核核算的压压力。它它本身是是利润中中心,自自己承担担产品的的经营责责任。事事业部制制特别适适合规模模大、产产品多、市场分分散的企企业,例例如中国国几个大大的家电电企业,像像“海尔尔”、“联联想”、“长虹虹”大部部分都实实行事业业部制。尤其像“海海尔”,基基本是事事业部制制。事业业部制显显示出它它很强的的生命力力,既能能独立核核算
23、,有有责任感感,又是是公司的的重要部部分。有有专门的的市场,例例如海尔尔的洗衣衣机事业业部、电电冰箱事事业部都都是独立立发展的的。日本本、美国国大企业业,大部部分都实实行事业业部制。l 特点集中决策策,分散散经营,风风险多元元化,反反应灵活活,权力力适当下下放。l 适用范围围规模化企企业经营营单位,权权力科学学分配,双双重职能能权力与与责任明明确界定定,考核核指标多多元化。【本讲小小结】本讲主要要介绍了了组织的的概念、组织结结构设计计的“八八项原则则”和组组织的职职能。通通过各种种组织结结构设计计特点提提出了组组织结构构常用的的“四种种形式”,即即直线型型、职能能型、矩矩阵型和和事业部部型。按
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