2022年民营企业薪酬管理制度研究 .docx
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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 民营企业薪酬治理制度争论2003-12-5 21:42:22 王新华(南京理工高校江苏南京 210094)摘要 民营企业在我国众多的经济成分中,具有其特殊的企业特性;本文全方位揭示了我国民营企业薪酬治理方面存在的普遍性问题,充分挖掘 其深层次缘由,针对其问题与缘由,提出了优化民营企业薪酬治理的可操 作性策略;关键词 民营企业薪酬治理策略一、导语1993 年以来,民营企业的工业总产值、技工贸总收入、上缴国家税费、出口创汇等各项经济指标,每年均以50%以上的速度增长;目前,我国民营企业总数已有3000 多万家,年产值5 万亿元人民币左右;其中,最具
2、活力的民营科技企业有 重要载体;20 万家,已成为经济进展的新增长点和技术创新的现阶段民营企业一般为人力资本密集型企业;创业者以个人出资、合 伙出资、贷款集资等形式募集资金,通过自主经营、自负盈亏、自我积 累、滚动进展的成长路径快速壮大起来;其运营对专业化的人力资本具有 高度的依靠性;人力资本的产权支配和运营治理,对于民营企业的进展具 有比其他企业更为重要、更为复杂、更为特殊、更具战略性的打算意义;因其特殊的成长条件,民营企业在进展初始阶段往往或是“ 挂靠” 某 个集体或国有单位;或是取曲折路径从国有或集体单位演化而来;或是在 更大程度依靠家族成员的帮忙;因此,当其完成原始积存谋求进一步进展
3、时,现金与持股方案薪酬的非理性特点也就进一步凸现出来;这对民营企 业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成,均日益 显示其负面的影响;本文通过对民营企业中一个典型个案的争论,揭示了目前我国民营企 业中员工薪酬治理存在的普遍性问题,充分挖掘其深层次缘由,针对这些 问题与缘由,提出了优化民营企业薪酬治理的可操作性策略;本案例的研 究成果,对于国内民营企业优化薪酬治理方案具有极其重要的现实意义和 应用价值,对于其他类型的企业薪酬治理制度设计同样具有借鉴意义;二、企业背景介绍ZM 公司是以经营高科技健康产品为主导、集科研、生产、营销为一体名师归纳总结 - - - - - - -第 1
4、页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的股份制企业;该公司系列产品的市场属于垄断竞争市场,在国内的竞争对手仅几家;公司下设12家省级全资营销子公司和香港科技公司,150 家办事处, 1000 多加加盟连锁店;营销网络遍及全国中等以上城市,并以扩 展到美国、日本、泰国、香港等国家和地区;各营销子公司不参与生产活 动,只是从事营销工作;总经理、财务经理、综合人事行政主任等主要领 导岗位的人员均由 ZM 公司总部派遣,薪酬由总部发放;其他人员由其自 行招募,费用计入分公司成本; ZM 公司被评为南京市高新技术企业,并于 2001 年被江 苏省建设银行评为 AAA 级资信企
5、业;ZM 公司以造福人类、奉献健康和欢乐为己任;ZM 人秉承 “共享健康,共享欢乐 ”的经营理念;以 “做强优先,因势谋大 ”为进展战略;以研发 为先导,生产为后盾,服务为纽带;在健康食品、健康服装、健康器械、健康药品等领域取得飞速进展,用自己的聪明和心血使ZM 事业不断壮大起来,争取在 10年内能够为中国健康产业的领导企业之一;从 ZM 公司整体人员构成表来看,学问型员工目前所占比例偏低,且与公司所追求的目标存在较大差异(见图 1a、b);表 1 ZM 公司员工职能分类 单位 : 人; %职 能新品开发市场营销人数生产人数其他类别人数比重人数比重比重比重正式员工777.881 20.1351
6、008987.2非正式员工222.232279.9/1312.8合计910040310035100102100a. 目前的人员组成情形b. 抱负的人员组成情形 图 1 ZM 公司人力资源构成 产品生产 市场 营销 新品 开发 生产 产品 生产 新品开发名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 市场营销目前 ZM 公司在学问型员工的治理勉励方面已经作出了积极的探究,而且有一部分详细措施已付诸实施;同其他企业相比,ZM 公司的学问型员工治理制度既有肯定的优势,也有一些不足和差距(如表 2所示);表 2 ZM 公司学问型员工治理
7、现状工程 案例企业的详细措施 为主管级以上员工建立成长方案;多通道进展节日福利;庆贺员工生日 优势 不定期的旅行、文娱活动 定期的员工调查,内容涉及工作及个人生活等员工可以肯定折扣购买公司的产品 个别岗位薪酬偏低 不同级别之间薪酬相差较大且加薪较难劣势部门绩效只考核是否扣罚而不考核是否嘉奖 除财务以外人员几乎没有再培训机会只有通过担任分公司经理的途径才可成为股东 公司没有为员工建立医疗保险机会威逼公司开头实施人力资源战略整合策略 股票期权方案的拟订 同质性产品和替代性产品的增多企业纷纷为“ 入世”储备人才通过表 2 可以看出, ZM 公司学问型员工勉励方面的优势主要在于:公 司已经对战略性员工
8、的职业生涯进行规划,帮助其成长;企业治理层对员名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工的生活较为关怀,表达出人性化的一面;肯定的小额优惠政策;这些也是 ZM 公司学问型员工流失率较低的主要缘由;其勉励制度的不足就表现为:勉励措施主要是常规性的,而且这些措施也较少有自己的特色和创意,有很多企业都在进行类似的勉励工作;在劣势方面,该企业的一些不足也是相当严峻的,特殊是学问型员工的长期酬劳勉励乏力,对该企业的学问型员工可能形成较大的“ 损害” ;ZM 已完成了原始积存,有自己成熟的市场,处于进一步进展壮大的“ 二次创业” 阶
9、段,但面对入世后必需应对的与跨国公司的“ 零距离” 竞 争,比照 ZM 公司谋求更大进展的剧烈祈望,其原有的员工薪酬治理等相 关制度的种种弊端,已在公司的飞速进展中逐步突现;人力资源长期酬劳 勉励已成为把在公司治理层面前的一个现实问题;可喜的是,ZM 公司的决 策层对人力资源特殊是其中的学问型员工的状况对企业存亡、兴衰的打算 作用已有相当清醒的熟悉,因而决策层对怎样吸纳、滞留高素养人力资 源,如何提高人力资源的素养,怎样激发每位员工的潜力等问题,有了较 多的摸索;并在摸索的基础上推出了一系列理性的详细措施;三、ZM 公司薪酬治理存在的问题(一)对薪酬界定的程序公正关注不够 一般地说,民企老总们
10、会留意到薪酬治理中公正的诸层次各生产 要素全部者所得的公正、同等级员工薪酬的横向公正、不同等级员工的纵 向公正等,但他们往往只留意了薪酬设计结果的公正,而忽视了对薪酬界 定的程序公正的关注;在一些民企老总们看来,只要使员工得到的薪酬与 他们的相对工作价值相当,或与他们对企业的奉献相当,薪酬框架的设计 与操作是黑箱操作仍是白箱操作并不重要;因此,在成长初始阶段,相当一部分民企挑选了黑箱操作的薪酬框架;脱离这个框架;(二)薪酬界定缺乏理性的战略摸索ZM 公司在薪酬治理操作上也难以在争论薪酬设计的问题时,企业较多考虑的是公正原就、补偿性或利害相等原 就、透亮原就等,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略摸
11、索;薪酬设计上的战略导向 原就,是将企业薪酬体系构建与企业进展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬 方案成为实现企业进展战略的重要杠杆;该原就具有“ 自然” 的动态性,这主要是由 于企业的战略治理本质上就是一种动态治理;很多民营企业对自己的进展战略摸索不 多,更谈不上摸索以人力资源进展战略去支撑企业进展战略;与多数公司一样, ZM 公司营销类员工的薪酬组合也是基本薪酬 +销售 提成;但随着公司业务的不断拓展,公司显现了一些值得人们关注的规律 性现象:该公司在上海、北京、广东等经济发达地区子公司的利润率较 低,有的子公司仍有微量亏损,按公司的薪酬制度,员工就不能享有提 成;而设在宁夏、河南等不
12、发达地区子公司的利润却较为丰厚,这些地区名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的员工可以获得数量可观的提成;这极大的挫伤的经济发达地区员工的工 作积极性;公司期望其在经济发达地区有更好的销售业绩,但又制订了不 利于调动这些地区员工积极性的薪酬政策,应当说,该公司没有使其薪酬 框架与其进展战略有较好的耦合度;(三)忽视薪酬体系中的“ 内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分;前者是人们从工作 本身中得到的满意,它一般无须企业耗费什么经济资源;后者就是企业支 付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要
13、企业在经济资 源方面付出相应的代价;民企老总们一般懂得的薪酬就是我们所说的“ 外 在薪酬” ,而忽视“ 内在薪酬” ;在相当多情形下,由于老总们对员工人 格敬重不够,甚至根本没有留意到“ 内在薪酬” 的存在,导致的后果是员 工的内在薪酬为负数,员工对企业的中意度极低,劳资关系紧急;ZM 公司员工的内在薪酬较低主要表现在以下诸方面:(1)员工的工 作大都不具有挑战性;公司中除了部分把握核心技术的战略员工外,其他 2)员工接 员工一般都从事的都是较为机械的工作,往往不具有挑战性;(受培训的机会较少;公司对员工在人力资本投入(主要是培训等)上较 少,没有充分熟悉到人力资本投资对企业进展的重要性;(3
14、)员工进展的 渠道不够畅通,直接后果是导致有些员工对前途信心不足;(4)公司在尊 重员工、服务员工上做得不够;这突出表现在企业在对员工的日常生活、休假支配等方面考虑甚少;(四)员工的薪酬攀升通道单一 中国是“ 官本位” 意识较为浓烈的国家;此意识反映到企业员工相对 价值的定位上,人们一般以治理“ 职业锚” 或“ 官阶” 的大小判定他们对 企业奉献的多寡;因此,企业内的治理岗位成为各级各类员工的生涯进展 目标;单一的“ 官本位” 或治理“ 职业锚” 通道,必定会使企业高素养员 工的生存与进展空间大受约束和限制,会诱导企业差不多全部颇具进展潜 力的员工第一考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而使
15、企业高素养 员工的生存与进展空间大为“ 缩水” ;名师归纳总结 表 3 ZM 公司员工官本位(治理)通道简约薪酬表(元/ 月)第 5 页,共 14 页薪酬序号职位起点薪酬10董事长100009总经理90008副总经理75007总经理助理60006经理50005主管(高级)38004主管(中级)35003主管(初级)32002班组长等2500-3000- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 1一线员工1000-2500(五)薪酬计量的详细方法陈旧ZM 公司原先的对员工薪酬计量方法较为陈旧,用一句话来概括,就是 与大多数民营企业一样使用的是与绩效考核无接口的薪等
16、制方法;所谓薪等,就是指薪酬的等级;民营企业在其薪酬治理上,一般也依据员工所处的工作岗位、训练背景、工作体会、工作年限等因素,把全部员工划分为不同的等级,薪酬的计量就以此等级作为主要依据;但是相比之下,目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使某些企业已经开头了这项工作,也往往成为“ 走过场” ;(六)对治理幅度与治理半径等范畴未作恰当照料 治理幅度与治理半径是衡量企业治理水平的一项重要指标;一个企业的治理幅度 或治理半径设置是否合适,将直接影响到企业的治理和生产效率,对企业员工的薪酬 界定也必定会产生肯定影响;治理幅度或者治理半径较大的治理结构或治理者,获得 相对较高的薪酬是
17、必要的;一般民营企业往往对于治理幅度和治理半径设置不当,在 实际支付薪酬时难于作出恰当照料;ZM 公司治理幅度上的差别主要有如下两种情形:一是,由于总部各部的人数有 多有少,各部部长的治理幅度亦有大有小;二是,由于各子公司的“ 地盘” 有大有 小,各子公司治理者的治理幅度亦有大有小;为勉励各子公司在保证有良好经济效益 的前提下扩充自己的“ 地盘” ,治理幅度较大的治理结构或治理者有相对较高的薪酬 是必要的;子公司总经理治理幅度较大有两种基本表现:一是,其管辖的省级子公司 的数量较多,相应地,其销售额与利润额亦比较大;二是,由于对市场的精细开发,单一省级子公司的销售额与利润额亦比较大;前者是外延
18、性治理幅度大,后者是内涵 性治理幅度较大;治理半径在有些情形下,治理半径与治理幅度是一样的;这里所谓治理半径主要 是由于公司总部各部的功能定位引致的;财务、人力资源、营销、办公室等或是与子 公司有直线领导关系(财务、人力资源、营销等部即是如此),或是必需在更为广泛 范畴内组织自己所辖员工的工作(生产部就是如此),或是必需为总公司及子公司提 供特别纷杂的服务(办公室就是如此),其领导者必需照料更广范畴内较为复杂的事 务;在其他条件相同的情形下,这些部有关领导有相对较高的薪酬是必要的;治理半径津贴适用于上述部门的部长或主任;由于营销在ZM 公司的举足轻重位置,在公司决策层,总裁和营销副总裁亦有着相
19、对较大的治理半径,他们不仅在总公司有较大的 治理幅度,与各子公司总经理、副总经理间亦有着直线领导关系;四、ZM 公司薪酬问题产生的深层次缘由(一)特殊历史条件打算其有更多的家族式治理 民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东掌握企业经营,单个业主肯定 掌握着企业的剩余索取权和掌握权;在创业初期,具有企业家人力资本权威的“ 家族 首领” 在非人力资本的影子中发挥着主导作用;但是,当企业进展壮大后,一来创业 领导退位,二来家族继承人不肯定是胜任者;无论从技术上仍是从治理上,都必需从 家族以外引进外来专业技术人员和治理人员,否就难以应对局面;但是,家族企业的 自然封闭特性本能地反对这种人力资本的
20、引进;即使老总力排众异一时引入,家族成 员也会千方百计施出各种伎俩排挤之;因此,外来者和企业员工很难排解“ 打工” 心 态和情节而与企业核心层凝结在一起,这样就很难形成“ 命运共同体” 使企业在快速 进展中不出闪失;(二)对人力资本与传统资本增长的互动关系熟悉不足 企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对位置处在动态变化的过程中;对于 民营企业来讲,一方面人力资本存量所占的比重在逐步上升;另一方面人力资本的作名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 14 页精选学习资料 - - - - - - - - - 用越来越突出而物质资本的重要性就相对下降;尽管员工现金方案薪酬在现代企业中
21、 仍旧处于不行替代的位置,但它究竟只能作为对员工自身“ 劳动力价值” 的一种补 偿,在人力资本勉励方面力度明显不够;人力资源是企业的第一重要资源,特殊是拥有较高人力资本的战略性人力资源,对于企业的生存和进展起到打算性作用;因此,在学问经济时代,我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注;因此实现自身价值的补偿,是 员工自然的、基本的要求;但是在民营企业中,往往员工自身的价值都难以得到满足,更不用提具有勉励作用的竞争性薪酬了;由于民营企业在薪酬治理方面没有充分 表达“ 优质优价” 原就,导致高素养员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就;另一方面也表现为企业外高素养人力资源对企业
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