ara_0116_某咨询电信业的竞争战略1112.docx
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1、电信业的竞争战略(波士顿咨咨询公司)进攻和防御御:在电信信业竞争的的新范例今天的电信信业存在着着前所未有有的创造价价值的机会会。但是许许多尝试利利用这些机机会的公司司正遇到很很大的挑战战。一些公公司在追寻寻新的机会会时试图从从他们已有有的市场地地位和业务务组合中获获取最大价价值;另一一些公司试试图将在建建立集中优优势和创造造强劲增长长方面的初初步成功转转化为长期期竞争优势势。这两类类公司都发发现,为了了在今天激激烈动荡的的环境中取取得成功,他他们必须做做到攻守俱俱佳。当席卷电信信行业的变变革风暴愈愈加强烈时时,攻守俱俱佳的能力力将变得更更加关键。的的确,电信信行业已经经经历了巨巨大的变革革。许
2、多新新进入者,譬譬如Qweest,LLevell 3 通通讯和 VVodaffone AirTTouchh 已在寻寻求利用新新技术和管管制放开来来攻击和颠颠覆老牌企企业完整的的价值链;另外一些些公司,譬譬如Worrldcoom,德国国电信和SSBC通讯讯已在尝试试从地方性性公司扩张张为世界级级公司。然然而,即使使变革已经经如此广泛泛,它们还还仅仅是一一个更加剧剧烈的变革革的前奏曲曲(参见图图1)。变革的结果果将是史无无前例的不不确定性。随随着管制的的放开,新新技术的引引进,竞争争对手的产产品和服务务激增,具具有创新精精神的公司司将会在电电信业每一一个细分市市场中发现现机会。但但是没有任任何一家
3、公公司的市场场地位能够够岿然不动动。例如,现在控制制宽带服务务这个较小小市场的公公司可能会会不敌那些些拥有新一一代技术的的公司,这这一技术将将使提供视视频点播之之类的大众众应用服务务变得经济济可行。这这些技术包包括固定定式无线本本地环路和光纤纤到路边技术。在这样的环环境下,老老牌企业和和挑战者都都将需要改改变他们审审视和管理理业务的方方式:他们们必须同时时成为进攻攻者和防御御者。这种种新模式下下对进攻者者和防御者者的理解与与传统观点点有三大不不同。首先,大多多数的行业业高级管理理人员将新新崛起的竞竞争对手等等同于进攻攻者,将老老牌企业等等同于防御御者。那种种分类现在在过时了。新新的进攻者者可以
4、是任任何企业 - 老牌牌或新进入入者 - 它集中全全力追求在在一个特定定市场的增增长;新的的防御者将将可以是任任何关心利利润并努力力从其市场场地位收取取价值的企企业。其次,拥有有不同业务务组合的公公司将不得得不同时在在各个细分分市场成为为进攻者和和防御者。例例如在美国国,像Veerizoon(由BBell Atlaanticc和GTEE合并而成成)这样的的老牌电信信公司目前前在国内市市场的本地地电话业务务中是防御御者,但是是他们准备备在长途电电话和互联联网业务中中成为进攻攻者。最后后,每个企企业将不得得不依据自自身情况,在在建立新的的竞争地位位与捍卫既既有竞争地地位之间作作出选择,并并在进攻和
5、和防御之间间适时转换换。在这样的环环境中竞争争需要全新新的思维 - 无论论对技术、产产品还是客客户均显著著不同并且且更加复杂杂的思维方方式。例如如,当一个个企业在捍捍卫它的地地位时,拥拥有客户就就可能比利利用某个特特定的技术术创造利润润更为重要要。应用一一种新技术术可能仅仅仅是为了留留在这场比比赛中应付付的费用 - 因为为它可以留留住有价值值的客户,防防止他们转转向竞争对对手。这种新的竞竞争环境也也许看起来来一片混乱乱,但实际际并非如此此。波士顿顿咨询公司司的研究表表明,存在在一个具有有明显阶段段性的可识识别的进攻攻和防御周周期,而沿沿此周期而而动是一个个可管理的的过程。高高级管理人人员能够决
6、决定某项业业务处于周周期的哪个个阶段并据据此预测他他们需要为为下一个阶阶段做何准准备。在这这个行业的的动荡年代代,精通这这一过程将将成为利润润和增长的的关键。进攻者与防防御者如何何界定因为进攻者者和防御者者的目标迥迥异,他们们在业务的的许多其他他关键方面面自然也大大为不同,包包括产品和和服务的定定义,目标标顾客的选选择,组织织结构的构构建,员工工的聘用,薪薪资的设计计,以及公公司的财务务结构等(参参见图2)。进攻者不懈懈地追求增增长,无论论该增长是是指提高收收入、扩展展市场份额额还是客户户数量的增增加。进攻攻者高度专专注于他们们所提供的的产品和服服务以及他他们所进入入的市场。一般来说,进进攻者
7、瞄准准的老牌对对手具有高高成本结构构,用高盈盈利的产品品、服务或或顾客来补补贴其它业业务,他们们的服务一一般,不愿愿创新,或或者不能给给客户带来来持续价值值。进攻者者并不会去去满足所有有顾客的需需求,或者者服务于过过于广泛的的地区;与与此相反,他他们往往挑挑选最有吸吸引力的地地区市场、客客户细分市市场和电信信价值链中中的环节。并且,进攻攻者具有精精简的、灵灵活的组织织结构。许许多进攻者者使用股份份和股票期期权,而不不是高工资资和慷慨的的福利来激激励员工。同同时,他们们的财务结结构也如同同高风险企企业那样 -股份份的比例超超过债务。相反的,防防御者一般般享有高市市场份额,有有吸引力的的价格水平平
8、和大量的的利润。他他们服务于于具有不同同客户需求求、成本结结构和盈利利水平的多多个细分市市场。防御御者的总体体目标是巩巩固他们的的市场地位位以便从中中获取最大大价值。为为了实现目目标,他们们利用他们们所有的资资源:现有有的客户关关系,公认认的品牌,规规模经济和和充裕的现现金流。他他们交叉推推销产品和和服务,捆捆绑销售并并且设计客客户忠诚度度计划以保保持并加强强客户关系系。当防御者扩扩展提供的的产品和服服务的顾客客群,他们们的组织结结构和基础础设施自然然会增长并并变得更加加复杂,结结果他们面面临来自更更为精简、资资源更加集集中,以配配备最新技技术的竞争争对手的挑挑战。防御御者必须想想办法控制制上
9、升的成成本-这这是发展成成为大型复复杂组织不不可避免的的结果-并且纠正正员工回避避风险的态态度:他们们更习惯于于执行持续续几年的计计划而不愿愿抓住新的的机会。AAT&T和和Worlldcomm已在经历历这样的挑挑战:与威威廉通讯、QQwestt和Levvel 33在骨干网网市场上的的竞争。采采用老的无无线技术的的防御者也也将面临来来自第三代代网络技术术进攻者的的类似挑战战。当防御者努努力设计竞竞争的最佳佳结构时,他他们需要在在紧密的组组织结构(具具备以最低低的可能成成本提供一一种完整的的产品或服服务的优势势)与松散散的组织结结构(具备备释放个人人和业务单单元能量的的优势)之之间作出选选择。其它
10、它相似的抉抉择还有:通过何种种手段获取取经济价值值,是首次次公开发行行股票,设设立合资公公司,还是是直接出售售资产?如如何与员工工分享增长长价值? 进攻 - 防御周期期成功的进攻攻者和防御御者实施一一系列可识识别的行动动。BCGG的分析表表明许多企企业的确实实施了某些些行动,但但是只有少少数企业真真正有意识识地或一致致地贯彻了了所有行动动计划。高高级管理人人员应该把把它作为一一个周期看看待,并认认识到在周周期的某些些时候他们们需要在进进攻和防御御之间不断断转换(参参见图3)。进攻者进攻周期由由四组行动动构成。了了解怎样实实施和何时时实施这些些行动是获获得高增长长的关键。因因此,公司司必须做如如
11、下准备:寻找空缺并并全力楔入入。进攻者者应该从识识别老牌企企业的重要要弱点并寻寻找一种方方式利用该该弱点起步步。老牌企企业的弱点点可能在于于产品范围围过广,分分销渠道忽忽视了一个个重要的用用户群,过过时的技术术,未提供供某种增值值服务,商商业模式成成本过高或或者没有充充分注重某某些顾客的的需要等(参参见图4)。进进攻者的目目标是推翻翻老牌企业业的统治。已已经打入美美国电话市市场的有线线电缆运营营商和Orrangee公司(一一个从英国国电信手中中抢走了顾顾客的无线线运营商)都都显示了如如何做到这这一点。通过充分利利用和升级级他们的基基础设施以以提供有线线电缆电话话,有线电电缆运营商商已具备攻攻击
12、老牌电电话公司的的成本和价价格结构的的能力。例例如,除了了提供更低低的价格(约约低于老牌牌当地电话话运营商110%),CCOX通讯讯还给予顾顾客合并有有线电缆和和电话月费费帐单的便便利。在CCOX瞄准准的电话服服务市场中中,它已经经说服约88%的潜在在顾客转为为使用其服服务的实际际客户。在英国,OOrangge寻求那那些虽然拥拥有固定电电话和移动动电话,但但实际上只只需要移动动电话服务务的顾客。它它把自己定定位为无无线通讯讯服务商并并去说服那那些愿意停停用固定电电话的顾客客群。这种种定位对于于英国电信信公司这类类既提供固固定电话服服务又提供供移动电话话服务的老老牌企业来来说是不可可能的。不断前
13、进。进进攻者不断断改进产品品和服务来来推动他们们的业务。一一个经典范范例是美国国在线不断断地重新定定位其顾客客价值计划划以提高服服务的有效效性和简单单性。另外一个进进攻者的范范例是Ommniteel Prrontoo Itaalia,一一家无线业业务运营商商。它通过过对意大利利市场进行行细分并迅迅速开发新新产品将自自己与老牌牌市场领导导者意大利利电信区分分开来。自自从19996年进入入意大利迅迅速增长的的无线市场场以来,OOmnittel已经经开发了许许多开创性性的服务和和特色项目目,并迅速速跟进积极极的市场营营销进行推推广。通过过这种方式式,它在竞竞争中始终终比对手领领先一步。Omnitte
14、l最成成功的产品品之一是针针对二十多多岁的年轻轻人的一项项移动电话话服务,该该顾客群认认为移动电电话是固定定住宅电话话的替代品品。Omnnitell也在针对对商务用户户的服务方方面,以及及诸如文字字短信转换换为语音短短信等先进进的特色项项目方面超超出了竞争争对手。因因此,Ommniteel占据了了约38%的意大利利无线市场场。声称机会无无限。增长长导向的企企业严重依依赖股票市市场的价值值高估来为为收购活动动融资和吸吸引人才。但但是为了达达到高股价价,高级管管理人员不不得不向投投资者描绘绘一个诱人人的远景目目标,并且且使他们确确信公司的的管理层有有能力实现现。许多企业或或者在这个个阶段没有有将视
15、野定定得足够高高,或者没没有有效地地传递他们们的远景目目标。进攻攻者需要解解释一系列列问题:为为什么这个个产品很重重要?市场场可能多快快地增长?现在收入入和成本的的关系以及及将来如何何变化?顾顾客为什么么会认为他他们的产品品和能力比比竞争对手手有价值?为了建立立可信性,公公司应当拥拥有一个业业绩良好,并并能清晰传传达投资信信息的管理理团队。致力于增长长。除了拥拥有一个好好概念,进进攻者还要要证明扩大大该商业模模式规模的的能力。他他需要证明明,一个在在相对较小小的缝隙市市场中成功功的概念也也将在更大大的范围内内成功。在在这个阶段段,进攻者者试图抓住住机会中最最大最好的的那部分 - 也就就是说,市
16、市场的大头头。利用这这样的机会会一般需要要赢得比企企业现在服服务的早期期使用者更更为保守的的顾客。这这样做也许许需要采用用更为细分分的营销方方式以传递递适合于不不同细分市市场的信息息。在周期中的的这一阶段段取得长期期成功所需需扮演的角角色和具备备的能力也也许与先前前不同。所所有的利益益相关者 - 供供应商、投投资者、特特别是员工工- 必须理解解这些新的的能力。他他们也必须须理解他们们在达到目目标中的特特定角色。例例如,在某某个确定日日期之前必必须雇佣的的新软件开开发员的数数目,必须须铺设和投投入使用的的电缆公里里数,必须须完成的客客户合约数数,必须完完成的安装装项目数等等。寻求扩大组组织规模的
17、的方式不是是一次性的的工作。当当市场状况况变化或者者当有了新新信息时,进进攻者可能能需要修改改他们的商商业模式。高高层管理人人员必须不不断地重新新定义扩大大业务规模模的必备条条件。这也也许包括仔仔细考虑建建立以前曾曾拒绝过或或者从未打打算过的合合作关系。这也许是一一个新的企企业发展过过程中最为为关键的阶阶段。这也也是许多公公司功亏一一篑的阶段段。但是,成成功越过这这个阶段的的进攻者能能够继续前前进,捍卫卫他们已经经赢得的地地位。防御者一旦进攻者者已经建立立了重要的的顾客基础础,正在获获得利润,并并且在市场场上建立了了有吸引力力的价格,它它就会变得得易受攻击击。它必须须积极防御御以最大化化现金流
18、和和市场价值值。防御者者必须采取取下列行动动:赢得时间。在在防御周期期的早期阶阶段,当进进攻者开始始攻击时,防防御者的一一大危险在在于反应过过度并放弃弃得太多、太太快。防御御者应当小小心提防过过度削价,并并且精心选选择降低哪哪个价格。动摇或推翻翻进攻者应应该是首要要的战略选选择。另外外,防御者者应该想方方设法利用用他们对管管制的专门门知识和财财务优势为为自己创造造最大价值值。然而,这这样的战术术难以长期期遏制进攻攻者。因此此,在这个个阶段,防防御者也必必须制定准准备更深思思熟虑的战战略以保护护他们的顾顾客基础和和现金流。巩固顾客关关系。许多多防御者犯犯了一个根根本性错误误:当应该该捍卫他们们的
19、顾客基基础时,他他们捍卫的的是产品和和技术。首首先,一个个企业需要要精确地定定位哪些是是最值得捍捍卫的顾客客群。这要要求深入了了解各个细细分顾客群群和市场的的现有及潜潜在价值,以以及在这些些细分市场场中顾客的的需求、愿愿望、不满满和忧虑。下一步,为为了阻止顾顾客转向竞竞争对手,防防御者应该该想尽一切切办法:他他们的品牌牌、分销渠渠道、聪明明的定价、忠忠诚度计划划以及来自自其他业务务或者其它它公司的互互补性产品品和服务。同同时,他们们应该无情情地削减成成本-不不仅尽可能能地保持利利润率,同同时又增加加定价的选选择。思科公司是是其中的一一个范例。虽虽然它经常常被视作进进攻者,但但在它的现现有业务中
20、中,思科没没有相匹敌敌的防御者者。它通过过收购补充充产品线空空缺来巩固固顾客关系系。在这方方面十分出出色的电信信服务公司司是Allltel,它它起步时是是美国东南南部和中西西部乡村的的一家地方方服务提供供商。随着着时间的推推移,它增增加了新的的服务并扩扩张了地域域。最近,这这家公司已已在尝试在在一个更加加集中的地地域内增加加它在顾客客电信服务务支出中的的份额。为了达到这这一目标,AAllteel投资互互联网服务务提供商(IISPs)并并与其合作作,与竞争争对手置换换无线资产产并大力投投资于改进进IT系统统。Allltel现现在以具有有竞争力的的价格出售售电信捆绑绑服务 - 本地、长长途、移动动
21、和互联网网服务,并并且在保持持对其顾客客关系的完完全控制上上处于有利利地位。无无论是Allltell还是它的的联属企业业提供的某某项服务,顾顾客看到的的唯一面孔孔都是Allltell。顾客只只收到一张张帐单,并并且他们能能够就其任任一种产品品向Allltel的的服务代表表咨询。自自从它开始始提供捆绑绑服务,AAllteel的顾客客保持率显显著提高了了。杜绝多愁善善感。防御御者必须就就哪些细分分市场或地地区市场值值得捍卫作作出艰难的的选择。他他们也必须须作好准备备,牺牲赢赢利的产品品和服务以以留住有价价值的顾客客。换句话话说,他们们必须愿意意通过攻击击自己来预预先取代将将来可能的的进攻者。UUS
22、 Weest在990年代后后期就深刻刻理解这一一点:为了了紧紧把握握在高速数数据服务方方面的顾客客,它选择择了自我牺牺牲它高度度盈利的TT-1业务务。那时,它它不清楚顾顾客对于数数字用户线线(DSLL)服务会会如何反应应,而像CCovadd电信这样样的进攻者者正开始提提供这种服服务。USS Wesst没有坐坐等结果,而而是推广了了一项低价价服务,这这导致它的的宽带收入入下降了220到255个百分点点。但这项项举措使得得它能够成成为DSLL业务的领领先者并成成为互联网网服务供应应商(ISSP)。实实际上,UUS Weest(现现在是Q Westt的一部分分)说服了了它的许多多DSL用用户使用其其
23、ISP服服务。激活组织。防防御者也必必须准备自自己成为进进攻者。保保持防御的的姿态会使使一个组织织付出代价价,部分原原因是许多多最好的人人才被进攻攻者具有挑挑战性的工工作和潜在在的更高的的经济回报报吸引走了了。这给必必须先打好好基础以寻寻求新的冒冒险机会的的防御者带带来了问题题。他们需需要那些能能快速学习习,及时预预见意外事事件并抓住住机遇的经经理和员工工。吸引和和保留这样样的人才并并让他们保保持斗志是是一个主要要的挑战。在许多方面面,电讯业业防御者在在这个阶段段所面临的的挑战与在在电子商务务竞技场上上竞争的老老牌公司十十分相似 。像那些些公司一样样,电讯业业防御者不不得不重新新审视他们们的组
24、织结结构,并具具备改变核核心业务和和现有管理理体系的勇勇气。例如如,为了迅迅速获得关关键能力,企企业也许不不得不积极极的建立合合作与联盟盟。他们也也许需要赋赋予企业的的某些部门门更大的经经营自由以以加速决策策过程。并并且,他们们还应该设设计清晰而而有意义的的员工激励励政策。诺基亚,一一家从多元元化公司转转变为移动动通讯巨擎擎的公司,提提供了激活活一个组织织应做些什什么的范例例。除了将将它的业务务组合集中中于无线电电讯设备和和电话,诺诺基亚高级级管理层采采取了重要要的措施来来重塑企业业文化和激激励员工。例例如,在每每个市场,诺诺基亚都指指定年轻的的、精力充充沛的员工工担任重要要职位,并并给予他们
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