关键性问题的分析过程.docx
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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.分析与决策过程一、关键性问题分析(一)学会正确地提出问题战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中,有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。举例来说说,假设设某一公公司加班班加点问问题日益益严重,导致利利润下降降,如果果我们问问:减少少加班加加点要解解决哪些些问题?将可能能有如下下的许多多回答:A.在规规定的工工作时间间内努力力地工作作;B.缩短短午饭时时间和喝喝咖
2、啡休休息时间间;C.禁止止长时间间打私人人电话。一些公司司邀请全全体雇员员来参加加无缺点点运动和和质量控控制小组组以便努努力降低低生产成成本。提提高产品品质量的的公司就就经常运运用这种种征求问问题解答答的方法法。大家家的意见见被集中中上来,经过筛筛选,最最后被应应用到工工作改进进中。但但这种方方法有内内在的局局限性,它没有有指出问问题的根根本解决决办法,而是头头痛医头头,脚痛痛医脚。现在回回到上面面加班加加点的问问题上,假如我我们设想想要从根根本上解解决问题题,那我我们就会会问:为为了完成成公司的的所有任任务,公公司的劳劳动力是是否充足足?这一问题题的回答答只能是是“是”或“否”。为了了得到肯
3、肯定的回回答,就就需要作作大量的的分析,可能包包括将该该公司与与同行业业的公司司进行比比较,考考察每一一个雇员员的劳动动量和自自动化程程度,计计算机化化程度以以及公司司的经济济效益的的变化趋趋势。另另一方面面,在仔仔细研究究了公司司的销售售记录、每个雇雇员的利利润、直直接人员员和辅助助人员之之间的比比例,并并与其它它公司进进行比较较之后,回答也也可能改改为否定定的,即即公司的的现有人人员并不不充足,这就得得到了问问题的根根本解答答。解决决的办法法是,增增加人员员,应用用通常的的管理数数据就能能证明其其有效性性。如果果公司采采纳了这这个办法法,获得得所希望望的结果果的可能能性就会会增加。用这种种
4、方法,理智的的分析就就可以取取代感情情的争论论。但是是,并非非只有这这样的提提问方式式,才能能解决问问题。我我们还可可以这么么提问:雇员的的工作能能力能适适应他们们的工作作性质吗吗?这个问题题的提出出与前一一个问题题一样,可以引引伸出可可能解决决问题的的办法。如果回回答是否否定的,是指缺缺乏合适适的人选选,解决决的办法法或是培培训雇员员或是从从其它地地方招聘聘有才能能的人。相反,如果回回答是肯肯定的,这就意意味经常常加班加加点的症症结不是是工作性性质,而而是工作作量的问问题。因因此,解解决问题题的关键键就不会会是培训训和招聘聘人才,而是增增加劳动动力。如如果正确确地提出出了以解解决问题题为目标
5、标的关键键,并且且所进行行的分析析也是正正确的,那么即即使是用用不同的的方式开开始提问问,用不不同的途途径来寻寻找解决决问题的的办法,最后的的答案也也会是一一样的。在任何何一种情情况中,有关工工作性质质和工作作量的提提问都能能导致讨讨论趋于于问题的的焦点,比较容容易得到到明确的的结论。强调正正确地提提出问题题,无疑疑是很重重要的。正如在在许多建建议箱中中所看到到的那样样,训练练有素并并受过启启发而提提出正确确问题的的人,将将不会提提出一些些含糊不不清的建建议。他他们中会会产生具具体的实实质性的的意见。由于抓不不住关键键性问题题,现在在太多的的高级经经理迫使使他们自自己和下下属人员员过分忧忧虑,
6、担担心他们们的努力力以失败败或受挫挫而告终终。只有有重视和和正确掌掌握关键键性问题题,才能能形成以以解决问问题为目目标的提提问。清清楚了解解已经确确定了的的问题性性质,能能造成一一种促使使人们找找到创造造性结论论的压力力。如果果关键性性的问题题未被确确定或者者问题还还没有弄弄清,富富有创造造性的思思想就不不能得到到充分发发挥。因因此,充充分暴露露问题的的要点,换句话话说,确确定关键键性问题题,对发发现解决决问题的的办法是是至关重重要的。在最初初阶段,最重要要的是通通过研究究来缩小小关键性性问题的的范围。(二)问问题的抽抽象过程程抽象过程程的第一一步是运运用“脑力激激荡术”和征求求意见的的方法,
7、集中并并详细列列出公司司与竞争争对手相相比的不不利条件件。然后后将这些些条件按按它们的的共同点点归纳成成几个要要点。第第二步是是将有共共同特性性的现象象合并为为一类,以每类类为单位位再次检检查并问问一下这这一类提提出了什什么关键键性问题题。在寻寻找解决决问题的的办法之之前,务务必弄清清问题产产生的根根源。这这样,抽抽象过程程能使我我们看清清关键问问题并避避免过分分强调某某一因素素的重要要性。一一旦抽象象过程结结束,我我们必须须确定下下一步能能找到解解决问题题办法的的正确方方法。当当解决问问题的办办法原则则上确定定后,留留待完成成的任务务就是如如何拟订订详细的的行动计计划。不不管解决决问题的的办
8、法是是多么完完美,到到付诸实实施以前前,它是是一点用用处也没没有的。许多公公司的经经理总想想简化确确定关键键性问题题和付诸诸实施之之间的必必要程序序,跳过过中间步步骤,直直接进行行管理的的改进计计划和具具体活动动的组织织。实上上,即便便是最有有才华的的第一线线的经理理也不能能只通过过一个步步骤就能能使抽象象计划变变为行动动。后面面,我们们将看到到一些比比较详细细的中间间步骤的的例子。这种从从抽象逐逐步转化化为具体体的改进进计划的的程序的的特点是是注重在在关键性性问题上上寻找解解决方法法。(三)关关键问题题图的运运用关键问题题图对具具有计算算机程序序经验或或在决策策时运用用决策树树的经验验的人来
9、来说是熟熟悉的。它的特特点是将将整个问问题分解解为两个个或两个个以上既既相互排排斥又互互相补充充的子问问题,然然后再对对这些子子问题重重复进行行的过程程,直到到最后分分解出的的各个子子问题都都能比较较容易地地得到解解决为止止。运用用这种方方法,即即使原来来看起来来大得难难以解决决的问题题,也能能逐渐地地分解为为一系列列较小的的问题。这里的的诀窍是是,最后后的子问问题经过过人们的的努力是是可以管管理的,其结果果也必须须是可以以确定和和量度的的。例如,某某一个公公司的产产品A由于成成本上升升,竞争争力急剧剧下降。成本必必须降低低,但怎怎么降?公司环环境和产产品A的历史史发展情情况和变变化将决决定如
10、何何来回答答这一问问题。战战略家决决不会不不分析客客观因素素,就简简单地凭凭经验和和直觉轻轻率地得得到解决决方法,他们会会拿出一一张白纸纸,画一一张关键键问题图图。其推推理过程程如下:当产品AA的制造造成本过过高时,首先应应考虑的的是产品品的设计计。如果果产品AA是按现现有规格格制造,并由于于成本过过高失去去竞争力力,那就就表明产产品的设设计水准准过高了了。但这这并不一一定表明明我们应应立刻改改变产品品设计。在改变变之前,我们必必须研究究顾客的的基本需需要和爱爱好,然然后估计计在竞争争中愿意意放弃多多少市场场份额,以及如如果按产产品A的现有有实际制制造成本本以较高高的价格格出售它它会对利利润产
11、生生什么影影响。如如果我们们确信产产品A在萎缩缩的市场场中能赢赢得比盈盈亏相抵抵更多的的利润,那么下下一个工工作重点点应该放放在扩大大销售领领域上。例如,可以发发动一场场较大规规模的广广告运动动,使一一部分合合适的顾顾客信服服产品AA,以它它的高价价格代表表它的高高质量。(富豪豪、保时时捷和奔奔驰汽车车就是用用这种方方法成功功地把它它们“高出的的”生产成成本转嫁嫁给了顾顾客。)但是,假如由由于固定定的价格格政策或或较小的的市场规规模使我我们未能能将产品品A的高成成本转移移给顾客客,那么么在这种种情况下下,最好好的办法法是运用用价值分分析法和和价值工工程法。目前,这两种种方法是是每个日日本制造造
12、商用于于日常控控制企业业经营活活动的主主要手段段之一。使用这这两种方方法的目目的是从从价格的的角度,考察和和分析购购进的材材料或零零部件是是否合理理,以便便制定降降低成本本和开发发新产品品的规划划。对购购进物资资进行研研究,检检验它们们的质量量和可靠靠性是否否适用于于某种特特殊产品品的设计计和功能能为价值值工程法法;检验验它们的的成本对对产品的的价格来来说是否否合理为为价值分分析法。同样,对生产产工程、成本结结构和供供货一方方都要进进行类似似的检验验。现在回到到我们所所举的例例子上,假设对对产品设设计费用用和市场场需求之之间的比比价经过过充分权权衡以后后,得出出的结论论是产品品A停留在在目前的
13、的设计基基础上不不可能获获利。在在这种情情况下,价值分分析法和和价值工工程法可可以帮助助我们形形成能使使产品AA在市场场上有竞竞争力的的必要条条件。请请记住,市场是是由产品品A和它的的竞争对对手组成成的。任任何产品品都不是是在沙漠漠中或月月球上出出售;产产品价格格和它们们所服务务的一部部分顾客客是在竞竞争环境境中决定定的。如如果市场场上所有有的制造造商都生生产同样样高质量量的产品品,其销销售价格格也都较较低(也也就是边边际利润润较少),那该该怎么办办?在这这种情况况下,如如果公司司为了降降低成本本,修改改产品AA的设计计,将会会遭受惨惨重损失失。比如如,即使使在技术术上已被被证实利利用塑料料外
14、壳代代替金属属外壳是是可行的的,新产产品也将将因其价价格低被被排挤出出市场,原因是是顾客已已经偏好好高质量量的产品品,在他他们看来来,低价价产品的的质量低低劣。然而,价价值分析析和价值值工程的的技术不不是在真真空中安安全地使使用的。设计人人员不可可能躲在在象牙塔塔里在不不了解市市场发生生的情况况下虚构构节省费费用的设设计方案案。在我我们所描描绘的情情况中,提高竞竞争活力力的最好好办法是是找一种种最有竞竞争力的的与产品品A同类的的产品,将它们们完全拆拆开并在在每一个个方面仔仔细地加加以比较较,如组组合方法法、零部部件的数数目、材材料和零零部件的的质量等等等。这这可以使使公司发发现产品品A的那一一
15、部分或或那一方方面与它它较高的的成本直直接相关关。这样样,通过过运用价价值工程程法,我我们就可可以将和和竞争者者有关的的这一部部分或这这一方面面的成本本降低,而并不不影响产产品A的市场场竞争力力。同时时,我们们的调查查也可能能表明,虽然产产品A的成本本已是够够高了,但竞争争者的产产品所用用的材料料质量还还要高,所用的的装饰还还要好。在这种种情况下下,我们们可能需需要改进进产品AA的材料料规格或或设计,并接受受较高的的成本。每一种分分析都需需要一定定的技能能和经验验,而且且只有不不断掌握握准确的的市场信信息才能能认真着着手进行行。市场场意识强强的公司司有规律律地收集集市场信信息,定定期开展展分析
16、。市场意意识弱、偶然收收集市场场信息的的公司是是不会像像他们那那样幸运运的。如如果这些些公司也也希望每每一项分分析有可可靠的结结果,则则需要作作出额外外的努力力来填补补他们在在市场信信息方面面的差距距。正确确的经营营战略不不可能建建立在零零碎的知知识和片片面的分分析上。如果这这种战略略碰巧产产生了好好的结果果,只是是一种侥侥幸或灵灵感。真真正的战战略家不不依赖它它们,而而是依赖赖较可靠靠的成功功诀窍。二、关键键因素分分析当资金、人力和和时间像像今天一一样珍贵贵时,把把有限的的资源集集中在能能决定企企业获得得成功的的关键功功能领域域是至关关重要的的。仅仅仅像竞争争对手那那样调配配资源不不会产生生
17、竞争优优势。如如果你能能确定你你的工业业部门的的成功的的关键领领域,并并将资源源的正确确组合调调配给它它们,你你就可能能使自己己处于一一个真正正有竞争争优势的的地位。确定成功功的关键键因素并并不总是是很容易易的。战战略家在在处理过过程中基基本上有有两种方方法:第第一,尽尽可能富富有想象象力地剖剖析市场场,确定定市场的的关键区区隔;第第二,找找出是什什么因素素使盈利利公司不不同于亏亏损公司司,然后后分析两两者之间间的区别别。(一)剖剖析市场场如何将市市场分解解成几个个主要的的区隔,作为集集中分配配主要资资源的第第一步。公司的产产品由上上到下地地排列在在左边的的纵轴上上。要注注意的是是,该公公司不
18、是是将所有有油船都都看作同同样的产产品,而而是把它它们按大大小进行行分类。排列在在水平轴轴上的每每一产品品系列的的不同顾顾客有其其不同的的特点,例如,欧洲的的头等客客商与二二等客商商在重要要性和订订购船舶舶的型号号上都是是很不一一样的,希腊头头等船主主与希腊腊的小船船主的行行为也很很不一样样。整个市场场分解成成小的区区隔,公公司就能能确定产产品市场场的各个个区隔,并能辨辨认出哪哪一个区区隔具有有战略上上的重要要性。下下一步是是为关键键的市场场区隔制制定产品品市场战战略,并并规定实实施区隔隔战略的的职责(在这一一案例中中,公司司任命一一个熟悉悉大的散散装货船船业务的的地区经经理负责责联系希希腊头
19、等等船主)。在制制定了战战略和规规定了实实施职责责后,公公司对每每个区隔隔进行经经济论证证,也就就是计算算所建议议的战略略的资源源需要,再把所所需要的的全部资资源加在在一起,最后根根据公司司可以利利用的全全部资源源,修整整重点区区隔。在剖析市市场方面面获得成成功的另另一个日日本公司司是一家家铲车制制造商。该公司司一开始始就认识识到,不不同的铲铲车市场场区隔对对产品性性能有着着不同的的要求。他的五五分之四四以上的的顾客都都需要同同一种铲铲车,这这种铲车车要比为为满足整整个市场场而进行行的设计计,成本本低200%。该公司在在将市场场分解,并弄清清了每个个区隔的的要求后后,决定定把力量量集中在在零售
20、业业和建筑筑业的顾顾客上,而把其其它的市市场区隔隔(如从从事港口口业务和和木材采采伐业务务的顾客客)都留留给他的的竞争对对手。这使公司司能用一一个低价价格的、以价值值工程为为指导的的产品系系列来满满足一个个已明确确确定的的市场区区隔,他他在这个个区隔中中很快就就获得了了统治地地位。(二)找找出成功功者和失失败者之之间的差差别确认成功功关键的的另一可可能比较较创新的的办法是是找出成成功者和和失败者者之间的的差别,以及为为什么。还是以以日本铲铲车工业业为例,从顾客客的区隔隔构成来来看,它它与卡车车工业完完全不同同。占全全部卡车车销售额额的700%的顾顾客集中中在三个个工业部部门,而而铲车的的顾客则
21、则分散在在各个工工业部门门,卡车车的三大大顾客购购买的铲铲车不超超过全部部铲车销销售额的的30%。现在在假设,有一个个制造卡卡车而且且销路很很好的公公司,试试图在销销售铲车车方面也也获得成成功。将将发生什什么呢?仅仅访访问卡车车三大主主要顾客客的公司司推销员员将发现现卡车的的顾客很很少需要要铲车。他们还还往往会会忽视另另外700%的市市场,因因而能销销出去的的铲车将将非常少少。另一一方面,如果一一个拥有有铲车销销售网络络的公司司也用同同样的方方式去销销售卡车车则也不不会成功功。尽管管他的销销售网可可能覆盖盖整个卡卡车市场场,但却却没有足足够的力力量重视视三大主主要顾客客工业部部门去赢赢得占统统
22、治地位位的销售售份额。如果发现现一个销销售额很很大的铲铲车公司司采用一一个完全全以销售售铲车为为目的的的销售网网络,我我们不应应感到惊惊奇,一一个既想想销售卡卡车又想想销售铲铲车的公公司不可可能成功功。没有有认识这这一基本本事实的的公司会会处于可可能被知知道这一一成功关关键的竞竞争对手手所击败败的危险险境地。事实上上,一个个公司在在认识这这点后,应马上上转向建建立专门门销售铲铲车的网网络,争争取挽救救自己。当然,不不同的产产业部门门的成功功关键因因素位于于不同的的功能、不同的的领域、不同的的销售渠渠道等等等。不同同的产业业部门在在盈利和和获得市市场份额额方面的的成功关关键因素素落在从从原材料料
23、资源到到顾客服服务的不不同的功功能活动动线上。例如,原料资资源是铀铀工业的的关键,因为低低质矿需需要很复复杂的高高成本的的加工。由于铀铀的市场场价格在在不同的的生产者者之间没没有什么么变化,因此,选择铀铀的资源源是最基基本的,它决定定每个生生产者的的利润。相反,在纯碱碱工业部部门,生生产技术术是关键键因素。因为获获得同样样质量的的纯碱,汞制作作法的效效益要比比半渗透透膜法高高两倍以以上。采采用后一一种方法法的公司司,无论论作多大大努力来来减少额额外成本本,也不不可能在在利润竞竞争上获获胜。因因此,当当纯碱生生产厂选选用半渗渗透膜技技术时,等于已已经承认认在利润润上败于于竞争对对手。当然,也也有
24、例外外,有时时,政府府的规定定可能改改变上述述基本情情况。例例如,为为了减少少汞的污污染,政政府对经经济上缺缺乏吸引引力的技技术给予予优惠。有关成功功的关键键因素的的另一个个有趣的的例子是是电梯行行业。至至少在日日本,没没有一个个人有足足够的耐耐心愿意意在发生生故障的的电梯里里等几个个小时。因此,一旦有有个公司司决定进进入这个个行业,就自然然有义务务建立和和维持一一个费用用昂贵的的服务网网络。可可以说,这是一一种固定定的进入入市场费费用。服服务成本本是决定定任何一一个电梯梯公司利利润率的的关键因因素。(三)要要把思想想变成行行动当战略家家全力以以赴地寻寻找某个个行业或或企业获获得成功功的关键键
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