宗申集团人力资源管理改善建议案ppt43695.docx
《宗申集团人力资源管理改善建议案ppt43695.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《宗申集团人力资源管理改善建议案ppt43695.docx(40页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、整合人力资资源,全面提提升宗申申竞争力力实力宗申集团人人力资源源管理改改善建议议案深圳市硕旺旺人力资资源产业业有限公公司SHENZZHENN SOOWANN HRR INNDUSSTRYY COO.,LTTD2页第宗申集团人力资源改善建议案目 录 1、对宗申申集团经经营现状状的初步步认识332、宗申集集团人力力资源管管理改善善方案的的目标及及总体思思路43、改善内内容与工工作步骤骤7第一阶段:明确宗宗申经营营理念与与思路,确确认宗申申战略.7第二阶段:集团组组织结构构设计.9第三阶段:岗位定定位与分分析111第四阶段AA:绩效效管理体体系设计计.13第四阶段BB:职权权管理体体系设计计.116
2、第四阶段CC:薪酬酬管理体体系设计计.116第五阶段:体系支支持模块块设计.119第六阶段:实施与与调整工工作2004、项目运运作与管理理215、硕旺人人力资源源产业公公司的服服务优势势246、备选顾顾问介绍绍287、增值服服务300深圳市硕旺人力资源产业公司提交371、宗申集集团经营营现状及及人力资资源需求求的初步步认识重庆宗申集集团采取取纵向多多元化经经营战略略,致力力于实施施热动动力机械械行业内内相关多多元化发发展,目目前已成成为一家家集摩托托车、微微型汽车车发动机机、高速速艇、舷舷外机、通通用汽油油机及农农用机械械产品研研究、开开发、制制造、销销售于一一体的大大型民营营科工贸贸高科技技
3、集团企企业,并于220011年4月月控股SST联益益,正式式入主上上市公司司,综合合经济实实力跻身身中国摩摩托车行行业前五五强。宗宗申集团团发展目目标是:创行业业领头企企业!创创中国一一流企业业!创世世界百年年企业!根据宗申集集团的经经营战略略及发展展目标,我我们认为为宗申集集团在走走过了企企业家牵牵引的一一次创业业后,应应该转向向以科学学管理的的力量驱驱动企业业成长,借助专业化、理性化、系统化的人力资源管理理念和技术,建立集团人力资源管理平台,以支撑集团的可持续性发展。硕旺人力资源产业公司正是基于这一目的,将人力资源管理的理性逻辑融入企业家的激情,为宗申集团设计包括组织战略及设计、人力资源规
4、划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展规划等内容的全方位的人力资源解决方案,以致力于印证人力资源管理的专业化。我们将根据据三个层层次来提提供咨询询服务:第一个层次次:基础础性人力力资源管管理建设设,即为为宗申集集团梳理理和优化化内部人人力资源源管理流流程,保保证宗申申集团人人力资源源常规管管理的规规范化、专专业化、效效绩化。在在这个层层次,我我们主要要为宗申申集团进进行职务务职能分分析、建建立各项项常规管管理制度度等。第二个层次次:战略略性人力力资源管管理建设设,即根根据宗申申集团的的经营及及发展战战略,确确定人力力资源管管理战略略
5、,以指指引整个个集团的的人力资资源管理理及开发发工作,为为集团经经营提供供人力资资源战略略支持,确确保提升升组织绩绩效。第三个层次次:创新新性人力力资源管管理建设设,即在在宗申集集团人力力资源管管理规范范化和可可持续性性发展的的前提下下,根据据集团的的产品及及经营特特点,提提炼出宗宗申集团团独特的的人力资资源管理理理念和和模式,提提升宗申申集团核核心竞争争力。总之,硕旺旺人力资资源产业业公司将将依托宗宗申集团团自身的的资源优优势和发发展惯性性,将我们的的顾问在在多家企企业、咨咨询公司司的顾问问经验和和实战经经验融合合成为团团队的智智慧,形形成独特特的运作作模式,并并在广泛泛吸收国国内外先先进理
6、论论和经验验的基础础上提出出基于宗宗申集团团经营战战略和发发展目标标的人力力资源管管理框架架,以内内在的逻逻辑体系系,研究究和解决决宗申集集团快速速成长中中存在的的人力资资源管理理问题。2、宗申集集团人力力资源管管理改善善方案的的目标及及总体思思路宗申集团要要可持续续性、跨跨越式发发展,应应先从基基本的管管理平台台入手,明明确集团团的经营营理念和和战略规规划,以以此为先先导:1) 挖掘集团核核心增值值价值流流。2) 以增殖流流程为中中心明确确核心部部门职能能。3) 优化、整整合现有有人力资资源。4) 建立有效效的激励励与约束束机制。5) 建立科学学的人才才引进、培培养与退退出机制制。6) 建立
7、灵活活的薪酬酬分配机机制。2.1 方案目目标:硕旺公司将将帮助宗宗申集团团建立一一套规范范的职务务职能体体系、科科学的分分配与激激励机制制、完善善的人才才储备与与发展体体系等,使使宗申集集团的人人力资源源管理体体系达到到以下三三个层面面的整合合:k 公司组织织与战略略的匹配配k 岗位设设置与组组织流程程的匹配配k 个人资质与与岗位设设置的匹匹配。k 个人业业绩与个个人利益益的匹配配k 个人利利益与公公司利益益的平衡衡。k 个人价价值观与与公司价价值观的的融合2.2 方案总总体思路路:硕旺人力资资源产业业公司(以以下简称称硕旺公公司)正正是基于于前述现现实,以以下列思思路帮助助宗申集集团改善善人
8、力资资源管理理体系:通过对对宗申集集团战略略目标的的分解,使使宗申集集团人力力资源职职能战略略能有效效的支持持和服务务与集团团的整体体战略目目标。以流程程分析为为主线,集集团战略略为导向向,搭建建集团的的整体组组织架构构,使各各职能部部门和直直线运作作部门形形成有机机的协调调统一体体。以工作作分析、工工作流程程为出发发点,明明确集团团对各岗岗位的内内容、责责任、技技能等的的要求,建建立规范范的员工工岗位描描述、任任职资格格和能力力模型。以岗位位价值评评估为手手段,建建立公平平、合理理、有竞竞争力的的薪酬管管理体系系,针对对不同员员工明确确界定长长期激励励和短期期激励。建立集集团、分分子公司司、
9、部门门和个人人的关键键业绩指指标(KKPI)体体系,以以量化结结合定性性的业绩绩考核来来引导员员工的行行为与价价值观,提提升员工工的能力力与业绩绩,以此此提升整整个集团团的经营营业绩。使人才才引进与与培训体体系有利利于塑造造为集团团核心竞竞争力服服务的员员工的核核心竞争争力,并并依据能能力模型型建立员员工职业业生业规规划,以以真正使使宗申集集团的人人力资本本成为集集团发展展的利器器。硕旺专家咨咨询小组组宗申集集团的人人力资源源改善项项目的思思路逻辑辑图如下下:第一阶段明确公司理念、文化与价值观、经营战略与目标人力资源职能战略的制定第二阶段核心价值流程的分析与整合价值流规范、组织设计部门职能界定
10、阶段五(体系支持模块)招聘体系、培训体系、员工发展体系、员工保障体系阶段五(体系支持模块)招聘体系、培训体系、员工发展体系、员工保障体系阶段六实施与调整阶段招聘体系、培训体系、员工发展体系、明确部门间的协作关系建立部门间的沟通渠道明确部门间的汇报关系建立职能汇报关系岗位描述、任职资格能力模型建立第三阶段岗位职责定位岗位分析建立长期激励体系建立固定薪酬体系建立可变薪酬体系建立绩效评估体系建立绩效管理体系阶段四B建立职权管理体系阶段四A建立绩效体系阶段四C建立薪酬体系3、改善内内容与工工作步骤骤第一阶段:明确宗宗申集团团经营理理念与思思路,确确认集团团战略目的:集团经营理理念和战战略对人人力资源源
11、职能战战略具有有指导和和导向作作用,充充分认识识和理解解宗申集集团的经经营理念念和战略略规划能能够确保保人力资资源策略略对集团团战略的的支持与与服务作作用。步骤一:项项目整体体运作规规划硕旺公司咨咨询人员员将根据据项目的的具体实实施内容容与难度度,拟订订对整个个项目的的整体规规划。通通过与宗宗申集团团的协商商沟通会会议,明明确各阶阶段的咨咨询内容容、方法法、相关关人员的的权责等等。在此我们将将完成和和界定下下列具体体工作事事项: 项目总体时时间安排排与控制制。 咨询内容的的信息来来源、信信息范围围以及明明确信息息提供者者的责任任。 咨询工具的的使用种种类与方方法。 确定咨询人人员和宗宗申项目目
12、参与者者的职责责与权限限。 项目咨询过过程中职职能部门门的配合合方式、内内容与时时间安排排。 咨询成果提提交的内内容、格格式以及及鉴定的的方式等等。步骤二:宗宗申集团团信息收收集在我们咨询询人员进进入宗申申集团后后,将对对宗申集集团进行行基本信信息收集集和进行行相应的的调查: 行业状况与与宗申经经营特点点。 组织概述与与年度经经营报告告。 组织运作效效率 现有组织结结构图和和岗位设设置情况况。 职务描述与与职务规规范。 员工总数(各各级别人人数、各各部门人人数、各各职种人人数、部部门主管管人数等等)。 员工素质结结构(年年龄、性性别、学学历、专专业、职职称等)。 员工流动性性。 员工效率。步骤
13、三:集集团决策策层经营营理念规规划1、决策层层访谈:根据硕硕旺众多多行业与与企业的的咨询经经验,企企业决策策层的经经营理念念对企业业理念、文文化、战战略等产产生着巨巨大的影影响;同同时对咨咨询项目目的推进进和有效效实施十十分重要要。因此此,我们们希望宗宗申集团团决策人人员能够够与硕旺旺咨询人人员面谈谈,以使使我们能能够更充充分的理理解宗申申的经营营理念与与策略、组组织运作作方式、发发展目标标。面谈谈将涵盖盖以下主主要内容容: 了解决策人人员对宗宗申当前前经营与与组织运运作的认认识统一一度,并并提供整整合性建建议。 了解宗申的的经营现现状、预预期的经经营方向向,以及及潜在的的机遇与与威胁。 了解
14、组织各各部门的的运作方方式和遵遵循的基基本程序序,各部部门协作作与沟通通的渠道道。 了解宗申现现有人力力资源的的管理体体系,用用工模式式与劳资资关系。 了解集团的的激励与与约束机机制,以以及内部部控制措措施。2、关键员员工访谈谈:通过过对关键键员工的的面谈,了了解其对对组织的的认识和和看法,以以使项目目咨询更更具针对对性和实实用性。 员工对宗申申人力资资源管理理系统的的满意度度。 员工对公司司经营策策略、方方式的理理解,以以及在工工作中对对达成目目标的愿愿望和建建议,对对组织的的期望。 员工对薪酬酬与福利利政策、结结构、等等级以及及竞争性性的看法法。 员工对绩效效管理、个个人发展展机会等等的看
15、法法。 员工对用人人政策、培培训开发发的看法法。步骤四 :审核并并确立宗宗申集团团人力资资源策略略可持续、开开放、动动态的人人力资源源管理策策略,对对宗申集集团事业业发展将将起到支支持与助助推剂的的作用,并并且在未未来的快快速发展展中发挥挥越来越越显著的的作用。在本步骤中中硕旺咨咨询顾问问将对收收集的所所有信息息进行系系统、全全面的整整理与分分析,以以达到准准确理解解宗申集集团的经经营理念念、战略略目标、潜潜在问题题与威胁胁等。从从而辨别别宗申集集团现阶阶段人力力资源管管理的现现状,在在集团战战略的导导向下,明明确定位位宗申人人力资源源策略及及整个人人力资源源管理架架构。我们将以回回答下列列问
16、题来来对宗申申人力资资源管理理架构进进行功能能定位: 明确宗申目目前与未未来的经经营发展展需要怎怎样的人人力资源源体系给给予支持持? 宗申在人才才的激烈烈竞争中中,如何何建立自自身的人人才策略略模式? 宗申员工该该具有怎怎样的核核心能力力? 员工个人发发展怎样样与集团团的发展展接轨? 怎样的激励励模式才才能激发发员工的的潜力?第一阶段常常用咨询询工具有有: 企业经营状状况访谈谈表。 组织健康调调查问卷卷。 员工满意度度调查问问卷。 员工心态调调查表。 领导素质测测试问卷卷。 决策人员访访谈表。 关键员工访访谈表。成果:对宗宗申集团团的经营营理念、经经营目标标与战略略、决策策模式、组组织机构构、
17、组织织文化等等达成共共识,确确定整体体人力资资源功能能的改善善框架与与内容。第二阶段:集团组组织结构构设计目的:围绕集团经经营战略略,对现现有流程程进行分分析,挖挖掘核心心增值价价值流,确确认经营营决策程程序,以以整合、优优化集团团价值链链;以价价值流为为导向,明明确部门门职能与与职责、部部门工作作流及工工作量;同时对对现有岗岗位进行行调查、分分析、整整合,在在此基础础上,进进行科学学的组织织机构设设计。步骤一:理理解集团团的经营营决策程程序集团的经营营决策程程序对核核心价值值流运作作、管理理影响很很大,经经营决策策应把握握核心价价值流程程,放权权非核心心价值流流。决策策程序的的理解有有利于我
18、我们了解解下面事事项: 各种经营活活动的决决策放于于什么层层次? 决策人员应应拥有怎怎样的权权利与责责任? 对各种决策策活动应应采用怎怎样的监监督与约约束? 不同种类的的决策应应采用怎怎样的决决策形式式?步骤二:核核心价值值流的理理解与分分析部门的职能能、职责责是由企企业价值值流来确确定的,在在这一步步应确认认下列事事项: 定义核心价价值流。 核心流程说说明。 流程运作图图。 流程责任与与权利。 流程管理与与保障措措施。 流程绩效管管理。步骤三:核核心流程程的分解解我们将与宗宗申集团团中高级级人员进进行沟通通与研讨讨,以确确定下列列事项: 宗申的核心心流程在在各部门门间如何何进行协协调与沟沟通
19、。 各部门在流流程运行行中的作作用、权权限、职职责等。 各部门之间间可以扩扩大和加加强合作作之处。 明确各部门门的平衡衡与协作作,消除除部门间间“真空”与“重叠”。步骤四:集集团部门门职能与与岗位配配置分析析组织结构是是部门、岗岗位、责责任、制制度等有有机组合合而成网网络结构构。我们们将与各各部门主主管及关关键核心心人员进进行面谈谈,以了了解下列列事项: 组织现有的的部门以以及应存存在的部部门。 各部门的工工作内容容和特性性。 各部门的结结构和工工作流程程。 各部门的工工作程序序与规范范。 各部门内现现有岗位位以及应应存在的的岗位。 各部门现有有岗位的的工作内内容、责责任等。第二阶段常常用咨询
20、询工具有有: 流程运作分分析表。 核心业务流流程图。 部门职能调调查表。 员工岗位调调查表。 访谈表。成果:组织织结构图图、岗位位配置图图、部门门职能手手册、组组织流程程管理手手册、组组织绩效效标准,以以及在此此基础上上形成的的组织手手册。第三阶段:岗位定定位与分分析目的:在阶段二的的工作基基础上,明明确了部部门的职职能与责责任,通通过建立立科学的的部门沟沟通和汇汇报程序序,结合合岗位的的现实与与未来存存在价值值,设计计科学合合理的职职务描述述、任职职资格、能能力模型型,进而而制定公公正的职职位评估估体系。并并为业绩绩评估、员员工培训训与发展展奠定基基础。步骤一:确确定部门门内部的的汇报关关系
21、与沟沟通链条条根据与部门门各职位位人员的的沟通与与交流,以以及各部部门的职职责与权权限,确确定下列列事项: 部门内各职职位的工工作流(及及工作信信息的输输入,该该岗位对对信息的的处理过过程、经经加工后后的成果果流向等等)。 各职位间的的沟通处处理程序序。 各职位的汇汇报关系系。步骤二:当当前工作作职位归归档硕旺顾问将将对宗申申集团现现有的职职务及职职务描述述进行清清理与分分析,帮帮助宗申申内部人人员对当当前职位位进行归归档,具具体为: 硕旺顾问设设计职位位调查问问卷和职职位职责责归档格格式。 硕旺顾问在在宗申项项目人员员的配合合下,对对有代表表性的岗岗位进行行问卷调调查与面面谈。 对各岗位所所
22、收集的的资料进进行整理理、归档档,为职职位分析析着准备备。步骤三:职职位分析析硕旺顾问将将通过与与宗申项项目小组组人员研研讨,指指导宗申申项目小小组人员员利用科科学、实实用的方方法对有有代表性性职位的的每一个个工作活活动进行行工作检检讨,改改善或重重新设计计最有效效的工作作。具体体为: E:该项工工作活动动是否有有价值或或能被取取代吗?可以删删出吗? S:工作活活动繁琐琐,可以以简化吗吗? C:工作活活动可以以合并吗吗? I:工作活活动可以以改良与与优化吗吗? I:工作活活动活动动可以提提高并创创新吗?步骤四:明明确职位位要求,规规范建立立职位描描述、任任职资格格、能力力模型硕旺顾问将将在职位
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 集团 人力资源 管理 改善 建议案 ppt43695
限制150内