za企业的品牌战略管理 doc1013646.docx
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1、企业的品品牌战略略管理让传统品品牌管理理走开!逆风还是是顺风? 对于于一艘盲盲目航行行的船只只来说,任任何方向向的风都都只能是是逆风。然而我我们的品品牌经理理人们并并没有意意识到自自己在逆逆风启航航,他们们津津乐乐道于品品牌形象象的微不不足道的的差别,热热情洋溢溢于独立立品牌和和单一品品牌孰优优孰劣的的争论,他他们认为为这就是是品牌管管理的神神髓。然然而品牌牌是一种种核心资资源,而而资源势势必产生生战略,所所以只有有从战略略管理的的高度才才能真正正做好品品牌管理理。 一、传传统的品品牌管理理的丧钟钟为谁而而鸣? 尽管以以宝洁为为代表的的传统品品牌管理理模式风风行世界界了几十十年,也也的确使使品
2、牌管管理见到到了成效效。但随随着市场场日趋复复杂,竞竞争压力力不断加加大,媒媒体发生生巨变,尤尤其是出出现了多多元化品品牌、品品牌延伸伸等复杂杂的问题题,使传传统的品品牌管理理越来越越显得苍苍白无力力,捉襟襟见肘。 1、战战术导向向。传统统品牌管管理不介介入经营营战略的的制定和和实施,不不仅使得得经营战战略无法法对品牌牌形成支支持,更更使得自自己被局局限于战战术一隅隅,最多多也只能能达到营营销和传传播的层层面,无无法为品品牌建立立长程持持续的竞竞争优势势。 22、品牌牌管理组组织不良良,传统统的品牌牌管理部部门尽管管承担着着品牌绩绩效的重重任,但但自己仅仅系一个个协调性性的部门门,对影影响品牌
3、牌运作的的其它职职能部门门并无指指挥权,有有责无权权使得品品牌运作作效果不不良。 3、格格局狭窄窄。传统统的品牌牌经理的的视野只只局限在在单一品品牌、单单一产品品和市场场,内部部的品牌牌沟通多多被忽略略,这使使得品牌牌之间不不仅缺少少合力,更更经常由由于争夺夺资源而而自相残残杀。同同时传统统的品牌牌经理很很少处理理品牌延延伸和品品牌结构构等问题题,而这这正是品品牌资产产提升的的关键所所在。 4、短短期驱动动。传统统的品牌牌管理着着眼于销销售和市市场份额额等短期期效果,虽虽然偶尔尔也会关关注以下下品牌资资产等长长期指标标,但由由于他不不可能对对其负责责,所以以也就没没有任何何人会去去真正考考虑长
4、期期的品牌牌效果。 由于此此类种种种无法克克服的弊弊端,传传统品牌牌管理的的丧钟已已经敲响响,未来来的主人人将是品品牌战略略管理。 二、明明日帝国国的品牌牌战略管管理 11、品牌牌战略管管理的概概念 简简而言之之就是运运用战略略管理的的方法对对品牌进进行规划划和实施施,其目目的是在在内外部部环境不不断变化化的情况况下明确确一个企企业的根根本品牌牌方向和和基本活活动范围围,进而而通过对对资源的的战略性性配置来来获取持持续性的的品牌优优势。 2、品品牌战略略管理的的特点 品牌战战略管理理与传统统的战术术性品牌牌管理相相比,差差别甚多多。1、长期期性着眼于发发现和解解决长期期的品牌牌问题2、全局局性
5、这一过程程可能会会涉及到到资源、能力、管理的的大规模模变化3、竞争争性试图使一一个企业业获得某某种重要要、独特特和持续续的品牌牌优势4、纲领领性将影响到到方方面面面的经经营决策策与管理理5、稳定定性在一段时时间内应应保持相相当的稳稳定性,应应避免过过多不必必要的反反应6、现实实性应与所处处的外部部环境相相适应,与与所支配配的内部部资源相相契合7、风险险性非常复杂杂具有高高度的不不确定性性,要求求综合性性的方法法和组织织的重大大转变8、创新新性建立或扩扩展企业业的资源源和能力力来创造造机会或或利用它它们创造造新的价价值 3、品品牌战略略管理的的内容 值得注注意的是是,品牌牌战略管管理由集集团品牌
6、牌战略管管理和SSBU品品牌战略略管理两两个层次次组成,其其内容包包括品牌牌战略规规划和品品牌战略略实施。 3.1集团团品牌战战略管理理与SBBU品牌牌战略管管理集团品牌牌战略管管理SBU品品牌战略略管理1、特点点是企业最最高管理理层指导导和控制制企业的的一切行行为的最最高行动动纲领在集团品品牌战略略的指导导下,各各个战略略事业单单位制定定的次级级战略2、主要要任务在总的品品牌使命命的影响响下制定定品牌的的活动范范围和成成长方向向,以及及如何在在品牌之之间寻求求协同效效应和为为不同品品牌分配配资源,也也包括组组织结构构、管理理流程和和业绩管管理方面面的配套套,同时时统一/改进/评价各各SBUU
7、经理建建议的SSBU品品牌战略略管理SBU品品牌战略略管理战战略考虑虑的是特特定品牌牌如何在在特定的的市场上上取得持持续的优优势和不不断地积积累品牌牌资产SBU品品牌战略略管理着着眼于解解决如何何从无到到有、从从小到大大地建设设和管理理好一个个强势品品牌3、主体体多品牌的的企业集集团具体的品品牌业务务单元 3.22品牌战战略管理理的内容容框架及及说明 三、品品牌战略略管理宣宣告取得得优势 没错,当当市场非非常初级级、经营营并不复复杂的时时候,企企业不需需要品牌牌战略管管理也可可以生存存和发展展。然而而今天品品牌战略略管理已已经是大大势所趋趋。1、精准准的预测测1、提高高企业预预测外部部环境变变
8、化的能能力,使使管理人人员能够够系统地地提前思思考2、使企企业能够够认识和和处理面面临的机机会与威威胁3、为应应付变化化而提前前作准备备,把对对突发事事件的非非理性反反应行为为降到最最低4、使企企业将更更少的时时间和资资源用于于纠正错错误或专专项决策策2、科学学的决策策5、使重重要决策策更好地地支持已已建立的的目标6、使时时间和资资源更有有效的分分配于已已确定的的目标7、加强强对业务务活动的的协调和和控制8、更有有效地总总结经验验与教训训3、促进进创新9、鼓励励前瞻式式和创造造性的思思维,鼓鼓励对变变化采取取积极的的态度10、提提供了综综合的工工作方法法和积极极的工作作态度4、沟通通与责任任1
9、1、建建立企业业内部沟沟通的环环境与条条件12、将将个人的的行为集集合为整整体的努努力13、为为明确个个人的责责任提供供了基础础14、加加强管理理的规范范化 实际上上品牌战战略管理理最重要要的贡献献不在于于最终形形成的装装帧精美美的战略略管理文文件,而而在于其其规划和和实施的的过程。通过过过程的参参与从管管理层到到操作层层将了解解自己的的品牌并并加强对对品牌的的责任感感,而这这正是战战略成功功的关键键。 四、品品牌战略略管理的的实操程程序 一一点也不不奇怪,只只有在集集团和业业务单元元两个层层面建立立一个严严格的程程序才可可能保证证品牌战战略管理理的有效效性。 1、品品牌战略略管理制制订程序序
10、程序1、战略略议题分分析及解解决2、集团团制定确确认集团团战略3、SBBU制定定SBUU战略4、质询询批准发发布战略略规划集团最高高领导层层发现、关关注新问问题;组组织特别别战略工工作小组组深入调调查或解解决重新评价价集团原原有的品品牌战略略向各业务务单元下下达集团团品牌战战略方案案;建议议各业务务单元应应特别关关注和解解决的议议题对各业务务单元品品牌战略略方案逐逐一质询询,提供供方向性性指导集团品牌牌战略管管理部门门进行状况况分析;发现集集团品牌牌战略新新问题在总裁领领导下起起草集团团品牌战战略方案案;汇总总、收集集业务单单元负责责人意见见参与质询询会,向向集团领领导提供供分析及及技术支支持
11、业务单元元领导人人发现、关关注与业业务单元元业务相相关的新新问题;组织深深入调查查或解决决提供建议议组织业务务单元品品牌管理理部门起起草、制制定业务务单元的的品牌战战略方案案陈述本业业务单元元品牌战战略方案案;进行行必要修修正业务单元元品牌管管理部门门进行现状状分析;发现本本业务单单元品牌牌战略新新问题提供技术术分析支支持参与质询询会议,提提供分析析及技术术支持 2、对对程序的的解释1、目的的制定集集团以及及各业务务单元未未来五年年的品牌牌战略管管理方案案集团领领导通过过对各业业务单元元品牌战战略方案案的严格格质询,指指导业务务单元的的战略发发展方向向,将精精力集中中于最重重要的元元素2、原则
12、则集团总总裁及业业务单元元负责人人“拥有”各自的的品牌战战略方案案总裁及及集团高高层领导导投入大大量时间间对各业业务单元元提出的的品牌战战略方案案提出严严格的质质询,以以确保目目标的可可行性及及高度集团品品牌管理理部门提提供集团团高层领领导和业业务单元元在规划划过程中中的支持持,而不不是规划划的批准准者品牌战战略方案案必需以以严谨的的市场及及竞争形形势分析析为基础础品牌战战略管理理制订每每年要进进行审核核及向前前滚动修修正,以以适应市市场变化化的需要要战略质质询会作作为集团团每年最最重要的的管理会会议之一一,由总总裁及高高层领导导对各业业务单元元的战略略进行质质询3、预期期效果建立必必要的制制
13、度,培培养相应应的战略略制订能能力,确确保集团团在快速速变化的的市场中中,制订订新的品品牌战略略,以求求能够“跳跃性性超常规规”发展帮助总总裁及高高层领导导将精力力集中于于最重要要的领域域,通过过对品牌牌战略规规划的质质询、指指导来领领导集团团发展,而而不再是是日常工工作中的的干预、“救火”4、成功功流程的的特征规划流流程带来来了挑战战 必须引引入市场场观点透明程程度高,仅仅经少量量过滤便便传达给给下二、三层组组织那些执执行品牌牌战略的的人同时时也是制制定这些些品牌战战略的人人注重进进行必要要的对话话,而非非制作文文件以事实实为依据据的方法法通过提提出正确确的问题题来获得得有用的的观点高层领领
14、导的积积极参与与 3、战战略规划划质询会会 品牌牌战略管管理方案案的最终终确定主主要通过过各级审审核会的的形式进进行 33.1议议程1、目的的为集团年年度最重重要的管管理会议议,对各各业务单单元及下下属业务务单元门门的品牌牌战略规规划进行行质询,提提出修改改意见,以以确保其其严谨性性及可行行性2、参与与人员总裁,集集团品牌牌管理部部门、财财务、人人力资源源、业务务单元副副总裁及及经理,及及各业务务单元品品牌管理理部门3、议程程总裁介介绍集团团品牌战战略管理理总体思思路负责品品牌的副副总裁介介绍集团团品牌战战略草案案负责品品牌的副副总裁宣宣布会议议规则各业务务单元呈呈报各业业务单元元品牌战战略管
15、理理方案,接接受与会会人员质质询负责品品牌的副副总裁总总结发言言,介绍绍修正后后的集团团品牌战战略,明明确各业业务单元元需修改改的要点点及时间间表总裁总总结/宣宣布闭会会 3.22规则需提前准准备的材材料负责品品牌的副副总裁下下达的会会议议程程及规则则,材料料要求(提提前3周周)负责品品牌的副副总裁下下达的集集团品牌牌战略管管理草案案(提前前455周)各业务务单元品品牌战略略管理草草案(提提前1周周)会议规则则各业务务单元以以及业务务单元的的呈报材材料图表表一律用用投影形形式,按按要求格格式不超超过100页质询及及对质询询的应答答要求以以事实及及数据为为基础质询对对事,不不对人与会人人员对各各
16、业务单单元规划划有质询询权,总总裁对修修正要求求有终决决权会后后续续活动负责品品牌的副副总裁总总结、分分发会议议上关于于各业务务单元规规划修改改要求的的要点,规规划完成成时间表表责成修修改,战战略规划划部跟踪踪进度,总总裁最终终审批 五、品品牌战略略管理的的组织参参与 实实际上,品品牌战略略管理是是跨部门门、跨职职能的合合作成果果,要求求企业动动员一切切可以动动员的力力量众志志成城。集团品牌牌战略管管理是无无人知晓晓的夜海海航船不仅仅是是讽刺! 具有有讽刺意意味的是是,现在在的品牌牌管理极极为忽视视集团(公公司)层层面的宏宏观品牌牌运作,反反倒对集集团下某某一具体体品牌层层次的微微观管理理作业
17、汲汲汲以求求。任何何一个对对于战略略管理具具有常识识的人,都都能知道道不先制制定公司司战略是是不可能能有完善善的业务务战略,然然而我们们“精明强强干”的品牌牌管理者者们就觉觉得这是是可以跨跨越的,依依旧在真真空中前前行并自自信着。 一、什什么是集集团品牌牌战略管管理? 随着企企业的成成长,常常常会从从拥有一一个品牌牌到拥有有众多品品牌,这这时候注注意力的的焦点就就从“打造一一个强势势品牌”转移到到“打造强强势的品品牌组合合”,对于于这样的的集团而而言,拥拥有一两两个强大大的下属属品牌是是远远不不够的,它它渴望能能够实现现所有下下属品牌牌的整体体提升。这种更更大视野野的对品品牌组合合的管理理我们
18、称称之为“集团品品牌战略略管理”。 1、集团品品牌战略略管理的的特征1、整体体的视野野不局限于于某个品品牌的绩绩效,更更强调整整体品牌牌组合的的绩效2、战略略性的分分析品牌组合合中每一一个品牌牌其未来来的前景景、竞争争地位以以及对整整体品牌牌组合的的贡献都都是不同同的,因因而必须须区别对对待才可可能整体体提升3、多样样化的资资源配置置为了最有有效地利利用资源源,常常常需要在在不同阶阶段对不不同品牌牌的不同同层次和和领域上上采取不不同的行行动4、考虑虑协同效效应不仅仅是是简单的的资源配配置,更更要考虑虑如何去去资源共共享,如如何产生生协同关关系,以以达到整整合的效效果5、动态态的成长长不仅优化化
19、现有的的品牌组组合,对对于能促促进增长长的新品品牌业务务更尽力力规划6、强调调实施不仅强调调规划,而而且对于于执行所所必然涉涉及到的的组织转转变、流流程再造造和业绩绩管理再再三致意意 2、集集团品牌牌战略管管理现状状、问题题与难点点 集团团层次的的品牌战战略管理理目前还还是相当当的空白白,即便便是品牌牌管理的的鼻祖PP&G也也感觉到到相当单单薄尽管管它在具具体品牌牌的管理理已经炉炉火纯青青,P&G的“20005改造造计划”的核心心其实也也在于充充实集团团层次的的品牌战战略管理理。1、无法法形成共共同的方方向每个品牌牌都有其其独特的的经营模模式,导导致集团团的远景景模糊不不清2互相竞竞争每个品牌
20、牌在市场场上渠道道上互相相竞争,替替代性大大的品牌牌痛遭出出局3、资源源配置矛矛盾加剧剧每个品牌牌之间互互相争夺夺资源,集集团难以以从战略略的角度度进行调调控,有有潜质的的品牌得得不到扶扶持,未未来的盈盈利能力力得不到到保证4、战略略协同阙阙无每个品牌牌都有独独立的管管理队伍伍和预算算,重复复占有资资源,缺缺少横向向联系5、整体体绩效下下滑组织控管管难度加加大,管管理费用用提高,业业务流程程支离破破碎6、人力力资源陈陈陈相因因品牌经理理知识形形成“小而全全”的局面面,日后后进入集集团层面面无法适适应“大而全全”的职务务要求 二、如如何进行行集团品品牌战略略管理? 和业业务单元元品牌战战略管理理
21、截然不不同,集集团品牌牌战略管管理的对对象是品品牌组合合,其目目的是品品牌组合合的整体体业绩和和整体的的竞争力力。 为为了达成成这一目目的,集集团品牌牌战略管管理首先先要确定定品牌组组合的使使命,对对品牌组组合的未未来奠定定基调;其次根根据既定定使命对对现有的的品牌组组合进行行结构优优化,使使得其潜潜力能够够充分发发挥;再再次要考考虑如何何建立新新的品牌牌组合,充充分地利利用市场场机会和和弥补战战略缺口口;又次次不仅要要考虑品品牌组合合的成长长,还要要考虑如如何在品品牌组合合内部加加强协同同效应以以实现“2225”的递增增。 以以上进行行的是品品牌战略略规划,下下面就要要进入品品牌战略略实施。
22、 品牌牌战略实实施的第第一步是是建立品品牌聚焦焦型组织织,以解解决传统统组织结结构不适适于品牌牌战略管管理的问问题;第第二步是是通过对对业务流流程的改改进使得得品牌战战略管理理能够更更为顺畅畅的运行行,最后后一步是是通过导导入业绩绩管理体体系,将将品牌战战略管理理贯彻到到每个人人每天的的工作中中去。 如上所所述,集集团品牌牌战略管管理“七步曲曲”构成了了一个完完美的闭闭环,覆覆盖了从从规划到到实施的的所有领领域。 1、确确定品牌牌组合的的使命 这是品品牌战略略管理的的源头,它它为品牌牌战略管管理指出出了基本本的方向向和评判判标准。使命的的雷区在在于它的的尴尬处处境,如如果定得得太“实”,容易易
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