XHX--战略咨询方法及实例3982.docx
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1、战略咨询工工具模型型 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言,企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段,将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手,在战略方案制定的过程中,将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。 图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说,战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里,战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是
2、,一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制,以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。 图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面:既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式,读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。 图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出,企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。 图4-20说明,一个企业的最终战略,极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势,尽可能地规避其各自的风险,保证最终实施方案的完备性与可操作性。 图4-21展现了
3、战略从制定到实施的整体流程。从中可见,一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力,也只有从这三方角度出发而出台的战略方案,在执行的过程中,才能保证将推行的阻力降到最低,方案的成功几率也就相对较高。 图4-22说明,一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。 图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。 图4-24是产业生命周期模型。一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。对某产业处于哪一阶段的判断,可由图中给出的九个条件推算出来。 图4-25是重要性-迫切性模型(PQM)。根据
4、此模型,企业可以将摆在面前的工作分为四大类:紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。 图4-26描绘了企业风险评估模型。以风险发生概率和风险暴露概率为两轴,可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。在风险暴露区内的风险不易控制,在风险控制区内的风险则易控制。 图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。通俗而言,标杆企业对本企业而言,就是那个“跳起来就能够得着”的榜样。一般而言,标杆企业的选择应结合企业的实际,从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。(新华信管理咨询提供战略、营销、人力资源、企业信息化、资本运作等咨询和培训服务。联系方式:010-64606868 网站地址:)
5、第四章 企企业发展展战略 第一节 拯拯救夜幕幕中垂死死的金鼎鼎街金鼎公公司企业业发展战战略咨询询全程 背景陈陈述 金鼎街街是一条条布满了了大公司司和大部部委的街街道,按按理说,应应是一条条日夜通通明的星星光大道道。可是是每当夜夜幕降临临,华灯灯初上之之时,伴伴随着上上班一族族的匆匆匆离去,这这条街也也逐渐空空落下来来。等到到夜幕深深垂的午午夜时分分,街道道两旁一一改白天天的喧闹闹繁华,俨俨然变成成了一座座毫无生生气的死死城。 金鼎街街上有一一家日本本料理餐餐厅,取取名为“津津”,不禁禁让人联联想起津津津乐道道之美意意,只是是“津津”是如何何“料理”顾客的的呢?这这里不但但饭菜的的味道差差强人意
6、意,而且且价钱更更是贵得得离谱。可可就是这这样一家家餐厅却却日日爆爆满,一一个“饭点”翻几次次台、换换几拨客客人是太太平常的的事情了了。为什什么?因因为整条条街只有有这么一一家“看上去去很美”的餐厅厅,顾客客没有选选择。 我们要要谈的就就是管理理这条街街的房地地产商,不不妨叫它它金鼎公公司好了了。这是是一个典典型的国国有企业业,企业业老总是是政府官官员出身身,800年代下下海经商商,背靠靠强大的的政府资资源开发发了几块块黄金宝宝地,其其中,最最重要的的就是掌掌握了垄垄断性资资源金鼎街街。在这这条街上上,他们们连续开开发了好好几座写写字楼,虽虽然有些些是典型型的处女女作不但楼楼的外观观土气,而而
7、且内部部格局也也并不科科学,可可是照样样租售得得火。 20年年来,伴伴随着中中国房地地产业的的迅速崛崛起,金金鼎公司司也于990年代代末发展展成为当当地金融融密集区区首屈一一指的房房地产开开发商。在在面对房房地产业业内群雄雄纷纷涉涉足网络络、高科科技、文文化、金金融等行行业,走走上多元元化经营营道路时时,金鼎鼎公司也也坐不住住了,跟跟风似的的创办了了自己的的生物、微微电子企企业等等等,总之之,是听听说什么么赚钱他他们就做做什么。 结果几几年下来来,钱是是砸进去去不少,却却始终没没有预期期的财源源滚滚,这这些产业业反而倒倒都成了了鸡肋,留留着是累累赘,扔扔了又可可惜。另另外,他他们发家家的主业业
8、房地产产也逐渐渐显出后后劲不足足、“老本”不够的的问题。金金鼎街还还是那条条金鼎街街,只是是历史机机遇过去去了,单单纯靠资资源、凭凭关系发发展的时时代过去去了。 提出问问题 此时,金金鼎公司司希望管管理咨询询公司回回答这一一系列的的问题:1. 我们们的核心心优势在在哪里?2. 形成成什么样样的核心心竞争力力才能使使其房地地产业务务持续并并迅速增增长?3. 房地地产主业业是否应应该向其其它城区区或城市市扩张?4. 如何何通过房房地产核核心业务务树立起起公司品品牌,并并将品牌牌效应向向其它业业务延伸伸?5. 金鼎鼎公司目目前的文文化、金金融、商商业等众众多多元元化业务务中并未未发展建建设成为为另一
9、可可能的长长期核心心业务,是是否应该该选择一一个“黑马”品种集集中打造造?6. 金鼎鼎公司目目前的几几十个分分公司应应该如何何整合,如如何做加加减法?7. 对于于需要剥剥离的业业务应该该采取什什么样的的方案才才能保证证战略的的有序推推进?8. 公司司集团层层面和各各分公司司层面应应该建立立什么样样的管理理体系才才能够更更好地适适应企业业战略发发展的需需要?金鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程(2):澄清战战略 作者:李雪雪来自自:中国国管理传传播网阅读读:2111时间:20003-112-88录录入:海海浪 发表评评论 顾问团队进驻企业后,为了迅速了解企业,顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级
10、公司中近50名中高层管理人员。为了全面掌握情况,顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略(品牌战略、人才战略、财务战略)、组织结构等诸多方面,访问对象和问题设计的广泛和深入,均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。 通过对内部访谈的结果进行整理和归纳,顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。 天时。正逢房地产业走出低谷,写字楼及住宅市场需求旺盛,金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。其控股子公司成功的上市融资,进一步促进了集团公司的迅速发展。 地利。金鼎公司属于当地政府的骨干企业,出身“名门望族”。作为“大家闺秀”,能以较低成本获取土地,加之良好的政府关系和社会资源使它在土
11、地开发上运作顺利,真是不愁吃、不愁穿,完全没有生存竞争压力。 人和。这是最关键的。金鼎公司管理团队风气正,凝聚力强,在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。员工有强烈的归属感和自豪感,公司上下一派务实敬业的工作作风。 回顾历史,顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价:利用自己的区位优势,抓住了历史机遇,扩大了规模,锻炼了队伍,已具备较强的区域开发能力,并积累了一定的品牌效应。但是,作为成功经验,“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。 发展至今天,金鼎公司面临着新的转型挑战,见图4-1。 在这样一个转型的特殊历史时期,不能否认的是:金鼎公司对自己下一步如何发展作
12、了非常郑重的考虑,也提出了非常明确的战略目标,概括而言,就是“M年做大,N年做强”。毫无疑问,这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞,如果,它真的可以实现的话。然而,如果我们仔细琢磨一下这八个字,恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足:为什么说M年做大?凭什么N年做强?怎样叫大?怎样算强?如何实现这个战略?还有一层更深的顾虑是:金鼎公司毕竟是一个国有企业,毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务,这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力总而言之,这是一个不切实际的战略目标。 一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准,即:1. 涉及最重要的议题2. 精确可衡量3.
13、 有挑战性,但是可以实现4. 有具体的时间限制 通过实际分析,顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点:1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面,缺乏科学的论证过程和评估标准;2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队,目前也缺乏建立战略规划团队的机制;3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通,很难得到来自基层员工的认同。 在对金鼎公司有了较为透彻的认识后,顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。金鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程(3):环境境分析 作者:李雪雪来自自:中国国管理传传播网阅读读:1990时间:20003-
14、112-99录录入:海海浪 发表评评论 在战略环境分析阶段,顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究,顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。分别是:1. 资本雄厚。总资产规模至少达到100亿元;2. 房地产主营业务市场地位突出。房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元;3. 企业盈利能力强。净资产收益率至少达到10%;4. 不靠关系吃饭。房地产开发业务能够摆脱地域性,立足若干房地产核心市场;5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。 需要阐明的是,此处的五
15、大指标是立足于中国房地产行业整体,并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的,它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。 表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后,二者间的异同。在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中,顾问团队认为,面对强大的市场竞争,金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。 顾问团队还结合房地产业自身的运营特点,将金鼎公司的内部运作划分为六大环节,即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。这六大环节形成了企业的价值链,在对这条价值链进行解剖式的分析后,顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。具体环节
16、优劣势分析见图4-3。 从图4-3可以看出,金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态,价值链中间各环节呈较强状态,部分关键环节的能力有弱化的危险,将导致未来总利润的下降。另外,可以发现,企业更多可复制的能力都体现在中间环节。如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链,会发现,价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。即越靠近价值链前端,企业就要承担越大的风险,同时也会获得越大的利润回报。那么,如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势,就是企业制定战略时应着重考虑的关键。借助对企业价值链进行剥离式分析方法,顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结。 另外,顾问团队从对业务收入
17、和利润构成的分析中发现,过去几年中,业务收入组合结构并没有明显变化,公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险。虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务,但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准新业务收入占总收入的15%还相距甚远,所以,金鼎公司目前仍没有第二主业。总之,金鼎公司目前只是一个房地产公司,而不是一个投资控股公司。虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心竞争力的优势,但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养。 金鼎公司企企业发展展战略咨咨询全程程(4):制定战战略 作者:李雪雪来自自:中国国管理传传播网阅读读:1661时间:20003-112-
18、110录入:海浪 发表评评论 阿基米德曾说过,如果给他一个支点,他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点,它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本,同时与竞争对手相比,它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说,能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面,如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言,企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理,
19、决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力;从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学,决定了公司管理竞争力的强弱;而面对来自竞争对手的挑战,如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节,则反映了企业的市场竞争力的强弱。 可以说,企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断,将从本质上决定战略的成败。因此,在制定发展战略之前,战略管理者们必须直接回答的问题是:企业目前是否具备核心竞争力?如果具备,那么具体表现在哪些方面?如果不具备,那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育,发展成为企业的核心竞争力?另外,审视企业现状,有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力? 或许很
20、多答案令人沮丧,也正因为这些我们不愿意面对的问题,常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节,而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两阶段的诊断,顾问团队认为金鼎的核心业务房地产业还处于有限竞争阶段,现在开始培养核心竞争力,一切还来得及。 对中国多数企业而言,需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。 制度创新作为培养企业核心竞争力的基础。其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言,它指董事会决策机制是否科学,高管层考核激励
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