【人才盘点】人才盘点实操攻略.pptx
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1、为什么做人才盘点Why do we conduct Talent Review?ContentsContents目目录录1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略3、盘盘点的目的:支持点的目的:支持驱动业驱动业务务ContentsContents目目录录1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略3、盘盘点的目的:支持点的目的:支持驱动业驱动业务务驱动人才盘点的业务背景123新官上任三把火业务转型革新急速扩张的生意4持续增长要求收购合并后的重组56资本注入期的要求ContentsContents目目录
2、录1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略3、盘盘点的目的:支持点的目的:支持驱动业驱动业务务初创快跑期-招聘为重革新转型期-内外兼并稳步发展期-储备为先紧缩减员期-内部最优不同阶段企业的人才重点盘盘点价点价值值初创快跑期-招聘为重不同阶段企业的人才重点盘盘点点人才质量状况?-新人是否“合适”1.短期流失率-流失风险评估,%占比(1/3/6个月)2.绩效数据-结果数据+过程数据3.胜任力据-能力+潜质+上级评分(360)人才数量差距?-需要的人数GAP1.招聘时间时间预估-recruiters,成熟度,雇主品牌,薪资水平2.招聘成本成本预估-渠
3、道,mapping,sourcing,外包3.招聘漏斗漏斗建立-算周期和转化率,做优化优化招聘漏斗优化人才标准不同阶段企业的人才重点盘盘点价点价值值关注人才梯队-梯队的人才分布1.层级人数/年龄 2.层级胜任状况3.流失风险人才发展计划-储备建立人才池1.储备who-潜质探索2.发展what-业务理解(素质/价值观模型)3.担责how-involve业务线Mrg.梯队地图培养策略稳步发展期-储备为先Gm梯梯队队总监总监梯梯队队经经理理级级梯梯队队CXO梯梯队队革新转型期-内外兼并不同阶段企业的人才重点盘盘点价点价值值内部人才策略-为新业务挑人1.重内因轻绩效2.潜能因素3.动机+价值观外部人才
4、策略-适配度重于能力1.最常见错误:背景=胜任力2.常识:能力是基础3.牢记:意愿适合识别技术培养策略潜能与能力潜能与能力智商IQ情商EQ人生哲学 价值观社会能力 SCA性格特质性格决策风格工作方式能量水平社会社会动动机机成就成就动动机机亲亲和和动动机机逆境商AQ 影响影响动动机机领导潜能 LQ权权力力动动机机做能做什么愿意做什么适合做什么怎样人,事不同阶段企业的人才重点盘盘点价点价值值关注组织架构-从战略出发淘汰需要依据-准备好数据紧缩减员期-内部最优ContentsContents目目录录1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略3、盘盘点的
5、目的:支持点的目的:支持驱动业驱动业务务人才盘点核心-瞄准业务(战略)124实现营收10亿海外市场占比20%招聘:人才标准;到岗率;绩效:目标管理和绩效反馈OD/TD:岗位职级;储备,继任,发展 培训:企业大学搭建;领导力提升 C&B:薪酬设计;长期激励3CEO目标CHO目标HR部门目 标个人目标组织架构 人才策略 文化氛围招聘:到岗时间人数绩效:指标设立;数据分析OD/TD:人岗匹配;人才池,培训:30人领导力项目C&B:销售激励优化;股权盘点的目的-选驱动业务-为业务提升组织效能盘点的目的-用驱动业务-为业务发展准备资源盘点的目的-育驱动业务-为将来培养准备人才Humans are cre
6、ative beings.If it is not real text,they will focus on the design.职职级级胜胜任任 人人数数高离高离职职 风风险险Gap人人数数人才跟人才跟进进策策略略LM381520离职风险最大在销售经理岗位上,重点关注人才储备Director856继续执行现有的总监人才池计划GM413搜索外部人才库,启动外招流程人才盘点如何捏合起HR的各大模块ContentsContents目目录录1、人才管理概、人才管理概念念2、人才、人才盘盘点的点的战战略地位和略地位和HR体体系系3、盘盘点与各大点与各大HR模模块块的关的关联联上集回顾1 1、为为什么
7、做人才什么做人才盘盘点点1、驱动盘驱动盘点的点的业务业务背背景景(人(人1,业务业务5)2、企、企业业不同不同阶阶段的人才策段的人才策略略四个四个阶阶段(招聘,段(招聘,储备储备,内外,最,内外,最优优)3、盘盘点的目点的目的的(业务业务)选选用用育育几个重要的概念人才盘点九宫格 人才策略 组织诊断 校准会人才管理?薪酬晋升体系业绩人才数据绩 效 OKR职业通道教练 Coach价值观雇主品牌继任Succession领导力胜任力Core-HR素质模型企业大学个人认知升级的3剂解药213坚信大趋势活在当下,面向未来对外求教,不做井底之蛙领导领导者者的的行行为为 风风格格工作工作环环境境与与员员工敬
8、工敬业业度度组织组织有效性有效性组织绩组织绩效效(企(企业业最最终终目目标标)领导领导力力对组织对组织承承诺诺和和组织环组织环境有境有实实在在 的和直接的影响的和直接的影响 多少?多少?员员工敬工敬业业度和工作度和工作环环境反境反过过来来对对工工 作作绩绩效有非常大的影响效有非常大的影响 多大?多大?领导领导与管理者的重要与管理者的重要性性(四环模型)*来源于HeyGroupWh a t i s H R?人才人才计计划划招聘招聘选选才体才体系系薪酬与激薪酬与激励励培养与培养与发发展展人才人才继继任任计计划划职业职业生涯生涯规规划划绩绩效管效管理理(HR全景图)*来源于香港明智咨询核心高管团队协
9、调整合HR政策流程|HR 信息化系统人才人才计计划划招聘招聘选选才体才体系系薪酬与激薪酬与激励励培养与培养与发发展展人才人才继继任任计计划划职业职业生涯生涯规规划划绩绩效管效管理理使命使命/愿景愿景/价价值观值观/战战略略(HR全景图)*来源于香港明智咨询ODSoftwareTD组织文化胜任力人岗匹配人才人才计计划划员员工敬工敬业业度度招聘招聘选选才体才体系系薪酬与激薪酬与激励励培养与培养与发发展展人才人才继继任任计计划划职业职业生涯生涯规规划划绩绩效管效管理理组织架构岗位分析/职责 Hardware工作评价/职级职业发展阶梯使命使命/愿景愿景/价价值观值观/战战略略核心高管团队协调整合HR政
10、策流程|HR 信息化系统(HR全景图)*来源于香港明智咨询员 工 关 系劳 动 关 系ODSoftwareTD组织文化胜任力人岗匹配人才人才计计划划员员工敬工敬业业度度沟通沟通招聘招聘选选才体才体系系薪酬与激薪酬与激励励培养与培养与发发展展人才人才继继任任计计划划职业职业生涯生涯规规划划绩绩效管效管理理组织架构岗位分析/职责 Hardware工作评价/职级职业发展阶梯使命使命/愿景愿景/价价值观值观/战战略略核心高管团队协调整合HR政策流程|HR 信息化系统(HR全景图)*来源于香港明智咨询盘点与各HR模块的关联人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块统统一的人
11、才一的人才标标准准 胜胜任力模型任力模型核心价核心价值观值观 标标准持准持续优续优化化 人才策略人才策略应应用用盘点与各HR模块的关联人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块清晰清晰战战略方向略方向目目标标分解分解对对人人岗岗要求要求 评评估数据估数据输输出出分数准确性分数准确性盘点与各HR模块的关联人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块组织组织架构架构岗岗位任位任职标职标准准 核心序列要求核心序列要求 核心人才定核心人才定义义 发发展培养的展培养的规规划划组织盘组织盘点是人才点是人才盘盘点的基点的基础础!盘点与各HR模块的关联
12、人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块梯梯队队分分层层打造打造后后备备人人选选(数(数/质质)轮岗轮岗学学习习机制机制高潜通道高潜通道 人才厚度人才厚度“手里有牌心里不慌”人才盘点Talent Review继任模块招聘模块绩效模块OD/TD模块梯队分层打造后备人选(数/质)轮岗学习机制高潜通道 人才厚度统一的人才标准 胜任力模型核心价值观 标准持续优化人才策略的应用组织架构岗位任职标准 核心序列要求 核心人才定义 发发展培养的展培养的规规划划清晰战略方向目标分解对人岗要求 评估数据输出分数准确性摸清人才现状-人才数据为将来培养人-人才发展ThankThank
13、youyou人才盘点的维度参数ContentsContents目目录录1、人才人才盘盘点的基点的基础础参参数数2、盘盘点的点的维维度如何度如何选选择择3、不同企不同企业业的案例和做的案例和做法法上集回顾2 2、盘盘点如何捏合点如何捏合HRHR各大模各大模块块1、人才管理概、人才管理概念念(人才策略;九(人才策略;九宫宫格;格;组织诊组织诊断;校准会)断;校准会)2、人才、人才盘盘点的点的战战略地位和略地位和HR体体系系全景全景图图(三(三层层+模模块块+软软硬件硬件+外外围围)3、盘盘点与各大模点与各大模块块的关的关联联(业务业务)招聘招聘+绩绩效效+OD/TD 继继任任盘点的维度?组织盘点的
14、基础参数.“架构架构”1.职能框架体系(变)2.梯队职级现状3.现有/未来HC4.人才数量GAP“能力能力”1.业务和组织目标对应的能力2.关键岗位序列能力3.关键人才能力4.策略(招聘,调任,发展)5.组织氛围/敬业度人才盘点的基础参数.“人人”1.业绩/绩效2.能力3.潜力4.价值观/文化5.履历/经验“岗岗”1.职级/序列2.晋升通道3.继任准备度4.离职风险5.发展意愿(区域)6.下步发展计划7员员工敬工敬业业度度提升提升组织组织 绩绩效效行行为为和和胜胜任力任力功能的功能的技技术术的的 商商业业的的天生特征天生特征*能量水平能量水平*潜能潜能倾倾向向 社会能力社会能力 动动机机价价值
15、观值观技技能能 知知识识 经验经验IQEQ AQ LQ其他人看其他人看 到的到的领导风领导风格格工作工作环环境境影影响响可可 改改 变变 性性容易容易困困难难可可习习得得获获得得内在内在动动力力来源于来源于:Ice-berg concept by Dr.David McClelland麦克利麦克利兰兰智力、情商与逆境商关注行为中最基本的元素胜任力是建立在智力、情商与逆境商的基础之上的好消息:我们能够改变这些行为社会能社会能力力潜能潜能倾倾向向 个人个人动动机机特特质动质动力力 现现代价代价值值观观潜能潜能/能能力力智商智商IQ情商情商EQ逆境商逆境商AQ领导领导潜潜能能 LQ社会能社会能力力
16、SCA人生哲人生哲学学现现代价代价值值观观个人个人动动机机成就成就动动机机亲亲和和动动机机影响影响动动机机权权力力动动机机性格特性格特质质性性格格决策决策风风格格工作方工作方式式能量水能量水平平做做能能做做什什么么愿愿意意做做什什么么适适合合做做什什么么怎怎样样(人人事事)心理心理 资资本本人生人生 哲学哲学动动机机性格性格 特特质质价价值观值观潜能潜能)Copyright by 2015 HKU SPACE All right reserved.版权所有 侵权必究版版权权来源:香港明智咨来源:香港明智咨询询测评测评工具工具类别类别测评测评目的目的评评估估维维度度包括的素包括的素质项质项(80
17、多多项项常常见见素素质质)一一 潜能潜能倾倾向向二二 社会能力社会能力能做什么能做什么智商智商IQ把握先机、信息分析、把握先机、信息分析、风险风险意意识识、制、制订订策略、全策略、全局局 思思维维、把握、把握规规律律情商情商EQ活活跃乐观跃乐观、氛、氛围营围营造、关系建立、情造、关系建立、情绪调节绪调节、换换位位 思考、人思考、人际际理理解解逆商逆商AQ经验经验学学习习、克服困、克服困难难、积积极主极主动动、意志、意志坚坚定、目定、目标标 导导向、向、讲讲究效究效率率领导领导商商 LQ激励推激励推动动、资资源整合、源整合、组织协调组织协调、识识人用人、精人用人、精神神 导导向、影响他向、影响他
18、人人社会能社会能力力情情绪绪智力,心理智力,心理资资本,生活本,生活满满意意度度三三.性格特性格特质质合适做什么合适做什么性性格格导导型,型,显显示型,耐心型,精确型,示型,耐心型,精确型,圆圆融融型型决策决策风风格格爆爆发发性,服性,服务务性,性,规规划划性性工作方工作方式式感感觉觉型,事型,事实实型型能量水能量水平平心理能心理能量量四四.个人个人动动机机愿意做什么愿意做什么成就成就动动机机内内驱驱力力亲亲和和动动机机和和谐谐,友,友善善影响影响动动机机说说服力,品德,能力和服力,品德,能力和经验经验,热热情感情感染染权权力力动动机机强强势压势压力力五五.价价值观值观怎怎样样做做人生哲人生哲
19、学学信任、利他主信任、利他主义义、独立性、社会、独立性、社会赞赞许许价价值值观观快快乐乐、健康、和、健康、和谐谐、幸福、真理、成就、公正、幸福、真理、成就、公正、正直真正直真诚诚、善良、求、善良、求实实、创创新、明道、合作。新、明道、合作。版版权权来源:香港明智咨来源:香港明智咨询询Copyright by 2015 HKU SPACE All right reserved.版权所有 侵权必究维度的选择:旭辉地产1.绩绩效效2.潜潜力力3.文化匹配度(价文化匹配度(价值观值观)1.绩绩效:分效:分数数2.能力:能力:专业专业深度深度+广度(自我管理,管人,事,广度(自我管理,管人,事,团队团队
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