某某企业营销管理系统重组案例14848.docx
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1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.S企业营销销管理系系统重组组案例解解析如果企业不不顾发展展的阶段段,一味味追求以以战术性性的营销销策划手手段获得得超速发发展,那那么结果果一定是是丧失发发展的可可持续性性。通过过大量的的实践和和研究,我我们认为为:战术术性的营营销策划划只是营营销管理理的应用用系统,它它发挥作作用的前前提是企企业必须须拥有完完善的营营销管理理操作系系统。只只有建立立成熟的的营销管管理模式式,企业业才能拥拥有持续续发展的的基础和和动力,也也才能产产生更加加有效的的战术性性营销
2、策策划。本本文是我我们对某某中型企企业营销销管理模模式进行行重组的的一个案案例,期期望能给给广大企企业提供供一个赢赢得持续续发展的的范本。 S企企业营销销系统诊诊视 一、企企业背景景 11.企业业性质:国有企企业,正正在转制制之中。 2.产品种种类:调调味品。 3.销售规规模:年年销售额额1亿元元,在全全国市场场拥有99个区域域办事处处。 二、营营销组织织架构 1.营销组组织架构构示意图图 总经理理 企划部部销售公公司 广告人人员调研人人员区区域办事事处储运部部 2.营销各各部门职职能 (1)企企划部:执行公公司下达达的营销销计划;具体的的市场推推广和广广告传播播活动;对市场场情况进进行调查查
3、;对空空白市场场进行开开发。其其中广告告职能主主要承担担公司整整体宣传传和区域域市场局局部宣传传,审批批办事处处广告宣宣传要求求并直接接执行或或授权执执行。调调研职能能主要承承担对区区域市场场推广成成效的调调查,一一方面了了解市场场发展状状况,另另一方面面对办事事处工作作做出评评估,并并向总部部提供相相关报告告。 (2)销销售公司司:完成成公司规规定的销销售目标标;开发发经销商商并进行行管理;货物运运输;货货款回收收;管理理销售人人员,处处理销售售问题,解解决销售售纠纷等等。 三、营营销组织织运作模模式 1.营营销操作作系统的的运作模模式 该企业业的营销销操作系系统由企企划部和和销售公公司构成
4、成。 (1)企企划部的的运作模模式:以市场场推广活活动为核核心工作作内容,主主要是广广告和促促销。承担了了新市场场开发的的职能,即即在空白白市场帮帮办事处处开发新新客户,然然后再交交给办事事处管理理。为决策策层提供供营销策策略规划划的依据据和初步步方案,主主要是广广告和促促销活动动的计划划,并承承担营销销计划的的具体执执行工作作。 (2)销销售公司司的运作作模式:采取销销售责任任承包的的模式,销销售人员员在一定定费用的的支持下下负责完完成公司司规定的的销售目目标,并并由此获获得基本本工资和和提成。提提成分为为两个层层次:一一为基本本目标,二二为优秀秀目标,实实行不同同的提成成标准。承担区域市场
5、的部分常规推广活动,主要是针对经销商的炒作。销售人员的实际工作重点是管理现有经销商,而不是开发新客户。销售人员只对整体销售额负责,而不对某项产品的销售额负责。公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。 2.营销应用系统的运作模式 (1)市场调研:由企划部负责,依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察,调研时间根据公司总部的要求确定,偏重于定性考察。 (2)广告传播:由企划部负责,主要是进行媒体广告的投放计划。 (3)促销活动:企划部负责整体的促销活动,办事处负责区域性的常规促销活动。 (4)客户开发:由办事处和企划部负责,但实际上是企划部在运作。 (5)渠道管理:由办事处负责对经销商进行管理。
6、(6)人员管理:由销售公司负责销售队伍的管理。 (7)物流管理:由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。 四、面临的问题和困惑 1.经销商对本产品的关注不够,如何有效开发及管理客户?经销商经营产品较多,只重视名牌产品和差价大的产品,中档品牌受冷落,对本产品的重视程度受到影响,且不愿下功夫推广新产品。 2.销售人员不注重开发新客户,如何调动销售队伍的积极性?销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标,缺乏开发新客户的热情,只好由企划部协助开发。 3.销售人员业绩增长幅度不大,如何实施有效的绩效考核?市场区域的开发缺乏广度和深度,销售人员积极性不高。 4.如何提高营销推广活动的效果?销售人员在推广方
7、面缺乏专业性,而企划人员无法应付大量的市场需求。 5.销售人员对新产品推广的积极性不高,如何提高新产品推广的成功率?销售人员只关心能带来最大销量的产品,并将资源倾向于销量大的老产品。 五、营销管理系统的诊断 分析造成以上问题的原因,可以概括为:销售人员缺乏对经销商的系统管理,手段落后;缺乏完善的销售绩效考核体系,销售人员压力不够;企划部和销售部的职能分工不清,办事处客户开发依赖企划部;企划部对销售一线的专业支持不够;缺乏合理的营销政策,市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因,根源在于企业营销管理系统的缺陷。 1.营销管理操作系统的欠缺 (1)表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业
8、职能,但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责,但企划部却承担了直接开发客户的工作,其本意是协助销售部门,实际上却造成办事处产生依赖性,而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位,同时由于占用了过多的人力和时间,企划部无法提升市场推广方面的专业水准,无法有效推动销售进一步提升。 (2)企划部作为一个策略规划和执行部门,主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划,并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中,执行政策却成了企划部的主要职能,造成公司高层决策时缺乏专业部门支持,仍然是凭经验决策,无法从根本上提升公司的整体营销运作能力
9、。 (3)企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节,而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作,职能没有充分发挥。 2.营销管理应用系统的欠缺 (1)缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行,而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下,是没有生命力的。 (2)缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理,仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系,以拉回款为核心,缺乏完善网络和引导经销商的意识,渠道管理非常
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