家家顺六变革 文档.doc
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1、4. 根据公司“一切简单化”的原则和“把门店做强做大”的思想方针,经研究决定,自2015年元月1日起,店长分为三个等级,B0级预警期店长(降级到此岗)、B1级店长(入职、晋升、晋级、降级到此岗)、B2级高级店长(晋级到此岗)分别按以下标准定底薪:深圳为4000、5000、6000东莞/惠州为3000、4000、5000中山/珠海为3000、4000、4500江门为2500、3500、4000备注:现有深圳、东莞、惠州、中山、珠海、江门B1级店长和见习营业经理在上次转型已经加薪的基础上,自元月1日起再次统一加薪,分别加薪1000元、500元、500元、1500元、1500元、1000元。5、在大
2、幅提高底薪和分成(40%-80%),并推行全员干股、取消任务业绩的基础上,取消租单即发奖。创辉租售期间私单现象极少,员工在发工资前有期待、有梦,一心一意学习、做单,很少乱消费,发工资时拿到手的钱有分量、能存钱,幸福指数高,有成就感、使命感、归属感。自家家顺二次创业以来,租单即发奖短期内确实活跃了做租单的氛围,但不少人开单即拿钱、拿钱即消费、消费无节制,经常分心,不能一心一意做单,不能静下心来提升专业知识和能力,导致二手楼市场份额不断丢失,并因平时乱花钱的习惯,助长了短视、急功近利、生活作风不正,甚至铤而走险走私单;发工资时拿到钱少,牢骚满天,还埋怨公司。事实证明取消租单即发奖后有以下好处:1)
3、 避免养成平时乱花钱、有钱就花光、缺钱时走私单的坏习惯2) 租单和售单的分成比例统一,对于做售单的人更公平,有利于提高售单业务能力、提升售单市场份额3) 帮助员工合理规划个人开销,有利于个人储蓄、财富积累,更能存活,更能养成良好的生活习惯4) 到发工资时,一次性拿到手的更多,更有成就感、归属感、使命感,幸福指数高,存活率高,员工稳定性强5) 避免开二手售单的同事对开租单的同事有意见,影响团队氛围,干股分红人人手里拿的更多、更公平6) 有利于减少门店成本7) 信息化开发更到位,财务核算更简单,核算数据更及时、更清晰,同时节约总部成本6、改良经纪人考核机制。由单一考核业绩升级为综合考核(入职当月和
4、次月考核中,业绩考核不作为最重要的指标,即使业绩很少,日常表现、态度、量化等其他指标做得好,也能合格),综合考核不合格方可淘汰。7、放宽入职条件,应聘者面试和培训合格即可办理入职。应聘期间可浏览资源管理系统信息,不享有员工待遇(如录入成交报告)。二、 全员干股化:(一)股东主动放弃连锁门店经营利润,股东通过泛金融与互联网大平台衍生业务创造利润。(二)门店经营利润百分百分配:1、董事长2%,监事1%,总裁2%;2、营销副总裁3%,总经理/副总经理5%,区域总监10%;3、店长25%、经纪人15%(置业经理、店务主任每人按2个份额,置业顾问每人按1个份额,每份额分红奖=门店总利润15%参与分配人员
5、的总份额数,每人分红奖=每份额分红奖个人份额数季度总工作日季度实际在岗的工作日,分红奖以当季最后一日在岗的人数计算份额,按季核算发放。发放时不在岗的及因缺勤扣减的“分红奖”纳入分行快乐基金)。4、特殊福利、员工坏账12%;5、企业所得税25%。(三)集团管控门店利润百分百分配:1、60%分配给集团职能全员、总经办/区域主任办、子公司财务人员,风险防范15%,企业所得税25%;2、经理级以下每人按1个份额,经理级每人按2个份额,总监级每人按3个份额,中心总经理级每人按4个份额;集团董事、监事、总裁每人5个份额。每份额分红奖=集团管控门店利润60%参与分配人员的总份额数,每人分红奖=每份额分红奖个
6、人份额数年度总工作日年度实际在岗的工作日,分红奖以当年最后一日在岗的人数计算份额,按年核算发放。发放时不在岗的及因缺勤扣减的“分红奖”纳入中心快乐基金。三、 架构扁平化:1. 营销区域管理架构下设三个层级:副总裁、副总/总经理、区域总监;2. 门店内部管理架构下设两个半层级:店长、置业经理(店长后备)、置业顾问;3. 副总、总经理定位于同一层级,总经理升级为副总裁方可下设副总经理;4. 集团职能各中心管理架构最多下设三个层级;5. 主任线管理架构下设两个层级:总经办/区域主任、店务主任,总经办参照区域主任办配置人员安排;6. 取消子公司董监事;四、 平台生态化:线上线下一体,构建服务于经纪人、
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