2022年某企业组织结构设计和部门职能划分概述 .docx
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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 企业组织结构设计和部门职能划分讲师:尹隆森名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 目 目 录 录第 0 讲 课程简介 4名师归纳总结 0.1 本课程讲些什么?4 20 第 2 页,共 43 页0.1.1 为什么要学习本课程?4 0.1.2 谁需要学习本课程?4 0.1.3 我能通过本课程学到什么?4 0.2 讲师简介5 0.3 课程提纲5 第 1 讲 造就一个有竞争力的企业组织71.1 企业组织的概念7 1.2 组织结构设计的八项原就7 1.3 组织结构中的主要职能与帮助
2、职能9 1.4 组织结构与职能的集权和分权10 第 2 讲 动态的组织变革使企业保持活力132.1 组织变革没有现成的“菜谱 ”14 2.2 怎样改善主导业务流程15 2.3 怎样按流程进行组织结构设计16 2.4 组织结构图和组织手册18 第 3 讲 法人治理结构193.1 法人治理结构的概念20 3.2 法人治理结构在现代企业制度中的作用和意义3.3 董事会、监事会、总经理的责权划分21 3.4 董事会、监事会的组成和议事规章23 第 4 讲 公司的内部治理244.1 为什么要建立公司内部的治理结构25 4.2 什么是公司治理结构26 4.3 公司的决策制度27 4.4 公司的决策程序29
3、 4.5 公司的内部掌握制度30 4.6 公司的财务监督制度31 第 5 讲 组织结构的职能分解32- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 5.1 职能分解的概念及基本要求 33 名师归纳总结 5.2 确定职能的原就33 41 第 3 页,共 43 页5.3 组织的五分结构及职能划分35 第 6 讲 怎样编制职能分解表366.1 职能分解表的划分和编制37 6.2 编制职能分解表时要留意的几个问题- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 第 00 讲 课 程 程 简 简 介00 . 11 本 本 课 课 程 程 讲 讲 些
4、些 什 什 么 么 ?0.1.1 为 什 么 要 学 习 本 课 程 ?当前的市场竞争已经深化到企业经营运作的各个层面,治理水平对企业生存和进展的重要性日益突出;科学有效的组织结构是确保治理效率的基础,是企业实现短期经营目标和长期战略目标的制度平台;本课程紧密结合当前中国大多数企业的现状,总结优秀企业的实践体会,系统深化讲授组织结构设计的原就和要点,帮忙学习者快速把握组织结构设计和改良的分析思路和实施方法,帮忙企业快速搭建高效的治理平台;0.1.2 谁 需 要 学 习 本 课 程 ?总经理、主管行政的副总经理人力资源部经理、主管企业中层以上治理者政府机关、事业单位的各级治理者0.1.3 我 能
5、 通 过 本 课 程 学 到 什 么 ?明白组织结构设计对促进企业治理效率的重要现实意义把握对企业现有组织结构优劣特点的分析和评估方法,学习处于快速成长期的企业如何依据企业实际状况,对现有组织结构进行系统科学的完善和改良明白现代企业制度下公司治理结构的设计原就、功能特点把握上市公司法人治理结构的设计原就,明白业界的实践体会学习企业组织结构设计和部门职能划分的具体方法名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 00 . 22讲 讲 师 师 简 简 介尹隆森尹隆森香港光华治理学院特聘培训师、时代光华训练进展有 限公司特聘培训师、
6、北京福林京峰经济合作询问中心总经理,曾 经服务过的客户有:联想集团、椰树集团、北京竟然之家、北京 天润集团等十几家国内外闻名公司00 . 33课 课 程 程 提 提 纲第一讲造就一个有竞争力的企业组织1引言 2组织结构设计的原就 3组织结构的主要职能和帮助职能 4组织结构中的集权与分权 其次讲动态的组织变革使企业保持活力1组织变革的目标与核心 2服务于企业流程的组织变革 3组织结构图和组织手册 第三讲法人治理结构1建立法人治理结构的意义 2董事会监事会总经理的责权划分 第四讲公司的内部治理1公司内部治理的重要性 2公司的内部监督治理模式 3企业的内部掌握制度和财务掌握制度 第五讲组织结构的职能
7、分解1职能分解概述 2职能分解的基本要求 3确定部门职能时应遵循的原就 4如何划分企业各个业务部门的职能 5如何划分公司和下属单位的职能名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 6如何划分集团公司和下属子公司的职能 第六讲怎样编制职能分解表1职能分解表的一二三级职能的划分 2职能分解表的编制 3编制职能分解表时要留意的几个问题名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第 11 讲 造 就 就 一 一 个 个 有 有 竞 竞 争 争 力 力 的 的 企
8、企 业 业 组 组 织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的八项原就组织结构中的主要职能与帮助职能组织结构与职能的集权和分权组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的方法;全部能加强下属重要性的事情是分权,而全部能有所降低下属重要性的事情就是集权; 亨利 法约尔11 . 11企 企 业 业 组 组 织 织 的 的 概 概 念企业组织就是为了实现企业的目标,以工作流程(业务流程或工作流程)、信息流程为基础,通过分工与和谐,使承担肯定责权角色结构的人整合起来的有机体;现代企业组织与方案经济体制下的企业组织不同,企业的组织结构应当是动态的,随着市场形式、企业任务的变化而变化;为了加强价值
9、链治理,企业应不断地进行组织变革,对组织结构进行变动和调整;企业规范化治理体系在制定了进展战略后,第一要确定企业的价值链就是企业如何使自己的产品逐步增值;11 . 22组 组 织 织 结 结 构 构 设 设 计 计 的 的 八 八 项 项 原 原 就任务目标原就责权对等原就分工协作的原就集权和分权的原就统一指挥原就执行部门跟监督部门分设原就名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 合理治理幅度的原就和谐有效的原就1任务目标原就组织结构设计要听从每一项工作的任务和目标,特殊是价值链上的目标,表达一切设计为目标服务的宗旨;2分
10、工协作原就一家现代企业无论设置多少个部门,每一个部门都不行能承担企业全部的工作;企业部门之间应当是分工协作的关系,也就是说企业中有管财务的,有管人力资源 的,有做后勤保证的,仍有主导业务流程中各个环节的部门;因此,把握好分工协 作原就对于现代企业来说至关重要;3统一指挥原就无论公司怎么设计,都要听从统一指挥的原就,要在公司的总体进展战略指导下工作;公司全部部门要依据董事会的方针进行工作,在总经理和总裁的统一指挥 下工作;合理治理幅度原就每一个部门、每一位领导人都要有合理的治理幅度;治理幅度太大,无暇顾及;治理幅度太小,可能没有完全发挥作用;所以在组织结构设计的时候,要制订合理 恰当的治理幅度;
11、5责权对等原就设置的部门或单位有责任,就应当使其拥有相应的权力;假如没有对等的权力,根本无法完成相应的职责;所以责和权应当对等;6集权和分权原就在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应当适度;集权和分权掌握在 合适的水平上,既不影响工作效率,又不影响积极性;7执行部门与监督部门分设原就例如财务部负责日常财务治理、成本核算,审计部特地监督财务部;执行部门 和监督部门分设,也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员;8和谐有效原就组织方案的设计应遵循和谐有效的原就,而不应在执行组织设计方案之后,部 门之间无法相互监督掌握,或者一旦显现这一现象运营机制效率低下,就说明组织 方案设计没有遵循和谐有效
12、原就;名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 11 . 33组 组 织 织 结 结 构 构 中 中 的 的 主 主 要 要 职 职 能 能 与 与 辅 辅 助 助 职 职 能1企业活动分类企业的三种活动:增殖活动非增殖活动无效活动增值活动例如房地产一系列工作,每一项工作都使土地的价值在增加,这几项工作都是增值的,这类活动是增值活动;增值活动是企业价值链中的主要环节,或者说缺少某个环节将不会增值;非增值活动非增值活动主要是指企业中的服务,例如财务、人力资源、行政后勤保证、办公事务、审计检查等活动;以房地产企业为例,这些活动
13、不能使企业价值链中间环节增值,并不由于做了一些账目,土地就增值了,也不由于人力资源部对员工进行了一些培训,土地就增值了;但是这些工作不能没有,它是企业重要的服务和支持机构;这些活动是非增值的,但是它是有价值的;无效活动无效活动是对企业没有任何意义,不会给企业带来任何附加价值的活动;表 11 企业活动的分类及特点【自检】填写下表,你认为公司会议属于什么活动?名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能,其负责部门称为主要职能部门;在价值链中的非增值活动,像服务、建议
14、、监督、职能治理等叫做帮助职能,其负责部门属于帮助职能部门;【自检】请做以下的判定题:(1)公司的监督部门并不能给公司带来利润,所以监督活动是无效活动;()(2)公司的生产部门是增值活动的部门,具有主要职能;()(3)企业形象设计增加企业的知名度,能给企业带来利润,应当是增值活动;()()公司的各种会议不仅不能给公司制造价值,仍铺张了企业员工的时间,所以应当是无效活动;()11 . 44 组 组 织 织 结 结 构 构 与 与 职 职 能 能 的 的 集 集 权 权 和 和 分 分 权1治理层次和治理幅度治理层次与治理幅度两者之间是相互制约的,层次多势必幅度小,幅度大层次就会削减;对于一个组织
15、第一要有合适的治理幅度,企业领导人无论多能干,受到自身学问、才能、体力、精力等方面的限制,幅度不行能过大,假如幅度过大,疲于应对,反而会运营效率降低;治理幅度图 11 美国 100 家大企业总经理的治理幅度名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 图 11 是经过调查美国100 家大企业总经理的治理幅度(管多少个部门,管多少人)得出的;治理幅度最小的是一个人,最多 2个人;其中 612 个人最多, 6个人以下,12 个人以上较少;通常企业领导者大致治理 612 个人比较合适,或者说治理七八个人更合适;这个统计不是确定的,
16、由于治理多少人与领导人自身才能有关系;例如有的人天生就有领导才能,能治理许多人,但通常仍是在 6 12 个人之间的幅度,幅度太大,或者太小,都很难达到正确治理效率;治理层次治理层次是指组织内纵向治理系统所划分的等级数;治理层次越多,企业的各项政策、指令传达的时间越长,失真的可能性越大;最抱负的状态是排除治理层次,实现信息纵向“短路 ” ,因此,提倡尽可能地削减治理层次;现代化的企业组织更倾向于治理幅度宽层次,即扁平化治理;2职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题,它已经成为企业领导人困惑的问题;权力集中到什么程度为好,放权放到什么程度最适合;“一统就死,一放就乱” 成为中国企业治理的特
17、点;权力集中的时候,可能不会显现弊病,但运行效率很低;权力下放,可能运行效率会提高,但是会漏洞百出;【案例】某公司在各省市都有销售办事处,并且办事处费用很大,总公司觉得掌握不住,就把全部办事处撤销了;公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、 大财务 ”;原先叫分散求生存,现在叫集中求进展;营销权、财务权全部集中在北京总部,原来的弊病排除了;报销全部要总经理签字,总经理每天早晨8 点到 8 点半特地签字,他的办公室排成了长队,单位运行效率很低;外地客户打电话买产品,北京营销公司要特地派一位同志坐飞机去洽谈合同;签了合同,营销人员再飞回北京,向领导报告;货不在销售部门,营销公司要凭总经理的批
18、条,物流中心才开头发货;这样一个流程最快也要一周,效率如此低下,原先的客户纷纷另觅合作伙伴;组织结构的形式组织结构就是将企业组织形式以结构图的形式表示出来,形象地表达企业各成员之间的层次关系、指挥关系以及和谐关系;组织结构一般有以下几种形式:名师归纳总结 组织结构的4 种形式:第 11 页,共 43 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 直线型 职能型 矩阵型 事业部型1直线型 直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层,从而形成 指挥链的组织结构形成;在直线型的组织结构中,治理者的职责与职权直接对应着 组织目标;例如比较小的企业不再设诸
19、多部门,领导直接治理;特点 权力集中,责任分明,命令统一,掌握严密,信息沟通少;适用范畴 劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企业;2职能型 现代企业用得比较多的是公司总经理管几个直属部门,工厂有三个分厂,仍有 各个职能部门,有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等,既有直线又有职能;特点 权力集中,命令统一,信息沟通多,掌握严密;适用范畴 劳动密集,重复劳动的大中型企业;3矩阵型 矩阵型通常用于从事项目治理的企业;例如研发型企业、软件公司、工程企业;矩阵型就是一方面听从项目的治理,一方面听从公司各个职能部门的治理,形成一 种矩阵;特点 加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专
20、业人员潜能得到 发挥,能培育各种人才;适用范畴 集权、分权优化组合,员工素养较高,技术复杂的企业;事业部型事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的,并被称之为组织治理的一次革命;事业部型是依据产品、地区或者顾客划分,并依据划分的结果成为一些独立的事业 部;事业部的特点是独立经营、独立核算,有自己的经营自主权;但是它不是法人,名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 43 页精选学习资料 - - - - - - - - - 不是独立的公司,不能独立签合同,肯定要获得公司的托付才能签合同;这样做有 什么好处呢?使事业部有独立核算的压力;它本身是利润中心,自己承担产品的经 营责任;事业
21、部制特殊适合规模大、产品多、市场分散的企业,例如中国几个大的 家电企业,像“海尔 ”、 “联想 ”、 “长虹 ”大部分都实行事业部制;特殊像 “海尔 ”,基本是事业部制;事业部制显示出它很强的生命力,既能独立 核算,有责任感,又是公司的重要部分;有特地的市场,例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立进展的;日本、美国大企业,大部分都实行事业部制;特点集中决策,分散经营,风险多元化,反应敏捷,权力适当下放;适用范畴规模化企业经营单位,权力科学安排,双重职能权力与责任明确界定,考核指 标多元化;【本讲小结】本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的 各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“ 八
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