中小民企绩效十大问题与对策.doc
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1、中小企业绩效管理中十大问题与对策中小企业绩效管理中十大问题与对策笔者对中小民企多有接触,对其绩效运作有一定了解,往往这些企业做起绩效犹如涨潮般轰轰烈烈,但都难逃悄无声息退却的结局,究其原委,笔者总结如下:1、认为绩效能解决一切问题。、认为绩效能解决一切问题。绩效不是万能钥匙,不能认为一做绩效就带来业绩的快速提升。很多企业老板可能在外面听了一些咨询专家的鼓吹或者同行某企业的先进案例,期望过大,认为一做绩效,似乎企业中存在的问题都能迎刃而解,业绩马上提升。事实上绩效是企业目标落地的一个工具,是帮助管理者管理部门,评价员工的一个工具,是帮助所有员工成长的一个工具,是管理众多工具的一个,如果抱着推进这
2、个工具就能解决一切问题,就能让企业占有率、利润等指标刷刷的上去,那自然结局不能令老板满意。同时,抱着这样定位,绩效目标自然也得不到员工的认同。2、缺少挂帅与扛旗人,职责不清。、缺少挂帅与扛旗人,职责不清。总经理是绩效管理第一责任人,部门经理的参与度决定绩效管理的有效度。但是很多公司都没有这种意识,绩效管理往往变成人事经理的自说自话。一是在绩效管理推进的时候总经理当甩手掌柜不闻不问,部门经理认为绩效是人事干的活,基本不参与,绩效指标呀什么的你人事搞绩效就你来定好了,一切交给人事。这样导致绩效要不推进不下去,要不就是人事经理自己画的一张皮,失去任何意义。二是在绩效执行过程中,敷衍了事,对绩效结果与
3、指标和评价标准不进行总结跟进,绩效变成一件与部门管理无关的事,只是定期填写的一张空表。绩效管理与公司的经营活动是密不可分的,是脱离不了企业的发展战略、财务运营战略,如果总经理不主导,公司的战略定位、核心目标、关键问题,这些没有落实到绩效里面,组织绩效抓不住,绩效管理就失去意义。3、缺乏绩效认同。、缺乏绩效认同。一是利益的认同。没有得到管管与员工认同的绩效,结局大多如单恋,很苦,也很难收获爱情。首先要让老板与高管取得认同。老板对绩效有自己的诉求,高层也有自己的想法,作为人力从业人员要充分了解这种诉求,尤其是对差异地方如何沟通,最终赢得一致很关键。中小型企业绩效往往与高管的薪酬是捆绑的,对高管的薪
4、酬水平与发放方式怎么设计,对高管层绩效指标与标准怎么设计,对这些如果没有赢得高层与老板认可,方案大多束之高阁,人力负责人往往被批得一塌糊涂还不知所以。中层与员工也会存在认同的问题,中层是执行的关键,如果不认同,可能就在部门内部执行就流于形式了。员工也普遍把绩效等同于扣钱的工具,如何改变员工这一想法,真正激励员工落实工作,提高效果也很关键。二是观念认同。绩效管理不等于考核。不少企业从上到下,没理解清楚绩效管理与考核的关系,认为绩效就是考核,甚至员工认为绩效就是扣钱。如果没有厘清二者关系,不能把绩效当成企业目标落地的一个工具,当成帮助管理者管理的一个工具,当成促进员工成长的一个工具,不能调动全员积
5、极性,解决问题,达成企业目标,实现个人的不断成长,推进绩效就会适得其反。三是方法与方案认同。由于每个人理解不一样,尤其是对企业处于什么发展阶段,要达到什么目标,核心问题是什么没有认真分析,往往对绩效考核方式、指标等差异比较严重。比如要不要设计管理绩效,比如差错率是一个量化指标,有了这个指标后还要不要在管理绩效里面设置一个综合的工作质量指标进行主观等级评价。比如绩效考核有目标管理法、平衡积分卡、KPI 等,到底公司适合什么方法呢。比如绩效结果要不要强制分布。以上都需要取得共识。4、推进时机不合适。、推进时机不合适。夏种秋收,绩效的推进也是需要时机的,笔者认为以下三种情况适合推进绩效。一是企业进行
6、薪酬调整与变革时候。绩效与薪酬是不可割裂的,在调整薪酬时候推进绩效,员工也便于认同与接受。二是年底进行年度总结与下一年度规划。这时候往往是总结企业一年来的工作,并对第二年的工作进行规划部署,为了总结经验,实现第二年的规划,这个时机企业往往都会有些变革措施,绩效管理推进与优化可以成为其中一部分。三是企业进行组织架构设计优化与流程梳理时候。这个时候往往会优化企业的业务流程,明确职责,调整架构,这个时候推进绩效是顺理成章的。四是企业经营处于重大变革期。比如企业发展战略调整,这时候企业产品链、市场布局、组织机构都会进行调整,为了更好达成战略调整目标,推进绩效等管理变革自然是情理之中。5、部门本位主义。
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