流程与流程管理.ppt
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1、流程与流程管理绩效管理部流程管理科2008年11月提提 纲纲流程流程1流程管理的目的流程管理的目的流程管理的方法流程管理的方法流程再造流程再造234流程图制作流程图制作52一、流程一、流程(一)什么是流程?(一)什么是流程?1.1.传统职能式组织结构的弊端传统职能式组织结构的弊端 职能式组织结构图告诉我们引入流程势在必行。职能式组织结构图告诉我们引入流程势在必行。研究与开发研究与开发生产生产营销与销售营销与销售3一、流程一、流程 通过组织结构图,可以发现:通过组织结构图,可以发现:(1 1)我我们们看看到到的的只只是是部部门门,而而看看不不到到谁谁是是我我们们的的客客户户,谁谁是是我我们们的的
2、供供应应商商,谁谁是是我我们们的的消消费费者者以以及及谁谁是是我我们们的的竞竞争争对手。对手。(2 2)每每个个部部门门在在处处理理问问题题时时,需需要要解解决决的的问问题题往往往往集集中中于于部部门门的的负负责责人人手手中中,由由他他与与其其他他职职能能部部门门的的负负责责人人进进行行协协商商解解决决,然然后后再再将将解解决决方方案案下下达达到到位位于于职职能能内内部部的的具具体体办办事事人人员,造成办事效率低下,部门意识严重,缺乏系统观念。员,造成办事效率低下,部门意识严重,缺乏系统观念。(3 3)即即使使每每一一个个职职能能部部门门都都做做到到了了最最好好,但但由由于于缺缺乏乏系系统统整
3、整体体的的观观点点,对对于于整整个个组组织织而而言言,却却不不一一定定能能够够达达到到最最好好,甚至只是一般。甚至只是一般。4一、流程一、流程(二)流程的概念(二)流程的概念 如如果果将将组组织织“机机体体”放放在在特特定定的的X X射射线线下下,我我们们就就可可以以看看到职能部门间相互联系的到职能部门间相互联系的“肌肉组织肌肉组织”流程,如下图所示。流程,如下图所示。职能职能A职能职能B职能职能C股东股东市场市场产品产品/服务服务流程流程1流程流程2流程流程35一、流程一、流程 当当我我们们以以超超越越组组织织结结构构图图职职能能的的眼眼光光进进行行审审视视时时,就就可可以以看看到到整整个个
4、系系统统中中流流程程是是怎怎样样进进行行的的。所所以以,流流程程就就是是为为了了一一定定的的组组织织目目标标串串联联起起不不同同职职能能部部门门以以及及岗岗位位的的一一系系列列行行为为、服服务务等等动动作作的的有有机机组组合合。组组织织正正是是通通过过无无数数职职能能交交叉叉型型的的工工作作流程生产产品并提供服务。所以,流程生产产品并提供服务。所以,组织优秀与否取决于其流程。组织优秀与否取决于其流程。6一、流程一、流程(三)流程的分类:(三)流程的分类:1.1.业业务务流流程程:是是指指一一系系列列用用于于生生产产产产品品或或提提供供服服务务的的步步骤骤,有有些些流流程程可可能能包包含含在在一
5、一个个职职能能部部门门里里面面,大大多多数数流流程程跨跨越越了了组组织织结结构构图图里里面面的的“空空白白地地带带”。2.2.管管理理流流程程:管管理理流流程程是是用用以以支支持持业业务务流流程程所所采采取取的的所所有有行行动动的的组组合合。管管理理流流程程的的核核心心作作用用是是促促进进企业业务管理更加有效。企业业务管理更加有效。7二、流程管理的目的二、流程管理的目的(一)流程的效率决定企业的效率(一)流程的效率决定企业的效率(1)(1)每个流程都可以视做一条价值链,流程中的每一步都会增每个流程都可以视做一条价值链,流程中的每一步都会增加价值,流程同时也是资源的消耗者,因此既要关注价值加价值
6、,流程同时也是资源的消耗者,因此既要关注价值增加,也要关注资源的消耗。增加,也要关注资源的消耗。(2)(2)只有当流程有效时,组织才是有效的,要关注流程的改进,只有当流程有效时,组织才是有效的,要关注流程的改进,如果固守一个不合理的流程,那么对它进行自动化改造只如果固守一个不合理的流程,那么对它进行自动化改造只是对财力的浪费。是对财力的浪费。(3)(3)流程的效果和效率,可以推动组织众多的业务决策。流程的效果和效率,可以推动组织众多的业务决策。(4)(4)流程决定员工能力的发挥,即使是才能和工作效率兼备的流程决定员工能力的发挥,即使是才能和工作效率兼备的员工也只有在业务流程允许的范围内提高组织
7、的绩效。员工也只有在业务流程允许的范围内提高组织的绩效。8二、流程管理与目的二、流程管理与目的(二)企业目标得益于流程目标的实现(二)企业目标得益于流程目标的实现1.1.实现企业的组织目标实现企业的组织目标 相互交叉的流程联系着从原材料到客户的全过程,因此开展相互交叉的流程联系着从原材料到客户的全过程,因此开展流程管理对于实现企业的目标,实现企业战略有着至关重要流程管理对于实现企业的目标,实现企业战略有着至关重要的作用。的作用。2.2.消除企业内部部门间的不和谐消除企业内部部门间的不和谐 进行流程管理,特别是管理那些跨越职能部门的流程,对于进行流程管理,特别是管理那些跨越职能部门的流程,对于消
8、除职能部门各自为政的现象,强化部门间的联系,提升部消除职能部门各自为政的现象,强化部门间的联系,提升部门合作的效能具有十分重要的作用。门合作的效能具有十分重要的作用。3.3.为每一个流程的运行提供足够的资源保证为每一个流程的运行提供足够的资源保证 为每一个流程步骤提供设备、人员以及为达到既定目标和实为每一个流程步骤提供设备、人员以及为达到既定目标和实现整个目标所作的预算等。现整个目标所作的预算等。9三、流程管理的方法三、流程管理的方法(一)明确流程的目标(一)明确流程的目标 1.1.每每一一个个流流程程对对组组织织目目标标贡贡献献度度要要通通过过流流程程目目标得到衡量。标得到衡量。2.2.流流
9、程程目目标标的的来来源源:组组织织目目标标、客客户户需需求求、标标杆信息。杆信息。3.3.流流程程目目标标的的关关键键在在于于与与客客户户和和组组织织需需求求相相联联系。系。10三、流程管理的方法三、流程管理的方法(二)进行流程设计(二)进行流程设计 一旦公司确立了关键流程的目标,就应按照有效一旦公司确立了关键流程的目标,就应按照有效实现目标的要求进行流程设计,绘制现行流程图和期实现目标的要求进行流程设计,绘制现行流程图和期望流程图也是流程改进中的核心步骤。望流程图也是流程改进中的核心步骤。流程设计的核心是以最有效率和效果的流程,以流程设计的核心是以最有效率和效果的流程,以实现流程目标。实现流
10、程目标。11三、流程管理的方法三、流程管理的方法(三)开展流程管理(三)开展流程管理有效的流程管理共涉及目标管理、绩效管理、资源有效的流程管理共涉及目标管理、绩效管理、资源管理和界面管理四部分。管理和界面管理四部分。1.1.目标管理:流程目标是建立整个流程中各项子目标管理:流程目标是建立整个流程中各项子目标的基础,流程子目标建立后,就可以建立职能部目标的基础,流程子目标建立后,就可以建立职能部门的目标,即职能部门的目标是支持流程运作,达到门的目标,即职能部门的目标是支持流程运作,达到这样的需求,就可以确保每一个部门都可以满足其内这样的需求,就可以确保每一个部门都可以满足其内部和外部客户的需求。
11、部和外部客户的需求。12三、流程管理的方法三、流程管理的方法2.2.绩绩效效管管理理:建建立立信信息息系系统统,以以获获取取内内、外外部部客客户户对对流流程程产产出出的的反反馈馈信信息息,通通过过目目标标和和子子公公司司跟跟踪踪流流程程绩绩效效,建建立立解解决决流流程程问问题题和和持持续续改改进进流流程程绩绩效效的的机机制制,具具体体内内容容包包括括:对对流流程程的的绩绩效效进进行行评评级级(也也可可以以对对一一个个部部门门对对流流程程的的贡贡献献进进行行评评级级)、任任命命流流程程负负责责人人、确确定定一一个个持持久久的的流流程程团团队队、每每月月进进行行一一次次审审查、奖励。查、奖励。3.
12、3.资资源源管管理理:以以流流程程驱驱动动的的资资源源分分配配是是由由流流程程用用以以实实现现目目标标所所需需要要的的资资金金和和人人力力所所决决定定的的,资资源源分分配配后后,每每一一职职能能部部门门根据其对流程的贡献度分配相应的资源。根据其对流程的贡献度分配相应的资源。4.4.界界面面管管理理:流流程程图图中中的的每每一一个个点点,都都存存在在一一个个客客户户供供应应商商界界面面,这这些些界界面面代代表表着着绩绩效效改改进进的的重重大大机机遇遇,以以流流程程为为导导向向的的管管理理人人员员密密切切关关注注这这些些界界面面,负负责责消消除除影影响响流流程程效效率率和和效效果的障碍(可以建立表
13、明这些界面质量和效率的测评指标)。果的障碍(可以建立表明这些界面质量和效率的测评指标)。13三、流程管理的方法三、流程管理的方法(四)流程改进的误区:(四)流程改进的误区:误区一、流程改进未能和业务所面向的战略问题相联系误区一、流程改进未能和业务所面向的战略问题相联系 误误区区二二、流流程程改改进进工工作作主主要要由由局局外外人人来来进进行行,没没有有执执行行改改进工作人员的全面参与。进工作人员的全面参与。误误区区三三、流流程程改改进进团团队队没没有有一一个个清清晰晰、适适应应的的复复验验,而而且且也也没没有有赋赋予予实实现现复复验验所所要要担担当当的的相相应应职职责责。复复验验要要确确保保团
14、团队队中中的每一个成员都明白以下问题:的每一个成员都明白以下问题:什么才是组织的驱动性问题(为什么处在目前的状态下)什么才是组织的驱动性问题(为什么处在目前的状态下)详尽的流程目标是什么详尽的流程目标是什么 在绩效改进工作中的角色是什么在绩效改进工作中的角色是什么 交交付付的的产产品品是是什什么么(新新的的流流程程、技技术术信信息息、行行动动计计划划、成本收益分析等)成本收益分析等)14三、流程管理的方法三、流程管理的方法改进的流程界限在何处改进的流程界限在何处是否存在外来条件是否存在外来条件最终期限是什么?进度如何安排?最终期限是什么?进度如何安排?参加团队项目工作,将会对常规性工作有何影响
15、参加团队项目工作,将会对常规性工作有何影响对于贡献将得到怎样的报酬?对于贡献将得到怎样的报酬?误区四:认为不彻底改变现状就不能实现显著改进误区四:认为不彻底改变现状就不能实现显著改进误区五:未能充分认识变革对新流程中工作的人有何影响误区五:未能充分认识变革对新流程中工作的人有何影响(研究可操作性)(研究可操作性)误区六:更多的是关注设计而不是以实施为核心误区六:更多的是关注设计而不是以实施为核心误区七:未能建立一个持续的流程改进工作所必需的测评误区七:未能建立一个持续的流程改进工作所必需的测评系统系统15三、流程管理的方法三、流程管理的方法(实例)(实例)全部纸质证书,速全部纸质证书,速度慢,
16、集中传递,度慢,集中传递,影响质保书交付影响质保书交付手工输入系统,手工输入系统,误差大,影响质误差大,影响质保书打印保书打印16三、流程管理的方法三、流程管理的方法(案例)(案例)17四、流程图制作四、流程图制作1.1.流程图版式流程图版式1.11.1版面版面采用采用A4A4(或(或A3A3)纸版面,横向使用。)纸版面,横向使用。1.21.2流程图页面设置流程图页面设置要有:流程图名称(黑体小要有:流程图名称(黑体小2 2号或号或1818磅),流程编码:磅),流程编码:/、状态:版次、状态:版次/修改号(仿宋修改号(仿宋5 5号号或或1010磅),发布日期、实施日期、流程负责人(仿宋磅),发
17、布日期、实施日期、流程负责人(仿宋5 5号或号或1010磅)。磅)。18四、流程图制作四、流程图制作2.2.流程图编码及签署流程图编码及签署2.1 2.1/流水码流水码 层级码层级码 类别码类别码 单位码单位码 级别代码级别代码(1 1)第一组码:代表该流程图级别。)第一组码:代表该流程图级别。G G 公司级流程图公司级流程图 B B 部门部门/单位级专项管理流程图单位级专项管理流程图19四、流程图制作四、流程图制作(2 2)第二组码:部门)第二组码:部门/单位代码单位代码根据技术中心在作业文件根据技术中心在作业文件AJS/4/01AJS/4/01管理体系文件编写管理体系文件编写及编码导则中所
18、规定各部门及生产厂的单位编码规则。及编码导则中所规定各部门及生产厂的单位编码规则。(3 3)第三组码(三位数):流程图类别编码)第三组码(三位数):流程图类别编码第一位数代表管理类第一位数代表管理类g g或业务类或业务类y y两个大类两个大类第二、第三位代表具体分类:由相关内容汉语拼音前两个第二、第三位代表具体分类:由相关内容汉语拼音前两个字首拼音字母小写表示,如:质检字首拼音字母小写表示,如:质检 zhi jian-zj zhi jian-zj。20四、流程图制作四、流程图制作管理类代码如下表所示。业务类代码参照管理类代码的表示方法。管理类代码如下表所示。业务类代码参照管理类代码的表示方法。
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