TOC約束生產理論書籍4798.docx
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1、约束理理论TOOC教程程 (99.01.04)约束理理论TOOC教程程 (99.01.04)第一篇 TOCC概述1. TTOC释释义2. TTOC的的形成历历史和发发展现状状3. 关关于TOOC的创创立人和和发展者者:Gooldrrattt 4. AAvraahamm .GGolddrattt研究究机构第二篇 TOCC的前身身:最优优生产技技术1. OOPT的的主要概概念1.1. 瓶颈颈(Boottlleneeckss)与非非瓶颈(Nonnbotttleeneccks)资资源1.2. 按物物流对企企业的分分类2. OOPT的的九条原原则2.1. 九条条原则2.2. 实施施OPTT的要求求及条件
2、件3. OOPT的的计划与与控制DBBR系统统3.1. OPPT的计计划与控控制步骤骤3.2.“鼓”、“缓冲器器”和“绳子”3.2.1.“鼓”3.2.2.“缓冲器”,又称“缓冲”3.2.3.“绳子”4. OOPT软软件系统统4.1. OPPT软件件产品4.2. OPPT软件件的工作作原理第三篇 TOCC理论体体系1. TTOC基基本概念念1.1. 企业业目标和和衡量标标准1.2. 约束束(Coonsttraiint)1.3. 产销销率(TThrooughhputt)1.4. Joonahh 2. TTOC五五大核心心步骤3. TTOC的的思维流流程(TThinnkinng PProccesss
3、,简称称TP)3.1. 概述述3.2. 关于于TP的进进一步理理解3.3. 工具具介绍3.3.1. 现实树树3.3.2. 当前现现实树(CRT)3.3.3. “消雾雾法”3.3.4. “未来来现实树树”3.3.5. 负效应应枝条3.3.6. 必备树树3.3.7. 转变树树4. 小小结:五五大核心心步骤与与思维流流程5. TTOC在在企业运运营中的的应用5.1. 链条条分析5.2. TOOC与企企业决策策5.3. 双赢赢(Wiin-WWin)的的解决方方案5.4. TOOC是求求得持续续改进的的系统级级方法5.5. TOOC的营营销观念念第四篇 TOCC实施案案例案例1: 福特特汽车公公司电器器
4、分部案例2: Beethlleheem钢铁铁厂案例3: 英国国的一家家幼儿学学校案例4: 南非非的SiilvaaCell纸浆厂厂案例5: 民航航公司的的餐品供供应第五篇 TOCC有关资资料1. 学学习TOOC理论论的框架架1.1. 引子子1.2. 形成成概念1.3. 技术术方案1.4. 实施施讲解1.5. 实施施事项和和战略2. 有有关TOOC的书书籍第一篇TTOC概概述1.TOOC 释释义by AAMT 王玉荣荣、孔祥祥云TOC 是英文Theeoryy off Coonsttraiint 的首字母缩写,中文译作 约束理论。简单来讲,TOOC 就就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管
5、理理念和管理原则,可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素TOCC 称之为 约束,并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束,从而更有效地实现企业目标。此过程如图1 1 所示。图1 1 TTOC 是关于识别和消除 约束 的管理理念和管理原则TOC 由三部分组成,结构如图1 2 所示:图1 2 TTOC 的组成结构图一套解解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题:改进什么?(Whhat to chaangee?)、改成什么样子?(Whhat to chaangee too?)以及怎样使改进得以实现?(Hoow tto ccausse t
6、the chaangee?)一套日日常管理工具。可用来大大提高管理效能,例如:如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展,是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及,本文则不再过多展开论述,而把重点放在TOCC 理论不同于其他理论的方面。把TOOC 应应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。2.TOOC的形形成历史史和发展展现状 约束理论根植于OPTT(原指最优生产时刻表:Opptimmizeed PProdducttionn Tiimettab
7、lles, 后指最优生产技术:Opptimmizeed PProdducttionn Teechnnoloogy)。OPPT 是是Golldraatt 博士和其他三个以色列籍合作者创立的,他们在19779 年年下半年把它带到美国,成立了Creeatiive Outtputt 公司。接下去的七年中,OPPT 有有关软件得到发展,同时OPTT 管理理念和规则(如 鼓缓冲器绳子 的计划、控制系统)成熟起来。Crreattivee Ouutpuut 公公司的发展几起几落,后关闭。OPPT 的的软件所有权转让给一家名为Schheduulinng TTechhnollogyy Grroupp 的英国公司。
8、19986 年后半年,Gooldrrattt 博士和Robbertt E.Foxx共同创立Golldraatt 研究机构,经过十年发展演进出我们今天所知的TOCC。TOC 首先是作为一种制造管理理念出现。TThe Goaal、TThe Racce这两本最初介绍TOCC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOOC 最最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法,后来几经改进,发展出以 产销率、库存、运行费 为基础的指标体系,逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具,并最终覆盖到企业管理的所有职能方面(注:产销率指单位时间内企业获取的利润额,是TOC
9、C 对企业目标实现程度的关键度量标准,下文有更进一步介绍)。 19991 年,当更多的人开始知道和了解TOCC 的时候,TOOC 又又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的 思维过程(Thiinkiing Proocesss, 即TP)。所以,今天的TOCC,就象当年的OPTT 在管理理念和软件两个方面共同发展一样,它既是面向产销率的管理理念,又是一系列的思维工具。TOOC 的的简要形成过程如图1 3 所示。图1 3 TTOC 的简要形成过程 很少少有其他管理技术的发展历程象TOCC 这样几经变化和周折。今天,在OPTT 软件首次发布18 年以后,TOOC 的的作用似乎刚进入为人广泛接受的起始阶段
10、。APPICSS 对TOCC 的有效性和重要性给予了肯定,并于三年前成立了一个专门研究小组(Sppeciial Inttereest Grooup, 简称SIGG),每年召开年会。TOOC 的的市场竞争也开始出现,Gooldrrattt 研究机构已经不是TOCC 的产销率理论和TP 方法的唯一开发者和供应者。有几家软件公司声称已开发出应用TOCC 鼓缓冲器绳子(Drrum-Buffferr-Roope)方法的软件系统。最近,Maaxagger 公司开发出一套基于约束的成本核算系统,并为一些用户开发了从关键的车间现场获得数据以提高产销率的数据采集系统。 应该该注意的是,企业的制造部门单靠自己是无
11、法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财务等其他的部门的共同配合,使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略(Thhrouughpput bassed Opeerattingg Sttrattegyy, 简简称TOSS),如图1 4 所示。图1 4 基于产销率的经营战略(TOOS) 当然然,TOOC 不不可能垄断了所有可以增加产销率的方法,但应该承认,TOOC 是是用来增加产销率、实现企业文化从 成本核算型 转变为 产销率增加型 的一套有机结合的工具和技术。这方面的新思路、新想法,不管是不是冠以TOCC 的名称,都已经和正在
12、被企业的经营实践所证明。3.关于于TOCC的创立立人和发发展者:Golldraatt Golddrattt 是是物理学家出身,后来转向专门从事企业咨询、教育培训、著书等工作,创立Avrrahaam YY.Gooldrrattt 研究机构,是TOCC 理论的创立和发展者。19997 年从这家机构退休,但仍致力于在世界范围内推广TOCC。他的一套管理理论独树一帜的地方在于,为了改进生产流程,必须找出流程中的瓶颈环节,然后突破这些环节,其结果是增加该环节的产出率,或者是应用其他的系统来绕过这个麻烦的环节。4Avvrahham Y.GGolddrattt研究究机构Avraahamm Y.Golldra
13、att 研究机构是注册形式为有限合伙制的盈利性组织。总部设在Connneccticcut 的Neww Haavenn, 在在英国、荷兰、以色列、南非、墨西哥、澳大利亚、巴西、香港和西班牙等国家或地区设有办事处。它不同于传统意义上纯粹的咨询公司或培训公司,其目标是 创造和传播知识,使您比今天更进一步,并在实现这一目标的过程中力求做到两点:不损害任何人的利益;把TOCC 的精髓教给用户,使用户自己就能够自如运用。Avvrahham Y.GGolddrattt 研研究机构对第二点特别强调:它向用户所提供的指导,和那种钱货交换完全不同,而是使得用户逐渐能够自如地应用这些知识,获取由改进所实现的种种收益
14、。第二篇 TOCC的前身身:最优优生产技技术瓶颈(BBotttlenneckks)与与非瓶颈颈(Nonnbotttleeneccks)资资源 最优优生产技术(Opptimmizeed PProdducttionn Teechnnoloogy,OPTT)是以色列物理学家Elii Gooldrrattt 博士于本世纪70 年代提出的。最初它被称作最优生产时间表(Opptimmizeed PProdducttionn Tiimettablle),800 年代才改称为最优生产技术。后来Golldraatt 又进一步将它发展成为约束理论(Thheorry oof CConsstraaintts)。OPP
15、T 产产生的时间不长,却取得了令人瞩目的成就,是继MRPP 和JITT(Jusst iin TTimee)之后出现的又一项组织生产的新方式。1. OOPT的的主要概概念1.1. 瓶颈颈(Boottlleneeckss)与非非瓶颈(Nonnbotttleeneccks)资资源 任何一个制造组织都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中,制造资源是关键的部分。通常,制造资源指的是生产产品所需的全部资源,如机器、工人、厂房和其它固定资产,等等。 按照通常的假设,在设计一个企业时,可以使生产过程中各阶段的生产能力相等,即达到能力的平衡。但这只是一个理想的状态。因为,生产是一个动态的过程,随机波
16、动时时存在,使得能力的平衡,在实际中实现极其困难,也可以说是达不到的。因此,生产过程中必然会出现有的资源负荷过多,成为卡 脖子 的地方,即变为瓶颈。这样,一个企业的制造资源就存在瓶颈与非瓶颈的区别。 按OOPT 的定义,所谓瓶颈(或瓶颈资源),指指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非瓶颈资源。要判别一个资源是否为瓶颈,应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷(或对其的需求量)来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量,而可能是为保证生产,其他相关资源对该资源的需求量。以下的例子可以说明。假设某产产品P 的生产流程如图2 1 所示:图
17、2 1 某产品P 的生产流程 情情况1:对PD 的市场需求为每周30 个单位;机器A 的生产能力为每周生产35 个单位;机器B 的生产能力为每周生产40 个单位,机器C 的生产能力为每周生产25 个单位。 显显然,这时A、B 产出的中间品会在C 资源前积压,C 资源哪怕是满负荷每周生产25 个单位的产品,产品P 也将不能满足市场每周30 单位的需求。 情情况2:对PD 的市场需求为每周28 个单位;机器A 的生产能力为每周生产15 个单位;机器B 的生产能力为每周生产25 个单位,机器C 的生产能力为每周生产20 个单位。 这这时,如果相对市场需求来说机器A、B、C 都应该为瓶颈。但根据OPT
18、T 的定义,当前只有机器A 为瓶颈,因为机器C 其生产能力虽然每周生产20 个单位,但每周只能接到机器A 所能生产的15 个单位的最大生产负荷,即其生产能力超过了对其的需求量,为非瓶颈。机器B 其生产能力每周生产25 个单位,达不到市场的要求,但它产出的中间品已经在机器C 前积压了,即其生产能力超过了后续环节对其的需求量,也是非瓶颈。这时,只有将机器A 的生产能力提高,才能更好地满足市场需求,否则如果去盲目改进机器B、机器C 的话,对最终产出于事无补,而且会产出更多的积压在制品。值得注意的是,如果企业又购买了一台机器A,则机器C 成为新的瓶颈,它将整个生产流程的能力限制在每周20 个单位。若通
19、过出包加工的方法将C 的产出提高50 ,即达到30,那么瓶颈将转移到机器B。继续改进下去,然后不难发现,这时可能相对于企业为外部因素的市场需求成了新的瓶颈。瓶颈的一系列变化如图2 2 所示, 方框中的数字表示资源的生产能力,阴影表示瓶颈。图2 2 OOPT关关于瓶颈的定义 仔细分析这个简单的例子,可以对OPTT 的管理思想(也被TOCC 所继承)窥见一斑: 生产产能力小于市场需求的资源,按OPTT 的定义不一定为瓶颈。OPT 的管理思想是首先抓 重中之重,使最严重的制约因素凸现出来,从而从技术上消除了 避重就轻、 一刀切 等管理弊病发生的可能。短期的效果是 抓大放小,长期的效果是大问题、小问题
20、都没忽略,而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。 瓶颈资源是动态转移的,这就给管理者的惰性敲了警钟。 根据此例,OPPT 理理论关于 瓶颈 的定义可以形式化描述如下:对于系统统中的n 件资源:X11、X2、 Xnn,实际产出能力、系统外部需求量分别为C1 Cn、MR11 MRnn。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系R(注:这里输入、输出的可以是在制品等有形资产,也可以是信息等无形资产,或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系)。假假设与资源Xi 相关联的资源的标号所组成的集合为S, 即Sj | jj iiL $ R(Xi , XXj)。那么,资源Xi 为瓶颈,当且仅当C
21、i = minn(MRii , minn( CCj:j S)。 经过过上述条件的筛选,任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明,按OPTT 的观点,瓶颈资源的数目一般小于5 个。12按按物流对对企业的的分类 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的高度相关的活动链。在这个活动链中,原材料被制成毛坯,毛坯被加工成各种零件,零件又被组装成部件,最后零件和部件总装成产品。人们本可以根据这个活动链中高度相关的内在关系,制定出一个详尽而周密的生产作业计划,规定出每一种毛坯、零件、部件和产品的投入、出产时间和数量,如基本MRPP 中实现的那样。但在实际中,这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中
22、大量存在的随机事件的干扰所打乱,如机器损坏、质量问题等等。要识别这些干扰,找出问题出在何处,手段之一就是从 物流 着手。 通过过对企业中 物流 的分类,我们可以根据不同类型 物流 的特点,认识他们各自的薄弱点,或 瓶颈 所在,从而有针对地进行计划与控制。 一般般将从原材料到成品这一 产品物流 分为:VV、A 和T 三种类型。如图2 3 所示。其中,VV 型型 物流 是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品;AA 型型是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品;而T 型则是A 型的一个发展,其最终产品有多种。图233 “VV”、“A”和“T”三种种物流类类型的企企业 实实际上,一个企业的
23、产品物流 往往不只一种类型。我们可以根据占主要地位的 产品物流,来相应地划分企业。如果一个企业其主要是V 型 物流,那么我们就称这个企业为V 型企业,其余的类推,对于V 型企业,如炼油厂、钢铁厂等,其特点有:最终产品的种类较原材料的种类大得多;所有的最终产品,其基本的加工过程相同;企业一般是资金密集型且高度专业化的。对于A 型企业,如造船厂,其特点是:由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品,原材料较多;一些零部件对特殊的成品来说是唯一的;对某一成品来说,其零部件的加工过程往往是不相同的;设备一般是通用型的。而对于T 型企业,如制锁厂,汽车制造厂等。其特点主要包括:由一些共同的零部件装配成相
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