组织在建立.doc
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1、组织在建立、实施和持续改进质量管理体系的过程中,应紧密结合组织的产品实现过程、行业的特点和组织的其他实际情况。一般主要有五个环节。第一环节是:最高管理者总经理统一领导层思想,设立目标。首先,最高管理者应该统一领导层思想、确定建立质量管理体系的进度目标;其次,应该成立组织的贯标领导组和工作组,将具体责任落实到人。通常情况下是由质量部担当此任的。再次,主导部门应根据时间进度目标制定组织建立、实施质量管理体系的具体工作方案;最后,应分层次地组织全体员工进行2000版ISO 9000族标准的培训。此目的是使全体员工建立一种全员参与的意识,要知道体系是要靠全员的参与来实现的。在制定组织的质量方针和在相关
2、职能和层次上建立质量目标时应以顾客为关注焦点;这是因为组织依存于顾客,因此,组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。第二环节是:产品筹划,职能分配。首先要筹划产品实现所需的过程;这是一个非常重要的过程,组织应确定以下方面得适当内容:a)产品得质量目标和要求,即识别产品质量特性,建立其目标值、质量要求和约束条件,并应能满足顾客和法律法规的全部要求。b)针对产品确定过程、文件和资源的需求,即识别并确定产品实现所需的过程和子过程,并针对产品确定需建立哪些过程文件,以确保过程有效运作并得到控制;确定这些过程所需的资源以确保产品能实现。c)产品所要求的验证、确认、监视、检验和试
3、验活动,以及产品接收准那么。d)为实现过程及其产品满足要求提供证据所需的记录。其次,要根据ISO 9001:2000标准的要求进行现状调查,找出薄弱环节;这里先申明一下,对于贯标的组织,有两种:一种是新组织,还没有投产,需要建体系;另一种是老组织,运行了一定的时间,刚刚开始要建体系。在这里讲的进行现状调查,找出薄弱环节,是指老组织。对于新组织,重点是找出关键的环节,作为过程控制的重点。再次,确定各个过程和子过程中应展开的质量活动;根据企业生产的特性和要求,对各个环节做相应的筹划。最后,要进行质量职能分配;制修定各部门的质量管理职责、权限及相互关系;进行质量管理职责和责任的考核;同样,对于新组织
4、是制定各部门的管理职责、权限及相互关系,对老组织来讲是在原有的根底上做适当的修改,目的是使之职能分配更清晰,各职能之间的接口得到更好的完善。第三环节是:编写体系文件,资源提供。这里所指的需编写的质量管理体系文件有5方面的内容:质量方针和目标、质量手册、程序文件、作业指导书和记录。目前我们公司的质量方针、质量目标和标准规定的6个必备的程序文件均挂在质量手册中。在进行质量管理体系文件会审后,经由最高管理者总经理批准前方能正式发布;我公司的质量手册和程序文件是由最高管理者总经理批准的,在公司网上发布的;作业指导书和记录是由各部门主管/经理批准,由工程部文档中心发布的。在各类文件发布后,就应该相应的开
5、展质量管理体系文件的宣传教育,可以采取召集人员做集中培训、贴宣传布告或是网上发布等形式,其目的均是为了使员工了解体系文件。此环节中还有非常重要的一块是资源的提供。其中包括了人力资源、根底设施、工作环境;资源是质量管理体系及其过程不可缺少的组成局部,也是组织实现质量方针和质量目标的必要条件。最高管理者必须确保获得与建立、实施和持续改进质量管理体系有关的必要的资源。第四环节是:体系运行,评审评估。第四环节是对上述三个环节的验证。一般,会按建立的质量管理体系试运行三个月左右,然后根据在此过程中暴露出来的缺乏来做相应的改善。这样做的目的是为了使体系遵循“PDCA“筹划实施检查处置改进螺旋式上升的运行模
6、式,通过如此循环才能使组织的体系在自身的运行中不断地自我完善。如果组织在此时还没有内审员,那么在此期间还需要培训内审员,一般采用外训的形式获证,以保证其的资质,并由最高管理者总经理聘任授权。由内审员进行内部质量管理体系的审核和纠正措施的跟踪,一般组织做内审的频次由组织的规模、复杂程度和人员的能力决定,我公司目前是一年做两次内审。此内审的结果将作为后续管理评审的输入。管理评审由最高管理者总经理亲自主持。我公司一年进行一次管理评审,评审输入除审核的结果之外还包括客户的抱怨投诉、质量方针目标的达成状况等,对于首次作管理评审的组织,其主要目的是对体系的适宜性、有效性和充分性做评审。评审的结果将作为体系
7、改进的要求。第五环节是:体系维护持续改进。“ 持续改进是指增强满足要求的能力的循环活动,它要求组织不断寻求改进的时机,以改善产品的特性和提高用于生产或交付产品的过程的有效性和效率。改进措施可以是日常的改进活动,也可以是较重大的改进工程。组织应对以下5项活动进行筹划和管理,以持续改进质量管理体系的有效性。a) 评审质量方针:组织可通过更新和实施新的质量方针来鼓励员工不断努力,营造一个不断改进的气氛与环境。b) 评审质量目标,明确改进方向。c) 对现有过程的状况包括已发生的和潜在的不合格,进行数据分析和内部审核分析,确定改进的方案,不断寻求改进的时机。d) 实施纠正和预防措施以及其他适用的措施,实
8、现持续改进e) 组织管理评审。可以看出这第五个环节与前四个环节是相关联的,体系的维护始终是遵循“PDCA的运行模式的。 质量管理体系的定义任何组织都需要管理。当管理与质量有关时,那么为质量管理。质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动,通常包括制定质量方针、目标以及质量筹划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标,有效地开展各项质量管理活动,必须建立相应的管理体系,这个体系就叫质量管理体系。 指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动。它根据企业特点选用假设干体系要素加以组合,加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动,并予制度化
9、、标准化,成为企业内部质量工伯的要求和活动程序。企业质量保证体系内容及如何建立: 一、量力而行 审核认证对于任何企业来说都不是想当然的,必须具有一定的管理和经济实力为根底。有的企业为了拿到认证证书而参与贯标认证,到头来功亏一篑,不但没有拿到证书,反而造成人力与物力的损失;也有的企业以拿到证书为目的,通过了认证,但并没有标准管理,从而大大增加了企业内耗,使领导和广阔员工对质量体系产生抵触情绪,证书也就形成了一张废纸。 二、 领导作用 中、小企业的领导对质量和贯标工作的观念、态度直接左右贯标工作的进程,可以说领导的重视是一个企业质量体系创立、保持并标准运行的基石和后盾。经验证明很多企业审核认证半途
10、而废或认证后质量管理滑坡都是与领导的不够重视分不开的。贯标工作伊始,公司的最高管理者十分重视,把贯标工作作为全年工作方案的头等大事,投入了相当的时间和精力,对质量体系文件加深理解,以身作那么,同时也制订了严格的奖惩制度,在整个企业内营造了积极的贯标气氛。这也是企业能一次性通过认证注册的重要原因。取得证书后,很多企业最高管理者往往对贯标工作的关注日趋减弱,主要源于贯标初期的重视是对拿到证书的认识,而非对建立质量体系的重要性的认识。公司“管理者推动方式与“收益者主要是顾客双重推动的模式是通过认证后最高管理者重视贯标工作的一个明显标志。最高管理者在认证后制订了贯标工作的长远规划,确定持续改进的目标、
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