华为研发部门绩效考核制度及方案(经典)(DOC35)8151.doc
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1、 华为研发发部门绩绩效考核核制度及及方案目录摘 要33第一章:总则44第二章:绩效管管理与绩绩效考核核的程序序5第三章:绩效管管理作业业流程77第四章:员工考考核类别别及考核核内容110第五章:考核监监督及反反馈路径径12第六章:考核结结果的应应用及违违纪处罚罚条例114第七章:附件116总 结结35附件附件1:鱼刺图图17附件2:公司年年度目标标设定表表18研发中心心技术部部指标等等级量表表(关联联矩阵)23附件3-1:指标定定义与描描述266附件3-2:指标定定义与描描述28附件3-3:指标定定义与描描述299附件3-4:指标定定义与描描述311附件4:华为研研发中心心行为观观察量表表示例
2、332摘 要要关键词: 研发 KKPI 员工考考核 绩效反反馈 目标分分解 行为观观察 指标定义义 技术指指标 目标设设定 流程在企业技技术创新新过程中中,作为为创新主主体的研研发人员员,是最最具创造造性的因因素和最最活跃的的核心资资源。研研发人员员的工作作与一般般的生产产工人、操操作人员员相比具具有复杂杂性、创创造性,对对激励的的需求也也与一般般员工有有差别。为更好地地完善公公司项目目管理和和研发部部门内部部管理机机制,保保证研发发项目的的按期、高高效、高高质完成成,促进进公司和和研发部部门员工工自身的的发展,我我们特制制订一份份针对研研发部门门人员的的绩效考考核制度度。我们将项项目考核核和
3、部门门考核相相结合: (一)、项项目考核核是以项项目为单单位,在在项目过过程中,相相关部门门对项目目所涉及及的研发发部门的的阶段工工作成果果进行评评估;在在项目完完结后,对对参与项项目的研研发部门门人员进进行绩效效考核。(二二)、部部门考核核是以部部门为单单位,部部门负责责人对其其下属员员工的工工作业绩绩、工作作态度、团团队合作作等方面面进行评评估。 针对研研发部门门的考核核,我们们采用了了目标管管理法。首首要关键键是设定定战略性性的整体体总目标标。通过过组织的的整体目目标和战战略,部部门管理理者及其其上级一一起设定定本部门门具体目目标,再再由总目目标再分分解成各各部门各各单位和和每个人人的具
4、体体目标。管管理者与与下级共共同商定定如何实实现目标标的行动动计划,在在实施的的过程中中要定期期检查实实现目标标的进展展情况,并并向有关关单位和和个人反反馈。下下级的分分项目标标和个人人目标是是构成和和实现上上级总目目标的充充分而必必要的条条件。从从而使总总目标、分分项目标标、个人人目标,融融会成目目标结构构体系,形形成一个个目标连连锁。 通过对对研发部部门的绩绩效考核核,旨在在了解、评评估员工工工作态态度与能能力,有有效促进进员工不不断提高高和改进进工作绩绩效,提提高部门门人员的的技术创创新能力力,为公公司带来来更多的的经济效效益。华为技术术有限公公司绩效考核核与绩效效管理方方案第一章 总则
5、第一条:为加强强公司对对员工的的绩效管管理和绩绩效考核核工作,特特制定本本制度。 绩效考考核的宗宗旨在于于:1、 考察员工工的工作作绩效;2、 作为员工工奖惩、调调迁、薪薪酬、晋晋升、退退职管理理的依据据;3、 了解、评评估员工工工作态态度与能能力;4、 作为员工工培训与与发展的的参考;5、 有效促进进员工不不断提高高和改进进工作绩绩效。第二条:绩效管管理是指指上级为为了不断断提高和和改善下下属员工工职业能能力与工工作业绩绩所做的的一系列列管理活活动。第三条:绩效考考核是指指上级对对直接下下级的工工作结果果进行定定期的评评估,是是绩效管管理的一一个重要要环节。第四条:绩效管管理和绩绩效考核核是
6、各级级直线管管理者不不可推卸卸的责任任,人力力资源部部负责指指导、监监督和提提供技术术方面支支持。第五条:员工绩绩效管理理与绩效效考核的的档案,是是公司重重要的人人力资源源管理基基础性材料,必必须妥善善保管。第六条:本制度度规定的的绩效管管理与绩绩效考核核对象包包括公司司内所有有正式签签约的员员工,除除公司副副总及以以上领导导、业务务员、操操作工外外的本公公司之全全体员工工均适用用之.;试用用期(见见习期)人人员的考考核,不不属于本本制度范范围,由由公司招招聘与录录用制度度做出具具体规定定。第七条:本制度度规定的的绩效管管理与绩绩效考核核的责任任主体是是各职位位的直接接管理者者,不采采取全方方
7、位考核核的方式式,但上上级管理理者拥有有员工考考核结果果调整的的权力。第八条:各级管管理者必必须强化化对绩效效管理与与绩效考考核的观观念,牢牢固树立立绩效管管理与绩绩效考核核的责任任意识,包包括:1、 员工的业业绩就是是管理者者的业绩绩;2、 各级管理理者是员员工责任任的最终终承担者者对被评评估人的的工作业业绩进行行公正地地评估,确确定被评评估人的的绩效评评估等级级;为被被评估人人的业绩绩达成提提供必要要的支持持.;3、 不断提高高和改善善下属的的职业能能力和工工作业绩绩,是管管理者不不可推卸卸的责任任;4、 在绩效管管理与绩绩效考核核过程中中,下属属必须始始终保持持高度的的参与性性,有如如实
8、填写写个人业业绩之义义务,并并有权对对不公正正、不合合理的绩绩效评估估提出申申诉.各级管管理者必必须随时时与下属属进行沟沟通。第二章 绩效管理理与绩效效考核的的程序第一条:绩效管管理与绩绩效考核核是一个个不断循循环往复复的过程程,其基基本程序序为:制定绩效计划组织绩效监控进行绩效评价开始绩效反馈设计绩效面谈制定绩效改进计划第二条:制定绩绩效计划划:1、 各级主管管根据本本年度(或或考核周周期)公公司对员员工要求求和期望望,在与与员工协协商的基基础上确确定年度度(或考考核周期期)工作作目标;2、 部门负责责人的考考核内容容包括:业绩目标标、行为为目标、管管理目标标 、个人发展目目标。3、 非管理
9、职职能职位位的考核核内容包包括:业业绩目标标、行为为目标、个个人发展展目标。4、 各级主管管将设定定的目标标填写到到相应的的年度(或或考核周周期)考考核表中中,并确确定每项项目标的的权重;呈报上上级主管管认定后后,统一一交至人人力资源源中心备备案。第三条:管理者者必须在在下属绩绩效形成成过程中中予以有有效的指指导,并并把下属属在业绩绩形成过过程中存存在的比比较突出出的问题题、良好好的表现现以及指指导,如如实随时时记录,以以便为实实施绩效效管理积积累客观观依据。第四条:各级主主管在考考核时,必必须依据据客观事事实进行行评价,尽尽量避免免主观,同同时做好好评价记记录,以以便进行行考核面面谈。第五条
10、:在考核核结束后后,各级级主管必必须与每每一位下下属进行行考核面面谈,面面谈的主主要目的的在于:1、 肯定业绩绩,指出出不足,为为员工职职业能力力和工作作业绩的的不断提提高指明明方向;2、 讨论员工工产生不不足的原原因,区区分下属属和管理理者应承承担的责责任,以以便形成成双方共共同认可可的绩效效改善点点,并将将其列入入下年度度(或考考核周期期)的绩绩效改进进目标;3、 在员工与与主管互互动的过过程中,确确定下年年度(或或考核周周期)的的各项工工作目标标和目标标任务指指导书。第六条:考核的的结果,经经上级主主管核准准后报人人力资源源中心,以以便进行行必要的的调整。第七条:人力资资源中心心在对各各
11、部门考考核结果果进行调调整后(如如需要),呈呈报总经经理核准准,并按按核准后后的考核核结果执执行。第八条:考核资资料必须须严格管管理,一一经考核核结束,人人力资源源中心须须将原始始表格归归入员工工档案,员员工个人人和主管管只能保保留复印印件。第三章 绩效管理理作业流流程流 程 图权 责 单 位说 明相 关 表 单 研发部部门业绩绩指标等等级量表表或修改改草案 工作量考考核制定定修改 沟通通达成共共识 审 核 ONN OK研发部门门业绩指指标等级级量表资资料管理理 按目目标开展展工作 记录录提交相相关信息息 自我我评估 绩效沟通通绩效评估估工作量考考核计算算审 核NOOK 交人人力资源源中心审审
12、核存档档 考核结果果应用评估结果果分析调整KPI是否完成人力资源源中心事业部经经理、人人力资源源中心事业部经经理、人人力资源源中心分管高层层领导人力资源源中心事业部经经理统计负责责人事业部经经理事业部经经理、人人力资源源中心人力资源源中心人力资源源中心分管高层层领导绩效主管管薪资专员员人力资源源中心或或评估人人人力资源源中心或或评估人人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.1003.1113.1223.1333.1443.1553.166岗位说明明书目标设定定表(研研发部)研发部门门业绩指指标等级级量表信息记录录表格行为观察察量表行为观察察量表行为观察察量表行为观察察量表3
13、.1研研发部门门业绩指指标等级级量表的的制定或或修改草草案:3.1 KPII的制定:以公司的的整体目目标、部部门目标标及岗位位说明书书为依据据,绩效效主管听听取分管管高层领导、事事业部经经理、人人力资源源中心的的意见,组组织草拟拟KPI草案。遵遵循自上上而下的原则则,根据据公司的的整体目目标,分分解战略略鱼刺图图,制定定目标标设定表表(研发部)制制定各事事业部的的KPI,并分分解制定定下属科科室的KPI,然后后再分解解制定班组和个个人的KPI。制定定的KPI内容包包括指标标名称、目目标值、计计分方法法、权重、激励励办法、统统计方法法和统计计负责人人等内容容。需由上上下级共共同商讨讨达成一一致提
14、交分分管高层层领导。3.2 工作量量考核办办法的制制定部门经理理会同人人力资源源中心,估估计部门门内不同同岗位的的情况,制制定各岗岗位的每每月具体体工作量量的考核核办法,并并将工作作量考核核结果与与绩效评评估得分分直接挂挂钩.部门经经理及人人力资源源中心根根据新的的部门目目标或岗岗位的调调整可提提出修改改办法。3.3 沟通达达成共识识人力资源源中心会会同事业业部门针针对制定定或修改改的草案案进行沟沟通,收收集相关关信息,提提出修改改意见,并并初步确确定制定定或修改改方案。3.4 对研发发部门业业绩指标标等级量量表制定定或修改改的审核核分管高层层领导负负责对KPI制定或或修改的的方案进进行审核核
15、,批准准生效交交人力资资源中心心备案或或退回重重新修改改。3.5 研发部部门业绩绩指标等等级量表表的资料料管理 人力资资源中心心负责对对获得批批准的KPI资料管管理,分分别以书书面形式式保存和和以电子文件形形式保存存。3.6 部门按按目标开开展工作作 部门应应以关键键绩效指指标及具具体工作作计划为为工作重重点和努努力方向向。3.7 提交相相关信息息 评估周周期结束束后,统统计负责责人应将将负责记记录统计计的信息息在规定定时间内内提交给给绩效主管管转交。3.8 自我评评估事业单位位在获得得相关信信息后完完成行为为观察量量表相关关内容的的填写。3.9 绩效沟沟通 人力资源源中心依依据研发发部门业业
16、绩指标标等级量量表的相相关信息息和被评评估人的的具体工工作任务务,在收收到事业业单位提提交的行行为观察察量表后后进行面面谈沟通通,明确确前阶段段的工作作业绩,分分析异常常情况,提提出改善善措施;确定下下阶段的的工作目目标和计计划,提提出被评评估人的的期望和和要求,及及为被评评估人提提供必要要的帮助助和资源源。3.100 绩效评评估 评估估人根据据绩效沟沟通达成成意见。3.111行为观观察量表表考察 评估估人根据据行为观观察量表表和相关关统计负负责人提提供的信信息计算算被评估估人的具具体的考考核结果果。3.122 审核 分管管高层领领导应了了解评估估结果的的公正性性,并保保持所有有下级评评估结果
17、果的一致致性的原原则上,对对评估人人提交的的行为观观察量表表和考核核结果进进行审核核批准,如如未通过过审核则则退回评评估重新新评估。3.133 人力资资源中心心审核保保存人力资源源中心应应对行为为观察量量表评估估结果和和考核结结果进行行进一步步审核,追追溯原始始信息,了了解评估估过程的的规范性性,确保保行为观观察量表表评估结结果的真真实性。并交总总经理审审阅后保保存。3.144 核发考考核工资资 薪资资专员根根据个人人的KPI评估分分值,按按考核工工资(实际际评估分分值/5)于15号前核核发考核核工资。3.155 绩效评评估结果果分析3.166行为观观察量表表修改意意见的审审核 修改改意见交交
18、人力资资源中心心进行审审核,审审核后由由组织开开展修改改行为观观察量表表的制定工工作,形形成绩效效管理的的良性循循环。3.177 被评估估人的申申诉被评估人人如认为为评估结结果不公公平或不不合理,应应在获得得评估结结果的二二个工作作日内向向高层分分管主管管或人事事科提出出申诉,申申诉受理理人需在在三个工工作日完完成调查查并给被被申诉人人以明确确答复。3.188 附件: 华为研研发中心心行为观观察量表表目标设设定表(研研发部)第四章 员工考核核类别及及考核内内容第一条:考核目目的:1、作为为晋升、解解雇和调调整岗位位依据。2、作为为确定工工资、奖奖励依据据。3、作为为潜能开开发和教教育培训训依据
19、。4、作为为调整人人事政策策、激励励措施的的依据,促促进上下下级的沟沟通。5、考核核结果供供生产、采采购、营营销、研研发、财财务等部部门制定定工作计计划和决策时参参考。第三条:考核原原则第四条:考核人人员:管理类:三级管管理(监监督者)、四四级管理理(管理理者)、五五级管理理(领导者);技术类:系统、软软件、硬硬件、IT、技术术支援、制制造;营销类:产品、销销售、营营销策划划、市场场财经、公共关系;专业类:计划、流流程管理理、人力力资源、财财经、采采购、项项目管理理、秘书书 ;操作类:事务、司司机、保保安、基基层管理理、现场场工程师师、技术术员、装装配、调测。第五条:周期(1)分分为定期期考核
20、(每每周、旬旬、月度度、季度度、半年年、年度度)、不不定期考考核。季季度考核核于各季季度结束束后十日日内完成成,年度度考核于于次年一一月二十十日前完完成。(2)基基层人员员考核以以月为周周期;中中高层考考核以季季度为周周期;高高层以年年为周期期计件工工人以半半年为周周期,职职能部门门人员包包括销售售人员和和销售支支持人员员以月为为周期,研研发人员员以项目目周期为为评价周周期,高高层管理理人员以以年度为为周期。第六条:考核程程序:绩绩效考核核的一般般过程分分为:确确定考核核内容、制制定绩效效考核标标准、实施施考核、考考核结果果的分析析和评定定、结果果反馈与与实施纠纠正、结结果运用。考核关系系:考
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