管理学原理教学案例汇编.doc
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1、管理学原理教学案例引导案例成就梦想的管理者:马云与他的阿里巴巴光荣源于梦想。古今中外,成功人士的生命轨迹都在揭示一个成功的普遍规律:梦想理想勤奋实干+机遇事业成功光荣。梦想成就理想,阿里巴巴成就了网商时代的英雄人物马云,一个杭州师范大学外语系毕业的学子,从上世纪末创业起步,到2014年纳税超70亿美元、近500亿美元的企业估值,他着实统领着一个全球最大的电子商务零售王国,阿里巴巴、淘宝网、支付宝、中国雅虎、口碑网、阿里软件、阿里妈妈,这个梦幻王国带动的直接和间接就业人数达到了不可思议的1200万人。阿里巴巴之所以能够取得不断地突破式成长,创新创业是其重要基因,每一次看似不经意的业务创新和成长背
2、后实际上都是马云管理团队精密的秘密战略计划。2003年5月,阿里巴巴内部网上出现过一个帖子:“注意,有一个制作思路与阿里巴巴极为相似的网站正在迅速地聚拢人气,它的名字叫淘宝。” 7月,阿里巴巴宣布投资1亿元人民币,欲打造成中国最大的个人网上交易平台淘宝网。此时,阿里巴巴的绝大多数员工恍然大悟,淘宝网竟然是自己家的“孩子”。这个被马云戏称为“韦小宝开店”式的计划原来如此可爱又神秘。任务使命确定之后,马云的一个秘密武器就是组织结构的设计,而且要求每个员工都对此严格保密。“我们的组织结构是核心竞争力,是通过以往很多错误和教训而来。”为此,马云不断顺应环境的变化调整阿里巴巴的组织结构。2011年6月,
3、阿里将淘宝网一拆为三,分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城三家公司,从而致力于打造“大阿里”战略。即鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货,并把产品批发给下面的消费者,打通B2B和C2C的界限,融合形成B2B2C模式。2012年6月,马云将公司进一步分拆并整合为七大事业部,即 “七剑”:淘宝网、一淘网、天猫、聚划算、阿里云、阿里国际业务、阿里小企业业务等七大事业部。这一年,淘宝网整年销售额突破了10000亿大关,而仅仅在“双十一”的大促销当天,淘宝系完成销售额191亿元,创造新的历史记录。随后,马云将阿里巴巴拆分为25个子事业部,包括物流事业部、商家事业部、旅游事业部、无线事业部、音乐事业部、本地生活事业部
4、等,并组建战略管理执行委员会来管理9大事业群(每个事业群包含功能相关联的事业部)。这种组织结构的变革对于阿里巴巴的短期与长期的目标都有着重要作用,正如马云在信件中所说,是对未来理想的一种尝试,为了独立发展各项业务,从而寻求新的增长点,使得公司更具发展潜力。变革是阿里巴巴永远的不变,在不断变革的同时,马云也建立了严格的激励制度和战略控制体系。阿里对于战略的严格控制使得“顾客第一,合作伙伴第二,股东第三”的文化在企业内被员工践行着;而接班人制度为阿里巴巴成为真正“有战略”的公司做了充足的准备。2011年初,阿里巴巴B2B业务中发生了商家欺诈事件,近百名阿里巴巴销售人员和主管为了完成销售业绩,纵容一
5、批骗子公司绕过诚信体系进入中国供应商,劣质商品和信用丧失导致部分商家利益受损。而这将直接导致阿里巴巴在国际上信誉受损,在马云发现这一问题之后,对公司进行了严肃整顿,自曝“家丑”,使得B2B业务CEO卫哲等两位高管“引咎辞职”,并辞退了涉案的数百名阿里员工。马云称这为“触犯公司诚信原则和公司价值观底线的事情”,决不允许发生。并拿出170万美元用于对2249名受害者进行赔偿。2012年6月,阿里巴巴集团还专门将秘书长邵晓峰任命为首席风险官,使得预防和防止腐败在阿里系内更加受到重视。严格的价值系统控制是公司整体形象和内部价值观优秀的基础,阿里巴巴这种严格控制内部风险的措施才能够给商家和顾客的利益以最
6、大的保障,更好的服务于商家和顾客。同时,阿里巴巴对人才的重视以及接班人制度的打造使得阿里巴巴能够保持战略上的一致性。正所谓,能够独立于领导人而存在的战略才是真正能够促进公司发展的长期战略。2013年1月15日,马云宣布将于5月10日正式卸任CEO一职,专职于董事会主席,将阿里巴巴CEO之位传给年轻一辈。正是这样的战略控制体系、严格的价值控制系统和接班人制度,使得阿里巴巴在不断的成长发展之路上还保持着不变发展基因,能够将创业精神延续,将创业理念升华,在创业成长之路上越走越远。问题:新组织方式,新领导团队,阿里还能够把握新机遇,实现“芝麻开门”吗?资料来源:任荣伟等,创新创业案例教程,清华大学出版
7、社,2014年4月版,第168页。【案例分析】 案例一、波兰总统专机失事莫斯科时间2010年4月10号上午10点50分,波兰总统卡钦斯基乘坐的图-154专机在俄罗斯斯摩棱斯克市附近坠毁,机上人员无一生还。这架专机当天上午从波兰首都华沙飞往斯摩棱斯克,在距离斯摩棱斯克“北方”机场约300到400米的地方坠毁。俄罗斯紧急情况部证实,共有97人在此次事件中遇难,其中波兰政府代表团成员88人。据悉,卡钦斯基正在赶赴斯摩棱斯克,参加纪念卡廷惨案70周年的纪念活动。据环球时报(4月11日)的报道,卡钦斯基乘坐的图-154至少已经有20年的历史,波兰官员一直讨论更换总统专机的问题,但苦于没有经费,所以一直没
8、有实现。再据波兰媒体的消息,这架飞机虽然是前苏联在1990年生产的,但由于办公和休息条件都非常舒适,因此卡钦斯基总统一直不愿意更换。有关方面曾多次向他建议,希望更换同级别的巴西产品,但都遭否决。主要理由是为了节省开支,为了减少行政费用。2009年12月,这架图-154飞机曾在俄罗斯萨马拉进行过技术维护,维修完成后的飞机交付使用书是在2009年12月21日签署的,根据计划下次维修应在6年之后进行。据负责维护的工厂负责人说,飞机的技术状况没有问题。波兰提供的资料显示,失事图-154总统专机上的8名机组人员均来自波兰空军,其中机长是36岁的阿尔卡季乌什普罗塔修克,副机长名叫罗伯特格日乌纳,这两位机长
9、均拥有5000多小时的飞行经验,曾数次为总统和其他要员驾驶专机。一个不容忽视的细节是: 2008年南奥塞梯战争时,卡钦斯基曾要求专机在格鲁吉亚首都机场着陆,但飞行员却根据当时气候的状况,决定转场到阿塞拜疆机场着陆,使得卡钦斯基十分不满,威胁要将其解职。虽然总理说情,后来还嘉奖了这位飞行员,但是这位飞行员在事后还是有一段时间情绪不稳。俄罗斯航空专家通过对“黑匣子”数据进行分析后认为,卡钦斯基总统确实曾向飞行员施压,要求按计划降落。根据“黑匣子”中的记录,事故发生前,机长 Arkadiusz Protasiuk曾尝试重飞。当时机场因大雾临时关闭,飞行员被建议改降俄罗斯的莫斯科或白俄罗斯的明斯克,但
10、他仍然决定按原计划降落,并在三次着陆失败、进行第四次尝试降落时发生事故。飞机机翼撞上树梢,落到地面,然后解体并迅速开始燃烧。对此,俄罗斯航空专家维克多-蒂姆什金说:“很明显这是专机综合症。航空调度人员建议机组人员转往其他机场降落。我敢肯定机组人员肯定向波兰总统作了汇报,但是不知出于何种原因,卡钦斯基下达了明确的指令要求飞机降落。”现实中我们常常发现,当你按照规程的要求严格执行了操作,却没有得到领导的赏识,有时还会受到批评。而当你冒险处理了一桩意外却危险性十足的事件时,却能得到嘉奖和好评,鲜有他人说你不是。于是,这种守规矩的人便成为更多的人的一种榜样甚至是“标杆”,不经意的是,各种威胁却接蹱而至
11、。问题讨论:1. 请用管理学的原理解释这种现象,剖析问题发生的根源。2. 分析这位波兰总统的管理特征,倘若你是波兰新总统,你应该如何制定相关的政策避免悲剧的再次发生。案例二、欧阳伟胜与上司之间的管理能力较量欧阳伟胜是南方科学城一家生产锂电池的创新型企业聘请来的高级技术专家,在该行业已经工作了十年,拥有丰富的行业工作经验,目前负责公司锂电池的技术鉴定和新产品的开发。面对特斯拉电动汽车创新所带来的革命性影响力,最近他们公司董事会决定投入一笔巨资开发一种用于新型混合动力汽车用的锂电池,这被算作是公司的一个内部创业项目。但他根据自己以往对市场的了解和现在锂电池市场的情况认为,目前市场上同类的锂电池有5
12、0多种,而日本在此类电池市场处于领先地位,中低端产品已经处于饱和的状态,被广泛地用在了比亚迪等混合动力汽车上,如果这时买地建房,扩充设备,再开发这类的锂电池,如果达不到日本同类产品的水平,或者是低端重复性生产市场已经饱和的新产品,无疑都属于盲目的高风险投资。说到电动汽车,首先要讲一下当下风靡全世界的特斯拉的来历。2002年,硅谷工程师、资深车迷、创业家马丁艾伯哈德(Martin Eberhard)在寻找新项目时发现,美国很多停放丰田混合动力汽车普锐斯(Prius)的私家车道上经常还会出现些超级跑车的身影。他认为,这些人不是为了省油才买普锐斯,普锐斯只是这群人表达对环境问题的方式。于是,他有了将
13、跑车和新能源结合的想法,而客户群就是这群有环保意识的高收入人士和社会名流。2003年7月1日,马丁艾伯哈德与长期商业伙伴马克塔彭宁(Marc Tarpenning)合伙成立特斯拉(TESLA)汽车公司,并将总部设在美国加州的硅谷地区。2008年10月,第一批Tesla Roadster下线并开始交付。但是,原计划售价十万的Roadster实际成本却高达12万,2009年奥巴马和朱棣文参观Tesla工厂,Tesla也成功获得美国能源部4.65亿美元的低息贷款。2010年Tesla在纳斯达克上市,融资额达2.26亿美元。特斯拉的Roadster是第一辆使用锂电池技术每次充电能够行驶320公里以上的
14、电动车。集独特的造型、高效的加速、良好的操控性能与先进的技术为一身,特斯拉也成为公路上最快且最为节省燃料的车子,创始人的愿景是“今后的汽车就是一个放大了的电动玩具车”。作为早年留学斯坦福的汽车锂电池产品的技术专家,欧阳伟胜曾参与了特斯拉的开发,深知这个市场的巨大前景,也明白开发特斯拉所用锂电池的风险,所以,他及时地向公司创始人王董事长讲明了自己的意见,但已经订购了一台特斯拉的王董却不认同他的观点,坚持认为这个项目在中国的市场潜力巨大,无论高低端产品都将有利可图。欧阳伟胜看到公司里为这个新项目的开展忙个不停,而企业却还处在投资亏损的状态,风险投资融来的钱也已经烧了大半,他感到非常着急。这时的他面
15、临着一个两难的境地:公司老板决定着自己的工作职位和收入高低,而公司二次创业的成功与否与他的利益也息息相关。如果他的意见得到老板的认同,处理得好,避免了公司的损失,就会受到老板的赏识;如果继续没日没夜地就这件事跟老板争论,得罪了老板,处理不好,可能就会丢掉许多利益,甚至既有的饭碗。 这就存在了一个两难焦点:身处市场第一线有着国际化背景的你对电动车锂电池市场脉搏把握得十分清楚,而老板身陷文件堆、办公室、各种应酬场合,对市场的种种现状已不像创业初始对市场那样熟悉和敏感。为了一项内部新业务的决策,你与上司发生了概念决策上的分歧,老板凭过去创业的经验和判断坚持己见,你该如何在不与老板闹僵关系的前提下,坚
16、持自己的决策理念呢?对于这一两难,欧阳伟胜到广州天元策划顾问公司和美国麦肯锡策划顾问公司分别请教了两位专家来回答上述问题,结果两位专家的意见却截然不同:A天元策划专家老师的意见:一定要尊重和承认老板的智慧能力,他认为:古语有云“在其位谋其政”,那么,不在其位自然也就不一定要“谋其政”了。决策者既然不是你,你就应该尊重决策者的概念能力。推销自己有个过程,别人为什么不接受我们的意见,可能是我们自己之前的一些做法没能取得别人的信心和信任。何况,你自己不在其位,有一些信息未必是你看得到的。我们不能太自以为是,而是要承认自己与老板之间的智慧差距,承认老板的国际市场经验、战略考虑以及综合判断能力,否则你不
17、必在他的下面工作。再从现实的角度来谈,你的饭碗都在老板的手里,虽然公司是二次创业,但公司的股份有你多少呢?成败胜负,做老板的自有担当,在老板听不进去的时候,你大可以进退两便,而不必杞人忧天。一个新创企业有机会走向成功,也有机会走向失败的,或许有的时候,真的就是让你“无力回天”。老板的战略境界决定了新创企业发展的边界,除非你能推销自己让他接受你的建议,要知道,当初特斯拉的创始人就是这么执拗的,否则早退出不干了。如果老板真的是无可救药,你可以考虑越级建议把你换上去,“举贤不避亲”,当然也不必避自己了。或者你可以另外选择老板。接着前面的话,推销自己有个过程。你把自己对市场的看法讲清楚了吗?你有进行过
18、系统的环境和能力分析吗?你是否用书面形式去报告了?你有调查数据做支持吗?你的表达足够清楚明白吗?他能听懂或看懂你那些深奥的外国带来的东西吗?你不能简单地感到“怀才不遇”。你能否让人接受你,这本身就是一种能力。B麦肯锡策划专家的意见: 高端劳动力市场目前虽还是买方市场,但是,“海归”弄不好就会成“海待”。老板手握着对项目的最后决定权,但随着职业经理人制度的兴起,企业所有权与经营权逐渐分离,职业经理人对项目负担着更多的责任,员工与老板是互相依存的厉害相关者关系,是需要“双赢”为支撑的。目前职场上提倡的是团队合作,个人离开团队是难以生存的。在中国现阶段经济高速发展的时期,成长中的新创企业更需要人才,
19、企业如何引才、用才、留才关乎到创业企业未来腾飞的高度。在此呼吁那些创业老板们能虚怀为谷,给海外归来的人才们充分展示概念和技术能力的平台空间,此乃企业家的气魄。而海归的人才们也需谨记“换位思考”,多为新创企业、创业家们的利益考虑。策划专家同时告诫说,在新创企业里的投资、项目上马,应由各部门联合商议,并从多个角度进行论证的,以技术为导向的新创企业里没有“意气用事”这个词。若真有分歧,可参考竞争者的决策、同行的做法、市场的导向,结合新创企业的实际情况,由财务部门、业务部门联合推出投资分析报告,最后高层领导投票决定项目的投入予否。团队决策目前在企业界里一致公认此举能有效规避风险。若真还有异义,则可考虑
20、找顾问公司或外脑深度帮忙。论证过程中切忌搞针对,本着对事不对人的态度就可。问题讨论:1. 结合案例讨论一下老板和核心骨干在概念和技术能力重要性方面的差异,谈谈员工与老板之间的人际沟通能力对于个人职业生涯发展与企业可持续发展的双重影响。2. 你是否同意这两位老师的意见,请提出你自己的独特见解,坚持自己的观点,请提供多个富有个性化的解决方案。引导案例本书导读:丰田生产方式背后的逻辑与管理的持续改进日本的丰田生产方式及其核心组成部分准时生产(JIT)是一种有效的生产方式。按丰田生产方式对企业业务流程进行重组、管理,能较大幅度地提高效率、竞争力,降低成本。这种高生产性和高品质使得日本丰田公司的国际竞争
21、力在20世纪80年代显著提升,丰田生产方式取代福特生产方式,在国际上得到了认可,广为效法。然而,人们往往只注意到丰田生产方式的技巧和方法,却忽略了其思想之根本。当我们去考察某一生产方式时,首先看到的是其表象,是其形式。正如日本研究汽车行业的下川浩一教授所说:“从表面上看,以丰田生产方式营运的工厂也和采用传统福特式大量生产方式营运的工厂一样,吊挂式或地面上的输送带有条不紊,同期化地移动着,但是就在工厂的生产系统内,存在很大的逻辑的转变。”事实上,任何生产方式都有其背后的逻辑。福特生产方式的逻辑是“大量生产成本下降大众能接受的价格大量销售”,这在当时是了不起的创新,其背后的理论解释是规模经济性。然
22、而随着时间的推移、市场的变化,这种刻板的生产方式受到了严厉的批评。丰田生产方式的创始人之一大野耐一认为,大批量生产与低成本,傻子都能办到。历经几十年的发展、探索、试错、持续改进,丰田公司形成了独特的丰田生产方式,逻辑是“在维持灵活批量生产的同时,提高生产效率,并降低单位成本”。背后的理论则不仅是规模经济性,还包括速度经济性与网络经济性。准时生产(JIT)是丰田生产方式的核心组成部分。若问准时生产的实质,人们往往都会回答,准时生产追求“零库存”。果真如此简单吗?甚至一些丰田生产管理体系中的高层经理,也承认过去身为丰田体系的人,知道怎么做但常常不知道为什么要这样做。日本东京大学藤本隆宏(Takah
23、iro Fujimoto)教授的对丰田汽车公司进行了长达数十年的研究。1984年夏天,藤本隆宏、下川浩一教授与大野耐一进行了长时期的接触,并参观了丰田集团大发发电机公司的一个新工厂(隶属于丰田集团)。他们与大发工厂经理田中通和共进晚餐,这位丰田生产管理体系的先行者与大野耐一紧密工作过。田中通和那天晚上谈到,准时生产的实质“有三种可能的答案:初级答案很简单,准时生产减少存货成本;居中水准的回答是,准时生产揭示生产问题和引发拉动式生产。但高水准的答案是,准时生产把成本意识灌输给每一位员工,当准时生产迫使工人面对一个又一个的生产问题时,人们最终开始明白作为潜在成本资源和生产问题的这一切,然后积极找出
24、问题。这就是我们要达到的水准。”最后特别强调指出,丰田生产方式从提出到相对完善前后历经数十年之久。并不是一开始就形成了一个什么系统、模式。这一生产方式的创立者、实践者也都把其视为一个学习、积累、试错、持续改进的过程,逐渐形成了健全的方法体系与分析工具。这也是丰田生产方式比其他一些管理方式受到广泛认可的原因。相比之下,在全球以及我国较为流行的另一种管理方式BPR(业务流程再造),就远不如丰田生产方式那么成熟。甚至也没有健全的方法体系,分析工具也不得力。尽管BPR受到学术界的追捧,但它在企业界的实际应用并不那么成功。许多调查都表明,70%以上的BPR项目都没有取得预期的效果,有的甚至使事情变得更糟
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