严正-胜任素质模型的建立与应用.ppt
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1、胜任素质模型构建与应用胜任素质模型构建与应用 讲师:严正讲师:严正 2011年年2月月个人简介个人简介-严正严正人生期许:终生学习,智慧经营,达善社会人生期许:终生学习,智慧经营,达善社会和邦咨询和邦咨询 首席顾问首席顾问著著名领导力与人力资源管理专家名领导力与人力资源管理专家20082008年年“中国十佳培训师中国十佳培训师”,“中国十佳中国十佳人力资源管理专家人力资源管理专家”美国领导力研究中心美国领导力研究中心 认证讲师认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质(中国)发展研究院
2、胜任素质(中国)发展研究院 副院长副院长授课及咨询经验(部分):授课及咨询经验(部分):上海电气、华谊集团、中国银行、中石油、中海油、UT斯达康、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、北大青鸟、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、华海药业等2严正专著严正专著v严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究,已出版专著五本,获得了业界和客户的高度认可。v出版专著:管理者胜任素质、中国企业的蓝海战略、成功心态、四维领导力、秩序之美3目目 录录 上篇:胜任素质模型构建上篇:胜任素质模型构建1 1、素质决定绩效(
3、胜任素质的价值意义)素质决定绩效(胜任素质的价值意义)2 2、胜、胜任素质任素质模型概述模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程(归纳法)程(归纳法)4 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析4 下篇:胜任素质应用下篇:胜任素质应用1 1、胜、胜任任素质评价技术(常用工具与方法)素质评价技术(常用工具与方法)2 2、胜任素质测评在人才决策中的应用、胜任素质测评在人才决策中的应用2 2、胜任素质发展技术、胜任素质发展技术4 4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理、基于胜任素质的人才梯队建
4、设与人才管理目目 录录 5v德鲁克关于下一个社会的管理与领导力发展的思考与建言(寻找一个崭新的社会)v华立的实践与咨询顾问的心得(联想、中石油、中科英华、润物控股、中信银行、招商银行、茂业百货、中科智、富通地产、新纶科技等)关于胜任素质课题研究的缘起与感言关于胜任素质课题研究的缘起与感言6 管理者把眼光放大,以使命感和智慧来帮助人们发挥优势,并和组织结合成一个整体。完成管理的三大任务:1、完成组织特定的目的与使命2、使工作富有成效,使员工有成就感3、处理对社会的影响与承担社会责任德鲁克论管理的任务德鲁克论管理的任务7 德鲁克寄语下一个社德鲁克寄语下一个社会的中国领导者需要重塑会的中国领导者需要
5、重塑价值信念,用创新与企业价值信念,用创新与企业家精神来驱动知识型经济家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展,致与下一个社会的发展,致力于在经济和社会之间做力于在经济和社会之间做出贡献,成为具有商业伦出贡献,成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。理和高尚使命的领导者。德鲁克榜样的激励:德鲁克榜样的激励:旁观与思考、洞察与发见、旁观与思考、洞察与发见、践行与坚守、教练与引导、践行与坚守、教练与引导、对价值判断的持守。对价值判断的持守。德鲁克寄语及其榜样的激励德鲁克寄语及其榜样的激励8v20052005年营业收入突破110亿人民币v产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领
6、域v控股国内四家上市公司v公司网站:http:/ 胜任素质在中国企业的率先应用:华立案例胜任素质在中国企业的率先应用:华立案例9人事管理与人才发展人事管理与人才发展人事管理:4P模式(计划、岗位、绩效、薪酬)(计划、岗位、绩效、薪酬)人才发展:CAD模式(素质建模、人才评价、员工发展)(素质建模、人才评价、员工发展)10 种种 瓜瓜 得得 瓜瓜绩绩 效效胜任素质胜任素质胜任素质是高绩效的基因胜任素质是高绩效的基因胜任素质与绩效胜任素质与绩效11TPM全面绩效管理全面绩效管理-Total Performance Management分解目标绩效评估激励能力素质人才任用发展关键流程节点控制改善任务
7、是什么以及权重?任务是什么以及权重?如何去衡量?如何去衡量?(分解、考评、反馈)(分解、考评、反馈)为完成任务,关键流程为完成任务,关键流程节点何在?如何控制?节点何在?如何控制?为完成任务,需要什么为完成任务,需要什么能力素质?如何获取?能力素质?如何获取?121 明确任务输出明确任务输出2 确定关键绩效确定关键绩效3 设定衡量标准设定衡量标准 1 绩效考核评估绩效考核评估 2 人事决策与激励方案人事决策与激励方案 3 能力发展生涯规划能力发展生涯规划 4 系统改善计划系统改善计划识别胜任素质识别胜任素质设定绩效目标设定绩效目标绩效评估绩效评估与结果运用与结果运用1 明确关键成果领域明确关键
8、成果领域2 识别核心胜任素质识别核心胜任素质3 资源配置与能力发展资源配置与能力发展1、设定目标、设定目标3、流程管制、流程管制流程管制流程管制2、识别、识别胜任素质胜任素质4、定期改进、定期改进、反馈与指导反馈与指导5、绩效、绩效评估与评估与结果运用结果运用1 流程设计与培训流程设计与培训2 关键节点控制关键节点控制3 信息技术使用信息技术使用定期改进、定期改进、反馈与指导反馈与指导1 提供绩效反馈提供绩效反馈2 进行绩效指导进行绩效指导3 绩效改进讨论绩效改进讨论TPM全面绩效管理操作流程全面绩效管理操作流程13一份对北美1000家公司的调查显示:未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三
9、年期股东总回报为10;将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为14;使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,其三年股东总回报为30。一般来讲,世界500强公司的股东回报每增加1,将使其市场价值增加6150万美元。胜任胜任素质素质管理与股东回报管理与股东回报14 上篇:胜任素质模型构建上篇:胜任素质模型构建1 1、素质决定绩效(胜任素质的价值意义)、素质决定绩效(胜任素质的价值意义)2 2、胜、胜任素质任素质模型概述模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程(归为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程(归纳法)纳法)4 4、胜任素质模
10、型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析目目 录录 1516以胜任素质模型为基础的人力资源体系以胜任素质模型为基础的人力资源体系人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任能力模型胜任能力模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列
11、及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺序逻辑顺序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 317v界定任务:任务是什么,以及它们的权重如何?(组织任务、岗位任务)v识别DNA:完成以上任务,需要哪些胜任素质(知识、技能、行为与素质)?v获取DNA:如何获取这些胜任素质(甄选与培养)?胜任素质三部曲胜任素质三部曲18人人胜任素质三部曲胜任素质三部曲19胜任素质的缘起胜任素质的缘起 胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南
12、战争以后,美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。20行为分析举例行为分析举例一般组一般组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX优秀组优秀组行为二YYYYYYYYY行
13、为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY21从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项v能够很有逻辑性的用别人可理能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法解的方式表达自己的想法v能有效地与不同文化和背景的能有效地与不同文化和背景的人打交道人打交道v对自己的行为和错误勇于承担对自己的行为和错误勇于承担责任责任v他先聆听然后总结对方的谈话他先聆听然后总结对方的谈话要点,才发表自己的独立见解。要点,才发表自己的独立见解。v当进行计划、解决问题时,听当进行计划、解决问题时,听取不同意见和鼓励不同观点。取不同意见
14、和鼓励不同观点。v定期向员工反馈他们在工作表定期向员工反馈他们在工作表现上的情况,使员工了解自己现上的情况,使员工了解自己的长处、短处、问题所在,并的长处、短处、问题所在,并不断地激励鼓舞他们完成最好不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。的业绩。v沟通技能沟通技能v适应性适应性v诚信诚信v聆听聆听v团队合作团队合作v辅导辅导行行 为为素素 质质22识别胜任素质识别胜任素质 通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析,可以得出如下模型:当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员A A当前出色当前出色当前出色当前出色绩效人员绩效人员绩效人员绩效人员C C C CB B23胜任素质的
15、缘起与发展胜任素质的缘起与发展v背景:美国外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officers,FSIO)v 原因:传统能力测验预测效率低导致不公平 v 方法:行为事件访谈(Behavioral Event Interview,BEI)v 发现:FSIO三种核心胜任素质(Competency)v1)跨文化的人际敏感性 v2)对他人的积极期望 v3)快速进入当地政治网络 v建议:测量胜任素质而非智力建议:测量胜任素质而非智力v麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端v胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用24l“胜任素质模型”对企业发
16、展至关重要,一份对北美1000家公司的调 查显示:q未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为10%;q将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为14%;q使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,其三年股东总回报为30%。l一般来讲,世界500强公司的股东回报每增加1%,将使其市场价值增加6150万美元。“胜任素质模型胜任素质模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要25胜任素质胜任素质(Competency)(Competency)是在特定企业的环境中,在具体的工作岗位上,做是在特定企业的环境中,在具体的工作岗位上,做出优秀业绩需要的知识、技能
17、和行为。出优秀业绩需要的知识、技能和行为。人的综合特质人的综合特质与工作绩效高度相关与工作绩效高度相关以行为的方式体现以行为的方式体现可持续的可持续的可预测未来行为表现可预测未来行为表现知识知识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象个性特点个性特点动机动机胜任素质的冰山模型胜任素质的冰山模型(河南移动河南移动 招商银行招商银行)26专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公符合公司要求司要求的行为的行为符合公符合公司文化司文化符合行符合行业规范业规范符合社符合社会原则会原则心理胜心理胜任素质任素质举例:人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例:廉洁自律 文
18、化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例:领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能,以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合,确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化,价值观结合,确保员工行为符合公司要求企业胜任素质包含的内容(与任职资格的区别)企业胜任素质包含的内容(与任职资格的区别)27 莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetence assessment)。这是一套评估
19、人员才能高低的模式。和邦咨询: 建立卓越的绩效模式建立卓越的绩效模式-才能评鉴法才能评鉴法28根据心理素质的胜任素质分类根据心理素质的胜任素质分类r成就导向r重视次序、品质与精确r主动性r资讯收集 成就和行动成就和行动r人际了解r顾客服务导向协助和服务协助和服务r冲击与影响r组织知觉力r关系建立冲击和影响冲击和影响r培养他人r命令(果断与职位 权力的运 用)r团队合作r团队领导管理管理r分析式思考r概念式思考r技术专业管理的专业知识认知认知r自我控制r自信心r弹性r组织承诺个人技能个人技能29胜任素质词条的完整结构胜任素质词条的完整结构v词条名称v词条定义v构面(维度、要素)v层级v层级行为描
20、述30v为了便于理解和评价,需要将胜任素质划分为不同的构面v构面之间有内在的关联性v但是在同一个胜任素质中,各构面之间却具有相对独立性v同一个胜任素质中,各构面之间不能出现重叠胜任素质构面(维度)的界定(胜任素质构面(维度)的界定(艾默生艾默生)31v在胜任素质构面划分原则上,主要有两个方向r实证方向r心理结构方向v许多胜任素质都有超过一个以上的构面v维度练习(学习能力、创新、顾客导向等)常见的胜任素质构面(维度、要素)类型常见的胜任素质构面(维度、要素)类型32v胜任素质层级的划分非常重要,层级有利于评价和量化胜任素质v胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性,胜任素质层级可以不断地提醒和
21、激励员工v胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价的开展胜任素质层级划分的意义胜任素质层级划分的意义33胜任素质层级划分的原则胜任素质层级划分的原则v层级的高低,取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的影响程度v各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现象,否则会出现难以评分的现象v层级的划分不宜过多,要保持层级之间的区分性,层级过多,层级之间的区分性不明显,一般而言,三层级、四层级、五层级的胜任素质比较常用v层级的赋值,是根据代表该层级的行为对绩效的影响程度而定。相同的行为描述,在不同的企业或岗位上,其所处的层级可能不一样的34层级划分案例层级划分案例v才能评鉴法v招商银行
22、v中信银行35典型错误分析典型错误分析v典型错误案例举例:把维度与层级混杂(华),其出发点也许是为了简单,但不具有应用价值。36案例案例v中信v华立绩效管理办法37编码技术与编码练习编码技术与编码练习v才能评鉴法v编码练习(华为的一封信),4个素质词条若干要素38v能够很有逻辑性的用别人可理能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法解的方式表达自己的想法v能有效地与不同文化和背景的能有效地与不同文化和背景的人打交道人打交道v对自己的行为和错误勇于承担对自己的行为和错误勇于承担责任责任v他先聆听然后总结对方的谈话他先聆听然后总结对方的谈话要点,才发表自己的独立见解。要点,才发表自己的独立见
23、解。v当进行计划、解决问题时,听当进行计划、解决问题时,听取不同意见和鼓励不同观点。取不同意见和鼓励不同观点。v定期向员工反馈他们在工作表定期向员工反馈他们在工作表现上的情况,使员工了解自己现上的情况,使员工了解自己的长处、短处、问题所在,并的长处、短处、问题所在,并不断地激励鼓舞他们完成最好不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。的业绩。v沟通技能沟通技能v适应性适应性v诚信诚信v聆听聆听v团队合作团队合作v辅导辅导行行 为为素素 质质从行为事件访谈中提炼业绩优秀者的关键素质要项从行为事件访谈中提炼业绩优秀者的关键素质要项39目目 录录 上篇:胜任素质模型构建上篇:胜任素质模型构建1 1、素质决定
24、绩效(胜任素质的价值意义)、素质决定绩效(胜任素质的价值意义)2 2、胜、胜任素质任素质模型概述模型概述3 3、以、以BEIBEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程(归为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程(归纳法)纳法)4 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析40胜任素质模型构建总体思路胜任素质模型构建总体思路41胜任素质胜任素质建模的两大建模的两大方向方向归纳法归纳法演绎法演绎法1、收集不同类型人员的行为数据,进行统计分析后得出关键素质,并形成胜任素质模型 2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据
25、进行多方面的分析 1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推,通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质,并形成每个素质的定义和层级 2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性,比较符合企业的现状,可以集中反映战略对人员的要求42方法操作说明优点缺点适用范围归纳法归纳法(BEIBEI行为行为事件访谈事件访谈法)法)通过对大批人员进行行为事件访谈,收集不同类型人员的行为数据,进行统计分析后得出关键素质,并形成胜任素质模型有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析对技术要求较搞,投入的人力、物力较大适用于人员密集的岗
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