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1、第1讲企企业组织织生产的的价值(VSMM)分析析(一)【本讲重重点】1.JIIT诞生生背景2.价值值流程图图(VSSM)分分析两个个流程3.流程程分析案案例JIT生生产方式式的产生生生产经营营方式是是指生产产者对所所投入的的资源要要素、生生产过程程以及产产出物的的有机有有效组合合和运营营方式的的一种通通盘概括括,是对对生产运运作管理理中的战战略决策策、系统统设计和和系统运运行管理理问题的的全面综综合。到到目前为为止,制制造业的的生产方方式经历历了一个个从手工工生产、批批量生产产到精益益生产的的演变过过程。传统生产产方式的的优缺点点1.传统统生产方方式的优优点20世纪纪初,美美国福特特汽车创创始
2、人亨亨利福特创创立了以以零部件件互换原原理、作作业单纯纯化原理理以及移移动装配配法为代代表的批批量生产产方式,由由此揭开开了现代代化大生生产的序序幕。几几十年来来,随着着制造业业产品越越来越复复杂,自自动化技技术以及及各种加加工技术术的发展展,这种种生产方方式在形形式和内内容上都都不断增增添新的的内容,成成为目前前最为传传统的生生产方式式。图1-11 传传统生产产方式的的特征如图1-1所示示,在消消费需求求旺盛、商商品相对对供应不不足的时时代,企企业生产产的产品品品种单单一,通通过大批批量生产产就可达达到降低低成本的的目的。一一旦成本本得到降降低,企企业就可可以进一一步扩大大生产规规模,形形成
3、“大批量量低成本本”的循环环模式。因因此,传传统生产产方式实实际上是是一种“以量取取胜”的生产产方式。2.传统统生产方方式的缺缺点在商品紧紧缺的年年代,传传统的生生产方式式获得了了巨大的的成功。但但是,随随着商品品经济的的发展,顾顾客不再再满足于于使用单单一的商商品,开开始追求求与众不不同的多多样化产产品。由由于少品品种、大大批量的的传统生生产方式式忽视了了顾客的的个性化化需求,因因而越来来越不能能适应市市场的需需求。此外,当当前的工工业产品品具有一一个显著著特征:价格越越来越便便宜。在在这种情情况下,传传统生产产方式本本来具备备的优点点变成了了缺陷:在传统统生产方方式下,企企业制造造出的产产
4、品形成成大量的的库存。由由于产品品价格不不断降低低,这些些库存处处于持续续贬值的的过程中中。这给给企业带带来了巨巨大的损损失。因因此,商商品经济济的发展展呼唤小小批量、多多品种的的生产方方式。JIT生生产方式式的产生生20世纪纪后半期期,兼备备手工生生产及大大量生产产两者的的优点,又又能克服服两者缺缺点的一一种高质质量、低低成本并并富有柔柔性的新新的生产产方式在在战后崛崛起的日日本丰田田公司应应运而生生,即JJIT(jjustt inn tiime)生生产方式式,也被被称为“丰田生生产方式式”,在国国内被译译为“精益生生产方式式”。它的的基本思思想可以以用现在在已广为为流传的的一句话话来概括括
5、,即“只在需需要的时时候,按按需要的的量,生生产所需需的产品品”。“库存是是企业问问题的遮遮羞布”,如如图1-2。在在传统的的生产方方式下,在在制品的的库存过过高,企企业生产产中存在在的问题题被掩盖盖起来。而而JITT生产方方式则是是通过不不断降低低库存来来暴露问问题,从从而解决决问题。因因此,JJIT生生产方式式实现了了从粗放放式生产产到精益益求精式式生产的的转变。JJIT生生产方式式的核心心是追求求一种零零库存、零零浪费、零零不良、零零故障、零零灾害、零零停滞的的较为完完美的生生产系统统,为此此开发了了包括“看板”在内的的一系列列具体方方法,并并逐渐形形成了一一套独具具特色的的生产经经营体
6、系系。实际际上,即即使像丰丰田这样样优秀的的企业,也也难以在在实际生生产中做做到“零库存存”,因此此,企业业实际追追求的是是一种库库存尽量量达到最最小的生生产系统统。 图1-22 降降低库存存,发现现问题丰田公司司在20004年年的利润润高达1102亿亿美元,相相当于通通用、福福特、克克莱斯勒勒以及大大众等四四家企业业利润总总和的两两倍。在在原材料料的价格格和使用用量基本本相同的的情况下下,丰田田公司通通过开展展JITT生产,使使生产的的信息流流和实物物流的运运转时间间远远低低于竞争争对手。目目前,丰丰田、理理光、福福特汽车车、美国国通用汽汽车等优优秀企业业利用这这种方法法来分析析自己的的生产
7、组组织运作作过程,从从而应对对多品种种小批量量、产品品换代快快等环境境要求。产品的生生产周期期推行JIIT生产产并不是是要彻底底否定现现状,也也不是完完全照搬搬其他企企业的经经验与方方法,而而应该首首先分析析企业自自身是如如何组织织生产的的,从而而把企业业在组织织生产过过程中存存在的问问题暴露露出来,然然后运用用JITT的一系系列方法法进行变变革与改改善。要要分析企企业自身身组织生生产的特特点则必必须首先先了解产产品的生生产周期期。在现代生生产中,产产品的生生产周期期(Leead Timme)是是被企业业管理者者反复强强调的一一个概念念,简称称L/TT。如图图1-33所示,产产品的生生产周期期
8、是由信信息处理理周期和和实物流流动周期期组成的的。信息息流、实实物流和和资金流流将企业业、客户户以及供供应商这这三者有有机地连连接在了了一起。图1-33 产产品生产产周期的的构成1.信息息处理周周期不同的产产品具备备不同的的生产特特点。例例如,汽汽车生产产厂家一一般按照照订单进进行生产产,而电电器生产产企业则则按照市市场预测测来组织织生产。无无论是按按照订单单,还是是按照市市场预测测来组织织生产,首首先要进进行的是是接受订订单、形形成销售售决议,然然后制定定出生产产计划并并下发到到各个制制造车间间,再根根据生产产计划向向供应商商发出采采购订单单。信息息的流转转形成了了一条从从客户到到供应商商的
9、信息息流,完完成一次次信息流流所需的的时间构构成信息息处理周周期。2.物品品流动周周期供应商在在获得采采购订单单后,在在采购周周期内向向企业供供应原材材料;企企业经过过加工周周期、组组装周期期和送货货周期,将将成品送送到客户户手中。可可见,物物品流转转的方向向是从供供应商到到客户,与与信息流流转的方方向是相相反的。物物品的流流转形成成实物流流,物品品完成流流转所需需的时间间构成物物品流动动周期。无论是JJIT生生产管理理还是供供应链管管理,核核心问题题之一都都是如何何压缩产产品的生生产周期期,亦即即如何压压缩信息息处理周周期和物物品流动动周期。信信息处理理周期和和物品流流动周期期的缩短短会促使
10、使资金流流转的速速度加快快,资金金流转所所创造的的利润也也就会大大幅增加加。价值流程程图(VVSM)分分析缩短产品品的生产产周期是是迅速适适应市场场需求的的关键,而而价值流流程图(VSM)分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM (Value Stream Mapping,价值流程图)分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国,是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。VSM分分析的两两个流程程价值流程程图(VVSM)分分析的是是两个流流程:第第一个是是信息(情情报)流流程,即即从市场场部接到到客户订订单或市市场部预预测客户户的需求求开始,到到使之变变成采购购计划和和生产计计划的过
11、过程;第第二个是是实物流流程,即即从供应应商供应应原材料料入库开开始,随随后出库库制造、成成品入库库、产品品出库,直直至产品品送达客客户手中中的过程程。此外外,实物物流程中中还包括括产品的的检验、停停放等环环节。企业在进进行价值值流程图图(VSSM)分分析时,首首先要挑挑选出典典型的产产品作为为深入调调查分析析的对象象,从而而绘制出出信息(情情报)流流程和实实物流程程的现状状图,然然后将现现状图与与信息(情情报)和和实物流流程的理理想状况况图相比比较,发发现当前前组织生生产过程程中存在在的问题题点,进进而针对对问题点点提出改改进措施施。【案例】20022年111月某企企业在推推进JIIT改善善
12、活动时时,总经经理发出出指示,要要求在全全公司内内开展全全员参与与的改善善活动,以以对市场场变化做做出快速速反应,由由于企业业生产的的产品种种类非常常多,并并且大多多数产品品的主流流生产过过程大同同小异,为为此,企企业在改改善过程程中选择择了一个个典型产产品进行行分析。如如下图所所示:销销售金额额大、生生产数量量多、生生产周期期长的一一种零件件被选择择出来进进行分析析。这样样,分析析调查就就有针对对性,便便于经常常性调查查,验证证起来也也比较容容易。对这种零零件进行行详细的的调查后后发现,这这种零件件的基本本资料为为:P/O每月月4次,订订单量每每月约1140000Pccs,每每月进行行3次生
13、生产,日日产量约约36000Pccs,每每周送货货两次。相相关人员员据此画画出了企企业的信信息(情情报)流流程和实实物流程程的现状状图,如如第9页页图所示示。从现现状图中中粗虚线线以上部部分可以以看到:客户向向香港的的分公司司发出订订单,香香港分公公司再以以E-mmaill或传真真的形式式传到深深圳的这这家工厂厂。工厂厂接到订订单后花花了两天天时间制制定生产产计划,又又花了两两天分别别向两家家供应商商发送原原材料采采购订单单。整个个信息流流L/TT是8天天时间,海海外材料料到货LL/T则则是600天。现状图中中粗虚线线以下部部分为实实物流:提前335天天把原料料领好后后,在工工厂的二二栋二楼楼
14、中开始始组织生生产。生生产完成成后由品品质管理理科开始始检验,停停留1天天后更换换场地进进行包装装,在包包装区域域内停留留十几个个小时。包包装完成成后,品品质管理理科每隔隔6小时时抽检一一次,然然后进行行组装。组组装完成成后再由由品质管管理科进进行确定定,确定定后的成成品在库库房中放放置144天后开开始出货货。整个个实物流流L/TT折算下下来需要要2328天天的时间间。工厂设想想的信息息(情报报)流和和实物流流的理想想状况如如第下图图所示。从从理想状状况图中中可以看看到:接接到紧急急订单后后,只需需要花费费2天时时间就可可形成生生产计划划;在最最紧急的的状态下下,只需需要花费费6天的的时间即即
15、可完成成实物流流。因此此,从领领料开始始算起,这这家工厂厂设计的的理想的的信息流流L/TT为2天天,理想想的实物物流L/T为66.055天。通过信息息(情报报)流程程和实物物流程的的现状图图与理想想状况图图的比较较,这家家工厂组组织人员员开展了了热烈的的讨论,通通过讨论论发现很很多问题题点:第第一、信信息流通通过香港港分公司司周转后后周期长长、成本本高;第第二、原原材料订订购时间间需要660天,延延缓了周周转速度度;第三三、在产产品生产产过程中中,生产产L/TT时间长长,中间间的在库库量太大大,重复复的搬送送和停顿顿非常多多;第四四、成品品的在库库量太大大,时间间长达114.66天。暴露出问问
16、题点后后,工厂厂制定出出了相应应的改善善目标,开开始着手手解决问问题。通通过从接接订单、调调度、生生产到制制品出货货位置的的流程改改善,缩缩短全体体L/TT。这家家企业完完成了以以下目标标:情报报处理LL/T从从原来的的8天缩缩减为44天,材材料接收收L/TT从600天缩减减为300天,生生产L/T由223.228天缩缩减为111.88天,在在制品库库存量从从151184个个/月缩缩减为775922个/月月。第2讲企企业组织织生产的的价值(VSMM)分析析(二)【本讲重重点】1.企业业管理的的问题点点2.精益益生产的的目标取取向暴露出问问题点后后,工厂厂制定出出了相应应的改善善目标,开开始着手
17、手解决问问题。通通过从接接订单、调调度、生生产到制制品出货货位置的的流程改改善,缩缩短全体体L/TT。这家家企业完完成了以以下目标标:情报报处理LL/T从从原来的的8天缩缩减为44天,材材料接收收L/TT从600天缩减减为300天,生生产L/T由223.228天缩缩减为111.88天,在在制品库库存量从从151184个个/月缩缩减为775922个/月月。企业管理理的问题题点VSM分分析的对对象:浪浪费VSM分分析的主主旨是立立即暴露露存在的的浪费问问题,并并彻底排排除浪费费。只有有识别了了问题,才才能改善善,很多多不熟悉悉精益生生产的人人之所以以会遇到到一大堆堆难题,是是因为他他们没有有找到问
18、问题点。因因此,要要改善企企业组织织生产过过程中的的浪费问问题,首首先要认认识浪费费。1.什么么是浪费费在JITT生产方方式中,浪浪费的含含义与通通常所说说的浪费费有所区区别。对对于JIIT来讲讲,凡是是超出增增加产品品价值所所绝对必必需的最最少量的的物料、设设备、人人力、场场地和时时间的部部分都是是浪费。因因此,浪浪费不仅仅仅是指指不增加加价值的的活动,还还包括所所用资源源超过“绝对最最少”界限的的活动。其其中,随随着企业业管理水水平的逐逐步提高高,“绝对最最小”的界限限是不断断下降的的。2.价值值流程图图分析关关注的八八大浪费费价值流程程图分析析关注的的八大浪浪费包括括:不良良/修理理的浪
19、费费、过分分加工的的浪费、动动作的浪浪费、搬搬运的浪浪费、库库存的浪浪费、制制造过多多/过早早的浪费费、等待待的浪费费以及管管理的浪浪费。这这些浪费费都是与与JITT生产方方式相违违背的。八八大浪费费并不是是在有VVSM之之后提出出的,以以丰田为为代表的的企业早早在200世纪660年代代就提出出了这一一概念。其其中,管管理的浪浪费直到到上个世世纪900年代才才真正得得到人们们的重视视。精益生产产管理的的着眼点点与目标标取向精益生产产管理的的着眼点点精益生产产管理的的着眼点点之一是是创造价价值,把把不产生生价值、却却占用企企业资源源的业务务(情报报)流程程环节、实实物流程程环节全全部删除除。通过
20、过解决重重复、停停顿现象象去发现现问题,使使得管理理流程的的价值最最大化。因因此,推推行JIIT要以以价值为为关注焦焦点开展展革新活活动。精益生产产管理的的另一个个着眼点点是缩短短时间。缩缩短时间间就是从从市场需需求开始始,一直直到生产产计划制制定、采采购计划划制定、生生产的组组织、仓仓储以及及生产制制造和成成品出货货的全部部过程LL/T的的缩短,从从而降低低成本,提提高反应应速度。因因此,应应在不增增加资源源投入的的情况下下,以缩缩短信息息/作业业时间为为改善的的着眼点点,寻找找快速完完成业务务和生产产的办法法,始终终把缩短短L/TT作为改改善变革革的驱动动力。精益生产产管理的的目标取取向精
21、益生产产管理的的目标取取向即不不断设置置更高的的目标以以求达成成。如图图1-44所示,分分别以精精益生产产关注的的生产组组织过程程时间及及价值损损耗为横横坐标和和纵坐标标,可见见,旧的的流程的的价值损损耗比较较高、生生产组织织过程的的时间比比较长,而而新流程程的生产产组织时时间与价价值损耗耗都有很很大的缩缩减。精精益生产产管理要要解决的的问题就就是如何何创造价价值并缩缩短时间间。因此此,在改改善活动动中应以以此来指指导企业业的日常常经营,把把时间短短、损耗耗小,下下次时间间更短、损损耗更小小作为持持续的管管理目标标。图1-44 精精益生产产管理的的目标取取向【案例】据统计,某某企业处处理订单单
22、平均需需要9天天的时间间。这家家公司接接到某个个订单后后信息流流处理过过程如下下:客户户下达订订单后,66月133日销售售部对订订单进行行登记,并并开始合合同评审审。由于于财务部部门的经经理出差差,6月月18日日才完成成财务评评审。同同一天将将合同转转交给技技术部评评审,技技术部根根据产品品的技术术要求规规范,将将确认条条件写出出来。66月199日合同同转给采采购部,采采购部计计算出耗耗量、控控量等成成本指标标后,开开出采购购订单交交给公司司副总经经理审批批,6月月22日日得到批批准。77月1日日各车间间得到生生产计划划。整个个订单处处理过程程花费了了整整119天时时间,比比客户要要求的出出货
23、时间间延误了了10天天。从这家企企业的信信息流处处理过程程可以发发现很多多问题点点:第一一、信息息属于串串联式,在在财务部部门没有有审核之之前,其其他部门门毫不知知情,无无法预先先做出准准备;第第二、产产品的技技术与BBOM(物物料消耗耗清单)要要求没有有数据库库,每次次都需重重复编写写;第三三、任何何一个部部门经理理不在,信息就就断流;第四,由由于信息息流时间间长,当当生产计计划明确确后,留留给生产产组织的的时间变变短,因因此就需需要物料料、半成成品提前前做库存存来满足足交货。为了缩短短信息流流处理时时间,这这家公司司采取了了一些有有效的改改善方案案:第一一、将所所有客户户、产品品进行编编码
24、,产产品实现现标准化化,包括括规格、尺尺寸、材材质等技技术要求求,制定定消耗量量标准BBOM(物物料消耗耗清单)构构成表;第二、建建立关键键产能数数据库。如下图所所示,通通过这样样的改善善之后,当当客户下下达订单单后,销销售部门门只需要要输入产产品的编编码,就就能够从从数据库库中获得得所有的的相关信信息,不不需要再再找技术术部门。如如果客户户对产品品提出新新的要求求,则可可以通过过技术部部门对该该产品重重新编码码,更换换物料消消耗单。销销售部门门通过产产品编码码就可获获得完整整的虚拟拟订单,马马上就可可生成生生产计划划以及详详细的原原材料采采购订单单。经过过这样的的处理后后,整个个信息流流的处
25、理理时间仅仅仅需要要2天!由此可见见,企业业需要建建立一个个简捷的的信息流流,把企企业中特特别繁杂杂的东西西解放出出来,用用精益信信息流指指挥实物物流。因因此,需需要认识识:第一一、必须须进行标标准化,当当企业无无标准时时,每个个人都会会有习惯惯做法,且且习惯做做法因人人而异,无无法做到到统一一一致;第第二、信信息标准准化本身身不合理理,把某某个部门门权利当当作最高高准则是是失败的的开始;第三、打打破“部部门壁垒垒”,以以最快方方式得到到正确的的信息来来梳理“信信息”。这这样的JJIT才才是企业业最需要要的。【自检】请您阅读读案例后后回答相相应的问问题。某企业对对实物流流程中的的问题点点进行分
26、分析调查查后发现现如下数数据,实实物流: L/T=221日;停滞时时间:成成品库LL/T为为10日日,中间间库、临临时库LL/T11为7日日;换模模准备时时间:换换模准备备4小时时表面面处理退火表面处处理1小小时装装配换模模准备00.51小时时,合计计6小时时以上;生产时时间:66.255小时;脱油33分钟除油11小时甩干00.5小小时退火225小时时抛光11小时甩干00.5小小时装配11.855小时,合合计366.1小小时;检检查合计计:2.5小时时。全部部实物流流花费的的平均时时间为221天。请您分析析这家企企业的实实物流数数据,您您认为其其中主要要存在哪哪些类型型的浪费费?应该该如何排排
27、除这些些浪费?请结合合JITT改善的的主要思思想,简简明扼要要地阐述述您的观观点。_见参考答答案1-1【本讲小小结】JIT生生产的基基本思想想是“只在需需要的时时候,按按需要的的量,生生产所需需的产品品”。这种种生产方方式的核核心是追追求一种种零库存存、零浪浪费、零零不良、零零故障、零零灾害、零零停滞的的较为完完美的生生产系统统,目前前已逐渐渐形成了了一套独独具特色色的JIIT生产产经营体体系。VSM价价值流程程图分析析是JIIT管理理中的重重要方法法之一。它它通过深深入的调调查与分分析,对对比信息息(情报报)流程程和实物物流程的的现状图图与理想想图,将将当前组组织生产产过程中中存在的的问题点
28、点暴露出出来,而而后根据据改善目目标提出出解决方方案。【心得体体会】_第3讲独独立与协协调统一一的生产产管理(一一)【本讲重重点】1.销售售与制造造工厂追追求的差差异2.生产产管理与与制造管管理(上上)销售与制制造工厂厂追求的的差异工厂管理理追求的的一般管管理项目目企业永续续经营的的根本是是持续获获得利润润,而企企业的利利润来源源与产品品品质(Quaalitty)、成成本(CCostt)、交交期(DDeliiverry)、安安全环境境(Saafetty)、效效率(PProdducttiviity)以以及士气气(Moorall)等密密切相关关。因此此,工厂厂管理首首先追求求的是优优良的产产品质量
29、量,并且且控制生生产成本本,保持持安全的的生产环环节,按按时向客客户交货货。此外外,激发发员工的的士气对对充分发发挥员工工潜能具具有重大大意义。销售部门门与生产产库房房采购购部门的的不同期期望尽管工厂厂管理存存在一般般的管理理项目,但但工厂内内部不同同部门之之间仍存存在着不不同的期期望。有有一句话话说得非非常好:“屁股股决定思思想”。它它的意思思是,不不同的人人思考问问题的角角度因为为其所处处位置的的不同而而存在差差异。与与此相同同的是,工工厂内部部不同部部门之间间思考问问题的角角度也是是存在差差异的。例例如,品品质管理理部门主主要考虑虑如何保保证产品品质量,市市场部门门主要考考虑如何何对市场
30、场变化作作出快速速反应,而而制造部部门则主主要考虑虑如何缩缩短制造造环节。1销售售部门的的期望销售部门门从自身身利益出出发,希希望企业业接到的的订单越越多越好好,工厂厂的生产产与组织织过程能能够适应应市场与与客户需需求的任任何变化化,最好好能够做做到在任任何时间间内随意意加插订订单。此此外,由由于市场场需求的的多元化化,销售售部门希希望企业业生产的的产品品品种越多多越好,以以便满足足更多用用户的特特殊需求求。2生产产库房房采购购部门的的期望生产、库库房、采采购部门门的人员员由于不不直接与与市场或或客户打打交道,他他们思考考问题的的角度与与销售部部门有所所不同。这这些生产产部门希希望订单单能够刚
31、刚好满足足车间的的最大生生产能力力,生产产的品种种尽可能能的少、批批量越大大越好,以以便有利利于生产产效率的的提高。同同时,由由于当订订单发生生变化或或涉及方方案变更更时,这这些部门门的生产产、采购购计划都都需要相相应变化化,他们们希望生生产过程程中订单单变化要要少,产产品的设设计不变变更或者者尽可能能的少。调整生产产管理的的平衡关关系管理技术术所要解解决的问问题包括括:在什什么样的的条件下下,如何何较好地地满足客客户提出出的要求求。从理理论上而而言,当当企业的的库存无无限大、制制造时间间无限小小、生产产的产品品种类无无限多时时,无论论客户提提出什么么样的要要求,企企业都能能立刻供供货。但但是
32、,实实际上企企业永远远不可能能达到这这种状态态。如图2-1所示示,企业业管理者者需要在在客户满满意度(CCS)与与基础生生产管理理(PMMC,包包括上述述品质、交交期等管管理项目目)之间间寻找一一个平衡衡:过分分注重成成本核算算或过分分注重顾顾客满意意度均是是不可行行的。由由于制造造部门与与销售部部门等不不同部门门的立场场不完全全一样,依依靠这些些部门是是不可能能完成持持续平衡衡的。因因此,需需要建立立专门的的生产管管理部门门来承担担这一职职责,调调整生产产管理的的平衡关关系,实实现生产产管理与与制造管管理的分分离。图2-11 平平衡图生产管理理与制造造管理的的分离1什么么是生产产管理与与制造
33、管管理的分分离随着市场场需求的的多样化化,企业业生产的的产品品品种越来来越多、批批量越来来越小,此此时需要要面对的的客户和和交货期期也非常常多。由由于很多多企业将将协调指指挥的权权力分解解到不同同的部门门,缺乏乏统一的的生产指指挥系统统,很难难做到追追求客户户满意度度(CSS)与制制造工厂厂基础生生产管理理(PMMC)的的平衡。因因此,从从上个世世纪五六六十年代代开始,欧欧美、日日本以及及韩国的的知名企企业在广广泛开展展JITT生产的的过程中中,逐渐渐出现了了生产管管理与制制造管理理相分离离的趋势势。2制造造管理的的概念所谓制造造管理,就就是在确确保品质质的前提提下,在在生产现现场对工工作人员
34、员、机械械设备、加加工材料料的使用用实施合合理化的的管理,使使其按照照技术部部门的工工艺与技技术规范范要求,保保证准时时完成生生产计划划。需要要注意的的是,准准时完成成生产计计划绝不不是超额额生产。生生产计划划取决于于客户需需求,物物料的采采购都是是经过精精确计算算的,超超产意味味着产品品积压和和原料缺缺货。因因此,在在精益生生产中超超产是要要被责备备的。3生产产管理的的概念所谓生产产管理,是是要保证证顾客提提出(预预计)生生产量,对对产品品品种、数数量进行行日程计计划,对对作业进进度进行行检查,对对定购的的原材料料与零部部件库存存、成品品库存以以及出货货实施管管理的责责任与权权限。因因此,生
35、生产管理理的核心心是按照照顾客需需求安排排生产计计划,并并根据交交货日期期对生产产进度进进行确认认,同时时严格控控制物料料与成品品的库存存,避免免库存过过高造成成过多资资金占用用。4生产产管理与与制造管管理追求求的差异异制造管理理追求的的是尽量量降低成成本、提提高工作作效率,即即在保证证质量的的前提下下,在同同样的时时间内、用用同样的的人员达达到最大大的生产产量。与与制造管管理不同同的是,生生产管理理追求的的是在保保证质量量的前提提下,用用最低的的库存准准时交货货。因此此,生产产管理更更多的是是考虑库库存量和和交货时时间。如表2-1所示示,如果果将生产产计划的的权力交交给制造造部门,制制造部门
36、门为了节节省模具具更换等等时间,通通常会选选择一鼓鼓作气将将3个单单位的AA产品集集中做完完后再做做B产品品,这样样容易导导致B产产品交货货时间的的延误。而而生产管管理则会会根据客客户提出出的交货货日期先先后次序序,先生生产一个个单位的的A产品品,再生生产一个个单位的的B产品品,最后后生产两两个单位位的A产产品。表2-11 生生产管理理与制造造管理追追求差异异示例生产计划划权力部部门生产次序序交货日期期品种数量生产管理理A14月2日日B14月3日日A24月8日日制造管理理A3B1因此,与与制造管管理相比比,生产产管理的的优点在在于:第第一、能能够按照照要求及及时交货货,满足足客户的的需求;第二
37、、出出货快,资资金流能能够快速速周转;第三、产产品库存存少,占占用库房房小。理理光、丰丰田、戴戴尔等企企业的利利润远远远高于同同行的重重要原因因之一就就是通过过统一的的生产计计划系统统来进行行生产管管理。【自检】请根据要要求回答答相应的的问题。对于制造造型企业业来说,生生产车间间中一般般都有专专门负责责生产调调度的主主管。在在很多企企业中经经常可以以看到这这样的情情况:主主管在接接到生产产计划书书进行生生产调度度时,常常常会把把工时长长、批量量大、提提成高的的产品放放到最先先生产的的位置,而而把一些些批量较较小的产产品全部部推到最最后,这这样工人人们的工工资就可可以高一一些。您认为出出现上述述
38、问题的的根源在在什么地地方?应应该如何何加以纠纠正?请请结合本本课程内内容以及及您的实实际管理理经验,简简要阐述述您的观观点。_见参考答答案2-1独立与协协调统一一的生产产管理深入了解解生产管管理生产管理理的核心心是对生生产和物物料的控控制。在在精益生生产中,生生产管理理相当于于工厂内内部的指指挥系统统。其中中,生产产管理的的主管是是总指挥挥,负责责从市场场部接受受订单开开始、一一直到产产品出货货的整个个过程的的统一协协调指挥挥,直至至生产出出符合客客户要求求的产品品。1限于于工厂内内的生产产管理(PPMC)一般说来来,如果果对生产产和物料料的控制制仅仅局局限在工工厂内部部,则将将其称为为生产
39、管管理(PPMC,PProdductt Maaterriall Coontrrol)。生产产管理主主要包括括物料库库存准备备、产品品生产和和产品库库存等环环节。当当工厂的的生产规规模达到到一定程程度以后后,就必必须实现现生产管管理的专专门化,以以便应对对批量小小、品种种多的市市场特点点。2扩展展到工厂厂外的生生产管理理供应应链管理理(SCCM)生产管理理仅限于于工厂内内部的管管理。如如果生产产管理的的范围扩扩大到了了工厂以以外,增增加了采采购管理理、流通通管理等等市场的的前后端端,则将将这种全全过程的的物流管管理控制制称为供供应链管管理(SSCM,SSuppply Chaain Mannage
40、emennt)。如如图2-2所示示,供应应链管理理涵盖了了从供应应商与物物流管理理、生产产管理到到销售管管理等多多个过程程。图2-22 供供应链管管理的构构成协调统一一的生产产管理1协调调统一的的生产管管理(供供应链管管理)的的核心精益生产产首先要要将工厂厂内部的的信息流流和生产产的实物物流弄清清楚后,才才能向外外部提出出要求。如如果工厂厂内部的的生产管管理混乱乱不堪,则则很难做做好供应应链管理理。因此此,协调调统一的的生产管管理(供供应链管管理)的的核心是是将准备备、生产产、沟通通三者相相连贯进进行一元元化管理理,既注注重企业业的全过过程物流流管理,又又注重由由生产者者到消费费者的供供应链管
41、管理。如图2-3所示示,当工工厂市场场部门接接到订单单后,生生产管理理部门与与采购、仓仓储、制制造、检检验、技技术等部部门进行行沟通协协调,最最终制定定出整体体计划。每每个部门门管好各各自部门门的职责责,而生生产管理理部门则则负责对对从接订订单到产产品出货货的所有有流程的的控制和和确认,从从而形成成一个连连贯的全全过程一一元化管管理体系系。图2-33 生生产管理理的一体体化2国内内企业生生产管理理的当务务之急目前国内内很多企企业在生生产管理理中都缺缺乏统一一的协调调指挥部部门,而而将指挥挥权肢解解到各个个部门。每每个部门门都发出出不同的的声音,容容易导致致生产部部门与流流通部门门存在隔隔阂。生
42、生产部门门与流通通部门没没有顺畅畅的交流流,常常常会发生生因交货货期推迟迟而给顾顾客带来来不便的的问题,也也会给企企业内部部造成库库存过剩剩的问题题。因此此,建立立统一的的协调指指挥部门门,将准准备、生生产、沟沟通三者者相连贯贯进行一一元化管管理,是是国内很很多企业业的当务务之急。生产管理理的基本本模式如图2-4所示示,从不不同的角角度出发发,生产产管理的的基本模模式有三三种不同同的划分分方法。根根据生产产过程的的不同,可可以将其其划分为为集约型型模式和和展开型型模式。集集约型模模式是应应用零部部件进行行产品的的组装,如如电脑、汽汽车、房房屋等;展开型型模式在在化工行行业表现现得较为为典型,在
43、在生产过过程中会会同时衍衍生制造造出多个个品种,如如柴油、汽汽车用润润滑油、飞飞机用润润滑油等等。图2-44 生生产管理理的基本本模式从数据库库类型来来看,可可以将生生产管理理模式分分为单点点型数据据模式和和反复型型数据模模式。其其中,单单点型数数据模式式是在接接到订单单后才开开始产品品设计与与零件制制造,其其数据库库是惟一一的;而而在反复复型数据据模式下下,只要要产品品品种不变变,其数数据库不不会发生生变化,物物料消耗耗清单也也不会变变化。此此外,根根据与顾顾客关系系的不同同,又可可将生产产管理模模式分为为订单生生产模式式和预期期生产模模式。第4讲 独立与与协调统统一的生生产管理理(上)【本
44、讲重重点】1.生产产管理与与制造管管理(下下)2.滚动动的生产产计划生产管理理与制造造管理(下)生产管理理组织的的定位正如ISSO 990000标准的的实施促促使品质质管理部部门独立立出来一一样,精精益生产产管理的的推行要要求设立立单独的的生产管管理部门门,以统统一整个个公司的的指挥系系统。生生产管理理部门应应当与采采购、品品质保证证、设计计制造等等部门处处于平等等的地位位。如图2-5所示示,生产产管理部部又可以以细分为为计划组组、仓库库组和构构成组。图2-55 生生产管理理组织的的定位1计划划组在精益生生产管理理中,一一切生产产都要以以客户需需求为前前提,准准时地向向客户供供应产品品。计划划
45、组根据据客户约约定的交交货期,专专门负责责与市场场部门进进行联系系,规划划安排合合理的生生产计划划。同时时,计划划组还将将生产计计划下达达到各个个制造车车间,与与采购部部门协调调物料的的供应,并并且安排排产品的的交货计计划,确确保库存存最低。2仓库库组当物料种种类较少少、金额额较少时时,可以以将仓库库组交给给采购部部门负责责管理。但但是,当当产品品品种多、批批量小、物物料种类类非常多多时,仓仓库组应应当划归归生产管管理部门门负责,由由生产管管理部门门根据订订单要求求和仓库库内的数数量,提提出采购购需求计计划。采采购部门门只是按按照需求求计划与与供应商商联系,采采购部经经理就能能集中精精力做好好三件事事情:第第一、尽尽可能降降低来料料的采购购价格;第二、准准时交货货;第三三、尽可可能培养养本地区区的供应应商。这这样对充充分发挥挥采购部部的作用用、降低低公司成成本是十十分有利利的。3构成成组另一个小小组是构构成组,专专门负责责物料清清单的管管理。过过去由技技术部门门来管理理物料清清单有很很多弊端端:技术术部门自自己变更更设计,同同时又要要维护物物料清单单,这样样在生产产新产品品的时候候经常遭遭遇物料料清单与与实际采采购不一一致的现现象。当当
限制150内