人才盘点讲解参考.pptx
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1、团队思考张某是部门骨干员工,干的不错,但是离职了,钱给的不够?心委屈了?杨某是部门唯一岗位,最近提了离职,新人还没招到,工作只能停止,怎么办?王某实习期就入职了公司,部门培养了两年,年底跳槽了李某是部门请来下蛋的母鸡,现在每天只负责打鸣职业通道人才储备、AB岗职业生涯规划识人用人、人岗匹配人才盘点目的对员对员工的价工的价值值确认个人潜力与组织的匹配度牵引员工努力提高个人绩效找到未来改进和努力的方向对对工作本身的价工作本身的价值值更紧密的和业务产生链接提升业务支持能力发掘下一阶段的工作重点对对公公司司/组织组织的价的价值值有效组合人才以实现企业的经营目标基于胜任潜力的人力资源盘点,发现人才有效建
2、立职业发展规划和人才发展体系人才盘点思路现现在的在的业业务务现现在的在的组组织织现现在的人在的人未来的未来的业业务务未来的未来的组组织织未来的人未来的人基于当前业务态势与战略,思考当前组织架构设计与人才匹配度基于业务趋势,思考未来组织架构调整的规划与人才梯队情况B现现在的在的业务业务未来的未来的业务业务现现在的在的组织组织未来的未来的组织组织现现在的人在的人未来的人未来的人挑战问题差距A人才盘点思路人才盘点思路人才盘点思路为什么做人才盘点定义配合公司战略,对人才进行系统管理的过程目的人才能力发展人才潜力培养意义对公司人才库建设继任体系对管理者发现员工优势关键人才识别与培养检验人岗匹配、团队匹配
3、增强管理针对性对员工个人有效反馈职业生涯发展人才盘点盘什么绩效基于过去能力基于现在潜力基于未来人才盘点怎么盘被评价者基础信息个人基本信息个人履历工作述职能力评价胜任力潜力领导风格盘点会议直接上级评价结合能力评价的反馈,从绩效、能力、潜力的角度对员工进行评价员工的优势项、待发展项小组讨论会议输出成果九格图发展计划继任计划盘点结果应用领导力阶梯完善个人发展IDP人才梯队人才储备人才盘点流程确定目标:摸底任用、梯队建设、挖掘高潜。业务目标:推动人岗匹配、提升组织绩效。标准梳理:确定人才标准、构建人才模型。建模方法:角色定位、关键事件、胜任力。全面评估:客观的评估,形成人才画像。校准反馈:分层级、团队
4、呈现结果,输出人才分布图。形成地图:输出用人策略,聚焦人才的潜力优势,形成清晰的用人策略,输出人才地图。结果应用:结果有效落地、后续持续追踪。找到提升的方法,形成行动计划,高潜人才培养。人才盘点排期表序号序号项目目阶段段项目参与人目参与人涉及材料涉及材料涉及工具涉及工具预计完成完成时间1确定盘点目的组成盘点委员会确定盘点范围及人选CEO、HR组织架构图组织编制表HR系统2项目启动会CEO、部门长、HR人才盘点讲解3人才标准梳理HR、被访谈者、被访谈者上级人员基本信息人员工作履历人员近3年绩效考核结果人才测评表潜力人格测评4全面访谈、评估HR、被访谈者、被访谈者上级人才标准、胜任模型部门职责及岗
5、位职责BEI访谈表潜力测评表5人才校准、反馈HR、被访谈者上级九宫格6形成人才地图CEO、HR、被访谈者上级人才地图人才分布图7结果应用用人部门、培训条线人才梯队套表霍兰德职业倾向测评继任地图人才盘点委员会组长:CEO执行副组长:人才服务部评审组成员:CEO、人才服务部、各级部门长、直属上级、间接上级九宫格讲解-分类潜潜力力高高高潜人才-5%共同分析意愿对企业认可考虑转岗可能核心人才-12%探索职业发展愿与企业共同发展综合能力尚可明星人才-10%承担更大的责任个性化保留策略激励倾斜中自我提升人才-8%上级关注督导严格要求业绩提升可培养改善骨干人才-35%现任岗位使用保持业绩稳定适度表达认可核心
6、人才-13%给予锻炼机会合理激励低提升绩效人才-5%确保继任者降职/辞退稳定人才-7%上级关注辅导通过激励可以发展稳定人才-5%现任岗位发展严格要求能力提升稳定激励低中高绩效九宫格讲解-建议举措潜潜力力高高AAAA绩效偏低但潜能较好的员工,绩效不佳的原因要深度分析,可能员工新调岗位或是新进入公司,需要在工作方式方法上给予辅导,或目前职位安排影响了潜力发挥,需给予更多展现的机会,给予一段时期的观察其绩效的变化。使用建议:可重点培养,帮助提升绩效绩效合格潜能较好的员工,是企业的中坚力量,重点在于帮助他们提升绩效,可设定更高的工作目标,进行绩效辅导。重点培养,加强培养和绩效提升绩效与潜能双优的明星员
7、工,有潜力承担更高层级的任务,需要重点关注。这类人员可以重点培养、优先考虑晋升发展,并注重潜力转型年龄一般小于40岁、岗位非易替换岗位优先晋升中BBBB有一定潜力,但绩效不能达标的员工。潜力还未转化为绩效展现,或许目前岗位安排影响了潜力发挥,或工作方法需要提升,严格的绩效管理是关键。帮助提升绩效,仍不达标可以调整岗位是大部分员工所在位置,绩效与潜能均合格的员工,也属于企业坚实的基层力量,这类员工提升工作绩效是关键。继续使用,在绩效和潜力上均可继续提升绩效优秀、潜力合格的员工,这部分人员是企业的骨干,安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能;这类人员可以尝试承担更高级任务、注重潜力提升
8、后,优先考虑晋升发展。提升绩效,可给予晋升机会低CCCC绩效与潜能均偏低的员工,属于不合格员工考虑淘汰或解除劳动关系绩效基本合格但潜能偏低的员工,要给这类人员绩效压力,给予培训机会,促进绩效达标。绩效无法持续提升或有更合适人选时,可考虑调整岗位或淘汰可以加强管理和培训,帮助提升绩效绩效优秀但潜能偏低的员工,多为有经验的员工,让他们继续发挥贡献,认同他们的贡献,通过培训提升潜力水平;让其在现有角色充分发挥价值。希望通过潜力提升后有新的职业机会。加强潜力转型、适应公司和岗位新要求低中高绩效潜潜力力高高A+-A+A+A-A A+A-A-A-+中低低中高绩效组织人才分布图潜力/绩效主观定义潜力绩效水平
9、主观简要定义(直接领导评定)高潜力在1年之内有潜力可以承担更高的职责或挑战中潜力在2年内有潜力可以承担更高的职责或挑战低潜力未看到几年内有潜力可以承担更高的职责或挑战卓越绩效每次工作都出类拔萃,成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效几乎总是能够出色完成任务,是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效基本能够较好地完成工作任务,工作表现较为稳定。有待改善绩效较常出现工作绩效未达到要求的情况。人才测评表-初评某某部某某某某部某某 人才测评表人才测评表以下为直属上级填写评估以下为直属上级填写评估年度绩效考核结果/价值贡献考评(ABCD)绩效趋势评估201820192020员工综合评价(可以从工作业绩、价值贡献、优
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