《从核心创新》596.docx
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1、从核心创新前言我和我的一些年轻同事们于1995年建立了一家新的公司-策士咨询公司。我们的目标不仅仅是单纯地成立一家咨询公司-成立公司只是我们达到目标的一种手段-而且是为了验证我们的假设:通过坚持不懈的努力,大型的官僚行政组织在进行颠覆性创新时也可以变得和它们纪律严明的执行一样有效。我和我的搭档们并不天真,我们知道有可能需要花费数十年甚至更长的时间去开发物料、工具、指标、流程和计算机系统,创新的DNA才能被我们的客户嵌入到他们的管理体系和组织文化当中去。我们知道需要找到一个合作的公司,这家公司必须要有冒险的意愿和处理全时空创新挑战的能力。同时我们也知道必须考虑更深层次的问题:为什么一些人能事先发
2、现一些新的非传统的机会而其他大多数人却看不到?另一方面,我们知道在这个问题上我们不孤单。一些管理者和学者正致力于解放人类在工作中的创造力,我们能从这些管理者和学者身上学到很多有用的东西。首先,我们们关注一一下戴明明和全面面质量管管理(TTQM)倡倡导者的的着作,以以期获得得灵感。在在他们提提出质量量管理之之前,大大部分公公司对质质量的认认识都是是很狭隘隘的,认认为只有有质量检检测员才才对产品品的质量量负责,这这些质量量检测员员受雇在在生产线线的末端端剔除不不合格的的产品。因因此,如如果在全全面质量量管理被被提出前前的100年去访访问一家家传统的的制造公公司,你你会发现现质量从从一开始始就没有有
3、被严格格衡量和和设计到到产品中中去,没没有成为为制造体体系和制制造协议议的一部部分,也也没有成成为决定定管理薪薪酬的一一个重要要因素,而而且我们们可以断断定,质质量决不不是“普普通”一一线员工工的责任任。在一一些公司司,例如如百达翡翡丽(PPateek PPhillipppe)和和爱马仕仕(Heerms),技技能娴熟熟的技工工承担着着生产高高质量产产品的任任务,然然而在其其他许多多公司,产产品质量量仅仅依依赖于质质量部门门的工作作。到220世纪纪后期,质质量已经经变成许许多世界界领先公公司的一一种常规规能力。今今天,在在进取型型组织中中一般都都有一群群精通六六西格玛玛的专家家,这些些经过特特殊
4、培训训的专家家能够使使用统计计过程分分析,能能够使用用戴明和和他的同同辈们所所发明的的持续的的流程改改进等方方法。如果我们能能使诸如如质量这这类无形形的、不不可捉摸摸的事物物发挥出出无限的的潜力,那那么为什什么不能能对创新新做同样样的事情情呢?创创新的处处境如果果同当年年的质量量一样,常常常被认认为是某某些专家家的工作作-这些些“创新新者”被被组织雇雇来坐在在研发中中心或者者新产品品开发部部门专门门从事创创新工作作;或者者被认为为是某些些创新“技技工”的的工作-虽然没没有正式式的创新新头衔,但但是他们们偶尔会会促使一一个激进进的理念念顺利跨跨越保守守的、善善于推卸卸责任的的中层管管理者的的阻碍
5、,成成功地推推向市场场。这些些“准企企业家”通通常是反反传统和和勇敢的的,但在在大部分分企业中中,这种种人却非非常罕见见。如果正如我我们坚信信的那样样,从长长久来说说,创新新是避免免被同行行击败的的唯一方方法,那那么,我我们就不不能满足足于此种种管理模模型:在在这个模模型当中中,创新新区(iinnoovattionn ghhetttos)的的创新理理念是稀稀少的,或或者只是是那些具具有工作作耐性和和类似于于狮子王王理查德德的勇气气的员工工偶然的的、英雄雄般的行行为。创创新是如如此的重重要以至至于它不不能仅仅仅是一种种职能,或或者只是是一个部部门的工工作,或或者只是是一时的的兴趣,又又或者只只是
6、一次次出色的的行为。总总而言之之,在未未来的几几年当中中,创新新将会变变得越来来越重要要。我们正处于于一个加加速变革革的社会会中,创创新是我我们跟随随时代潮潮流的保保障;在在一个产产业进入入门槛逐逐步降低低的竞争争环境中中,创新新是唯一一能保证证在竞争争中取胜胜的良药药;在一一个知识识优势迅迅速消逝逝的全球球化经济济体系中中,创新新是减慢慢知识优优势消逝逝的唯一一方法。然而,正如如斯卡辛辛斯基和和吉布森森将在下下面的文文章中讨讨论的那那样,在在1000家公司司中很难难有一家家公司能能成功使使得创新新成为一一种普遍遍的、从从上到下下的能力力。虽然然我承认认这反映映出缺少少一条明明确的道道路来让让
7、创新成成为每一一个员工工的工作作,但这这并不意意味着组组织高层层缺少对对创新需需要的认认识。让让我们再再回头看看看前面面质量管管理的例例子。如如果你在在19770年问问通用汽汽车公司司的总裁裁他是否否对提高高通用公公司产品品的质量量感兴趣趣,得到到的回答答很可能能是“是是的”。高高质量的的产品能能减少质质量保证证的开销销并带来来更高的的顾客满满意率。但但不幸的的是,330年前前的通用用汽车公公司的高高层团队队并没有有一个实实际可行行的方法法去提高高产品质质量。然然而通用用汽车的的日本竞竞争对手手却在质质量管理理制度化化方面迈迈出了很很大一步步,他们们的许多多措施都都没有被被底特律律的汽车车高管
8、们们注意到到。通用用汽车的的老板也也许也想想去提高高他们产产品的质质量,只只是他不不知道如如何提高高而已。我想今天的的许多高高级管理理人员在在创新问问题上也也处于相相似的处处境。我我们该从从何入手手使得创创新成为为组织的的一种系系统能力力?如何何确定建建立创新新能力的的各个过过程的顺顺序?我我们首先先要做什什么才能能使接下下来的努努力获得得有利结结果?如如何确定定会对创创新造成成致命破破坏的“毒毒素”,如如何中和和这些“毒毒素”?如何在在一个长长期关注注效率和和短期绩绩效的公公司中植植入创新新的基因因?如何何使一个个普通的的员工变变成一个个优秀的的创新者者?如何何扩大创创新的范范围,使使创新不
9、不仅包含含于整个个业务模模型,还还包含在在每一个个产品和和服务当当中?如如何调和和“百花花齐放”和和关注企企业有限限资源这这两种需需要之间间的矛盾盾?如何何在创造造创新所所需的宽宽松、自自由的环环境同时时,防止止员工偏偏离组织织的目标标?如何何追求规规则颠覆覆性创新新同时又又不必太太冒险?作为一一个高级级管理者者,如何何管理、衡衡量和引引导创新新?简而而言之,你你怎么实实现创新新?以上列出的的是我的的同事们们在过去去十多年年里所研研究问题题的一部部分。你你手里的的这本书书是他们们研究结结果的一一个浓缩缩。在这这些章节节里,你你会发现现能给你你的业务务、组织织和企业业文化带带来创新新的实用用案例
10、、工工具和方方法。-加里哈哈默伍德赛德,加加州2007年年11月月第一章 创创新的挑挑战(11)把语言转换换成为实实践导读既然已经很很清楚创创新对公公司的重重要意义义,为什什么创新新还仅仅仅是个时时髦的口口号?或或者只是是在公司司的会议议、公司司广告和和年度报报告中提提到的令令人敬畏畏的言辞辞?看看看通用电电气、宝宝洁公司司、惠尔尔浦这些些着名的的成功企企业,哪哪一家不不是将创创新始终终置于公公司发展展的头等等议题-不仅仅仅是议题题,而且且是首要要的行动动。你能描述一一下你公公司的创创新话题题吗?你你愿意为为创新支支付有可可能一无无所获的的最低资资金吗?你鼓励励公司员员工毫无无保留地地说出他他
11、们各自自的想法法吗?简简单地说说,你公公司中是是否存在在一种叫叫做创新新的文化化?当然然,最糟糟糕的是是,公司司出现创创新的建建议或苗苗头时,公公司的主主管却视视而不见见或者干干脆将其其扼杀在在襁褓中中。作为公司主主管,你你应当鼓鼓励创新新,并极极力促使使创新落落到实处处。你可可以羡慕慕史蒂夫夫乔布斯斯、理查查德布兰森森、比尔尔盖茨、詹詹姆斯戴森、迈迈克尔戴尔,这这些都是是创新的的顶尖人人物,但但是,创创新如果果仅仅依依赖少数数英雄,则则是大错错特错。想象一下你你公司的的员工每每天都带带着这样样一种想想法上班班:我们们的理念念能对公公司的命命运产生生重大的的影响。想象一下你你的组织织每一个个角
12、落时时时刻刻刻都充满满了活力力-通过过对新产产品、服服务、战战略和业业务大胆胆的、打打破成规规的观念念,给你你提供持持续不断断的创新新,借助助于这些些创新增增加顾客客满意度度、限制制竞争对对手的发发展并提提高股东东的收益益。想象一下你你能一周周7天、一一天244小时在在线,并并且能通通过一个个综合化化的电脑脑窗口实实时了解解你公司司的全球球创新活活动-一一个控制制面板就就能告诉诉你公司司产生了了多少新新理念,这这些理念念来自公公司哪一一个部分分,这些些创新理理念在整整个公司司运作中中的推进进速度,什什么时候候能被商商业化以以及预期期的收益益是多少少。想象一下你你的每一一个雇员员,不管管处于组组
13、织的哪哪一个层层次、什什么职位位,都受受过培养养创新原原理、技技能和工工具方面面的训练练-这能能极大地地提高他他们的洞洞察力,以以及捕获获新机会会和产生生奇特商商业理念念的能力力。再想象一下下你的公公司有一一个全球球范围内内的创新新体系,借借助于这这个体系系,公司司的员工工能很快快找到将将他们的的理念变变成成功功事实所所需的资资金、人人才和管管理支持持。需要指出的的是,在在你的组组织内部部建立并并且保持持一种深深度的、广广泛合作作的创新新能力不不能仅仅仅是一个个模糊的的愿望,而而应该是是一种日日常的现现实。现在停止遐遐想。一一些全球球领先企企业-通通用电气气、宝洁洁公司、IIBM、惠惠而浦、皇
14、皇家荷兰兰壳牌、西西迈克斯斯、百思思买、戈戈尔公司司以及其其他一些些大公司司-都已已经将上上文所提提到的大大部分想想法实现现了。在这本书里里,你将将学会如如何调动动你的员员工、顾顾客和商商业伙伴伴的想象象力,从从而达到到提升你你组织创创新能力力的目的的。在接接下来的的章节里里,我们们将分享享那些我我们在过过去的110年里里使用过过的,帮帮助企业业将创新新变成企企业的核核心能力力并因此此使绩效效超过同同行业竞竞争对手手的工具具、技术术和方法法。让创新成为为事实从会议室到到出版企企业的每每一个员员工都在在谈论创创新,许许多高层层管理者者也许会会告诉你你他们很很关注创创新。我我们发现现在任何何一项有
15、有关“公公司优先先考虑的的事情”的的调查上上,创新新都是公公司日程程中最优优先考虑虑的两项项或者33项大事事之一。但是使创新新成为优优先考虑虑的事情情和使创创新发生生是两回回事。经经常出现现的情况况是:创创新-今今天的管管理主题题-只是是一个时时髦的口口号或者者一个保保险标签签,只是是在公司司的会议议、公司司广告和和年度报报告中提提到的令令人敬畏畏的言辞辞。第一章 创创新的挑挑战(22)许多组织面面对的挑挑战是如如何将这这种口号号转变成成一种能能增加组组织收入入的现实实-不是是对原有有产品或或者服务务的断断断续续的的调整,也也不是追追求几乎乎不可能能实现的的大轰动动,而是是产生一一系列持持续的
16、创创新大突突破,从从而使公公司建立立起一种种持久的的竞争优优势。很少有企业业能实现现这个目目标。在在大多数数案例中中,企业业在创新新上投入入的资金金和精力力往往只只创造了了少量的的新财富富。例如如,一家家咨询公公司在调调查研究究了全球球研发投投入排名名前1 0000位的企企业后,该该公司的的一位咨咨询专家家布兹艾伦汉密尔尔顿得出出了这样样的结论论:在22005520006年年,没有有任何统统计数据据表明大大部分公公司的研研发投入入和业绩绩水平指指标存在在着联系系,包括括销售增增长、毛毛利润、营营业利润润、企业业利润、市市场占有有率或股股票收益益。为为了阐述述这种观观点,猜猜猜看在在过去的的25
17、年年里,是是否存在在这么一一家公司司,其研研发投入入大大超超过其他他公司?答案就就是美国国通用汽汽车公司司。当然,在商商业史上上成功创创新的例例子也不不少。在在过去一一段时期期,许多多公司能能主宰一一个产业业-甚至至开辟出出一个新新的产业业-通过过突破性性的技术术、大胆胆的新想想法、新新奇的服服务理念念或者规规则形成成颠覆性性创新的的商业模模型。但但是在后后续的案案例研究究中,那那些公司司最终将将自己的的主导地地位让位位于它们们的竞争争对手-常常是是一个新新进入者者,但却却后来居居上。到到目前为为止,没没有什么么组织成成功建立立了深度度且持久久的创新新能力-使组织织能持久久获利和和保持竞竞争优
18、势势的能力力。现在,系统统使用创创新管理理方法的的企业数数量正在在急剧增增加,并并且一些些走在前前列的企企业的做做法给其其他商业业团体提提供了希希望和鼓鼓舞。这这些前沿沿的企业业证明即即使是行行业内的的大企业业,通过过广泛而而系统的的方法也也可以成成功处理理创新所所带来的的挑战。我们来看看看通用电电气和宝宝洁公司司为使创创新成为为它们各各自的核核心能力力所做的的努力-两家都都是全球球知名企企业。通用电气:从成本本削减者者到创新新能人自从20001年从从杰克韦尔奇奇手中接接管通用用电气公公司后,通通用电气气公司新新的主席席兼CEEO杰夫夫伊梅尔尔特一直直致力于于公司企企业文化化的变革革,将公公司
19、策略略的关注注点从持持续改进进和营收收成果转转移到了了大胆而而富有想想象力的的观点的的创造。他他的目的的是“拓拓展公司司的边界界”,并并且这次次是有系系统地加加强而不不是通过过收购-把通用用电气公公司带入入到新的的商业模模式、新新的地理理区域和和新的顾顾客群体体。伊梅梅尔特知知道这是是达到公公司盈利利目标的的唯一途途径。最最近他又又处于每每年公司司必须实实现8%增长的的压力之之下。对对于像通通用电气气这样的的大公司司来说,这这意味着着每年的的财政收收入必须须新增1150亿亿美元左左右-相相当于耐耐克公司司的营收收。为为了达到到这个目目标,伊伊梅尔特特必须努努力使创创新成为为一项深深度、系系统的
20、公公司能力力-一台台能推动动和保持持公司持持续增长长的“发发动机”。宝洁公司:从“没没有创新新”到开开放式创创新同样的,当当艾伦G拉弗莱莱20000年成成为宝洁洁公司的的总裁时时,他很很清楚他他的目标标是使公公司的各各个方面面都能创创新-在在研发、市市场、制制造和分分配产品品上都有有创新。原因很很简单,像像杰夫伊梅尔尔特一样样,拉弗弗莱也肩肩负着公公司每年年利润必必须大幅幅度增长长的严峻峻使命-所以他他必须找找到富有有想象力力的方法法去实现现这个目目标。在在他的主主要变革革行动当当中,最最重要的的一个就就是在辛辛辛那提提市实施施的变革革,这项项变革成成功地打打破了产产品种类类、商业业单位、部部
21、门和品品牌之间间的界线线,使得得创新可可以在整整个部门门内自由由流动。更更重要的的是,在在20001年的的时候,拉拉弗莱将将宝洁公公司的大大门向创创新敞开开,为他他的组织织设置了了一个至至少从外外部获得得50%的创新新理念的的目标。由由于这个个新的“联联系和发发展”的的创新模模型,宝宝洁公司司每年至至少能向向市场推推出数以以百计的的新产品品,这些些产品的的最初理理念全部部或者部部分来自自宝洁公公司的外外部。第一章 创创新的挑挑战(33)显然,当伊伊梅尔特特和拉弗弗莱谈论论到必须须创新的的时候,并并没有仅仅仅停留留在口头头,而是是采取了了一些措措施改变变了组织织的行动动。在这这之前,创创新对一一
22、些公司司来说往往往只是是一种修修饰词,没没有真正正被关注注。杰夫夫科尔文文在财财富杂杂志上写写道:“伊伊梅尔特特和拉弗弗莱为公公司的每每一个员员工都架架设了一一条他们们必须尝尝试、观观察和学学习的创创新之路路。”新的创新领领导者一些公司-像苹果果、谷歌歌或者戈戈尔公司司-看上上去好像像天生就就擅长创创新。但但是如果果你的公公司不在在这些公公司之列列呢?如如果你的的公司擅擅长的是是纪律严严明的执执行而不不是能产产生财富富的创新新,你该该怎么办办?如果果是这样样的话,你你只能从从创新的的“常规规方面”学学习。除除此之外外,你还还需要学学习一些些公司如如何从创创新的滞滞后者变变成创新新的领导导者的经
23、经验。我们来看两两种不同同的成功功创新模模式。一一家是惠惠而浦,家家用电器器的全球球领导者者;另一一家是墨墨西哥的的西迈克克斯公司司,建筑筑材料(例例如黏合合剂、掺掺水可用用水泥和和骨料)的的世界领领跑者。这这两家公公司的成成功转型型说明了了将“老老生产线线”的产产业组织织转变成成持续的的、规则则颠覆性性创新的的组织是是可行的的。惠而浦:把把外部当当做是“白白盒子”1999年年惠而浦浦的前CCEO戴戴夫惠特万万将创新新策略定定为公司司的全球球目标,他他的原话话是:“人人人创新新、处处处创新。”这这是一个个很大的的抱负,想想象一下下当时惠惠而浦在在1700多个国国家拥有有68 0000名员工工,
24、同时时在全球球拥有550多个个技术研研究中心心。今天天,在所所有大型型跨国公公司中,惠惠而浦公公司已经经成为将将创新嵌嵌入公司司核心能能力的成成功典范范。为了将创新新注入到到公司的的核心能能力当中中,惠而而浦公司司在过去去的几年年里花费费了很大大的精力力,包括括改变领领导职能能、文化化价值、资资源分配配、知识识管理、奖奖赏机制制、传统统等级设设置、衡衡量和报报表系统统以及大大量的管管理实践践和政策策。下面列出了了惠而浦浦公司的的部分变变化:在全球和区区域公司司中任命命创新副副总裁。创造性地在在每一个个区域成成立交叉叉功能的的“创新新团队”,这这些团队队负责提提出创新新性想法法。在公司范围围内引
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