秦阳勇-薪酬设计七步法.doc
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1、第一讲 中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴:企业管理的核心职能是什么 管理企业的时候,应当以什么样一个职能作为企业管理的核心?人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心,人才是企业的根本;一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做,销售、生产制造、采购,都应当服从和服务于财务预算这里总结了五个不同的观点: 以产品作为管理的核心也就是强调产品的研发,比如做ISO9000体系的时候,它就强调质量是企业的根本,所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 财务预算作为管理的核心很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性,强调企业的各项生产经营活动应当
2、服从和服务于企业的财务预算。 以市场营销作为管理的核心强调市场导向,强调市场营销,著名的营销管理学家菲利普科特勒曾经在营销管理这本专著里面写过一篇文章,这篇文章讲到:企业所有的活动,一开始各项职能是分散的,围绕着客户转的是生产管理,是财务管理,是企业的人力资源管理,各项职能是分散的。市场经济条件下,企业的这种观点在不断的转变,顾客是企业所有运行职能的核心,而围绕着客户做的是市场营销,是市场营销的职能,而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点,强调营销导向、市场导向。 人力资源管理为管理核心企业是由人组成的,当然人是管理核心。 战略管理为管理核心强调战略,也就是说企业的各
3、项生产经营的活动,市场营销、产品研发、财务预算,都是紧紧围绕着企业的战略来做的。 二.学员互动:哪一种管理职能更重要企业这五项职能当中,哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器,而其他的管理职能是服从和服务于它的呢?学员A:我认为是市场营销。讲师:这是第一个观点。理由是市场是企业的导向,各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。学员B:我觉得是市场营销和战略的结合。讲师:市场营销和战略的一个结合,如果是单项选择呢?学员B:单项选择就选战略。因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判,包括放弃一些市场东西,然后选择一些他们希望企业发展的趋势,可能战略是更具主导性,市场是它的一个参照值。讲师:
4、这个观点就是强调以战略作为管理的核心,理由是因为企业的高层在做决策的时候,不是单一的考虑市场一个因素,市场是在做战略决策的时候的一个参照值。学员C:不同的企业有不同的侧重,而且这些侧重都有成功的企业。像人力资源管理,各个企业都是以人为本。比如战略这个决策有可能是一个团队,一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的,战略规划、市场营销,这些都是人去做的,所以各个部门没有人力资源的协调配合的话,其他也是妄谈。讲师:这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。那么,这五项职能当中,哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位,而其他管理职能必须服从和服务于它,是企业未来发展的导航器?学员D
5、:我比较赞同财务预算的核心作用。得到的答案有所不同,有些人强调战略,有些人强调HR,有的人会强调财务的预算,还有一些人更加赞同市场营销。 图1-1咨询公司市场调查数据分析受调查中国企业统计数据分析: 1.产品2006年3月份佐家管理咨询公司针对沿海的几个城市的职业经理做了一个抽样调查,一共发放了200多份调查问卷,回收190多份,其中有10份左右是无效问卷,也就是说有170多份调查问卷的样本。经统计,其中有6%的人认为企业管理的核心职能是产品职能,美国著名的营销管理学家李斯特曾经写过一篇文章叫营销净式,讲了一个案例,在上个世纪三十年代的时候,美国福特汽车公司热衷于T型车产品的开发,当外部市场的
6、种发生巨大变化的时候,福特汽车公司在强调提升产品的质量,怎样把T型车产品的质量做的更好,从而导致了美国福特汽车公司在跟日本丰田汽车进行对抗的时候,退出了曾经辉煌的舞台。如果我们强调以产品作为管理的核心,会使企业忽视外部市场的需求。这篇文章已经批评了这种观点。 2.财务那么财务的预算是不是企业未来发展的导航器,是不是一种核心的管理的职能呢?其他的管理职能必须要服从和服务于财务预算呢?我们并不否认预算管理对于企业在年度生产运行过程当中的指导的作用,但是要考虑一下,年度财务预算的来源是什么?从程序来讲,首先是年度经营计划,是销售计划、采购计划、生产计划、人力资源计划,所有这些计划最后经过预算的质询以
7、后,会体现在财务收支上,但是年度的经营计划来源于什么?来源于中长期三到五年的规划,中长期的三到五年的规划来源于什么?它是企业战略的一个重要的构成部分,也就是说,预算是服务于企业未来发展战略的资源配置、资金配置,它是支持企业未来发展战略的。为什么在很多企业会看到一种现象,做财务预算的时候,把去年财务收支的数据拿过来以后,变成了第二年财务预算的数字游戏,导致了很多的预算活动脱离了企业未来的发展战略。所以,我们认为预算也不是企业发展的导航器。 3.市场36%的人认为企业的管理应当以市场作为管理的核心,也就是强调市场导向。市场营销在企业各项职能当中的引导是不能忽视的,但是,企业高层在做决策的时候,是不
8、是单一的考虑市场一个因素呢?不是这样。在做决策的时候,在确定企业发展方向的时候,不仅仅考虑的是市场,同时还要考虑到内部的资源能否支持我们在这个市场里面、在这个行业里面进行生存和发展。 4.人力资源12%的人认为企业的管理应当以人力资源管理作为企业管理的核心,这是搞HR的人们的一些观点,我们也并不否认人力资源管理在企业管理当中这种重要性,但是,HR(人力资源)日常的工作行为应当协同于企业的未来发展战略。比如集团公司如果没有进入房地产业,绝对不会去储备和招聘房地产人才,如果是一个全国性的企业,也就是业务战略未来的发展将会在全国,甚至是全球跟别的同类竞争对手争夺人才的时候,那么我们的人力资源薪酬战略
9、应当是什么样的?我们的薪酬战略就应当是一个聚焦与全国市场的竞争力的对比。 案例1-1某企业薪酬战略的制定某浙江企业的老总向咨询顾问询问企业的薪酬对比范围,老总认为他的企业对比范围应在绍兴市或浙江省。咨询顾问答道:您的企业在未来三到五年业务扩张的范围,到底是在绍兴市还是浙江省,或者是全国?如果要做一个全国性的企业,意味着是在全国,无论是北方还是南方跟你的竞争对手去争夺所需要的人才。在这种情况之下,企业的薪酬的战略、薪酬竞争力对比的范围如果仅仅局限于绍兴市或者是浙江省,会导致什么样的现象出现?会使企业的人力资源的薪酬竞争力失去可比性。所以,人力资源的各个功能模块应当考虑一个问题就是:如何协同于企业
10、未来的发展战略,人力资源管理的职能也不是企业未来发展导航器。一个企业家做企业,绝对不是为了培养人才而培养人才,是因为为了实现自己企业未来的发展战略目标而培养人才。 5.战略企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着25%的人所倡导的这种观点,也就是紧紧的围绕着企业未来发展战略来做。深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司,在2002年的时候,他们制定了企业未来五年的发展战略目标,希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大,销售额在2010年的时候,能够达到十个亿的销售收入。董事长说:在2010年能否成为行业的老大,取决于在2004年的关键战略举措,叫战略转型。u 战略转型也就是说,必须把客户结构进行
11、调整。用他自己的话讲,70%的收入是在低端市场实现的,所谓的低端市场指的是国内的批发市场。他继续讲到:我们以后的未来的发展方向,能否实现十个亿的销售收入,必须要把我的客户结构由原来的70%在低端的这种销售的格局,转变为高端市场是70%,30%的销售收入是低端市场,也只有这样才能够支撑我在这个行业里面成为行业老大。为什么呢?高端市场是哪些客户呢?国际批发市场的客户,还有像给三星、像摩托罗拉这样的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套,还有国内的手机电池制造商像中兴通讯,像TCL这样的企业,给他们做手机电池的配套,这叫高端市场的客户。什么原因使他要做这样的战略转型?他说,我们这个企业从1998
12、年成立的时候,具有的核心的资源是我们的研发团队,也就是说,我们在研发的技术上面是超越行业里面一般竞争对手的,处于领先地位。既然我有很强大的研发团队,那么意味着什么呢?产品的质量、产品的性能、安全性能等等一系列的技术参数,可能是领先于竞争对手的。而低端市场的竞争要素是什么呢?低端市场的叫客户价值主张,就是客户决策购买因素,关注的首先不是产品的性能,也不是产品的质量,是价格。只要价格卖的很低,就来买你的产品,还有一个是应付账款,能给你铺多少货。但是给TCL或者是像摩托罗拉、三星这样的一些企业做手机电池配套的话,他们首先关注的不是价格,而是产品的质量、产品的性能,你的技术参数、品牌等一系列的要素,价
13、格是排在最后面的。根据我们企业的核心能力,如果选择低端市场去跟客户打价格战的话,那么市场方向就选择错了,所以要做战略转型。这是高层的一个战略决策,接下来就是咨询顾问跟销售部的经理进行访谈沟通,咨询顾问:“在2004年的时候,你们的市场营销的关键战略举措是什么?要进行市场转型,那么在2004年的时候你的工作计划是什么?”销售部的经理答道:“我们的董事长每天只知道搞一些务虚的东西,什么战略不战略,这个市场就是要降价,把价格降下来以后,我保证能够把产品卖出去。”他所有的日常工作不是围绕着如何进行战略转型、市场转换,而是围绕着如何在现有的低端市场去提高市场占有率,也就是高层在想着高端的市场,中层经理在
14、做着低端市场的事情,战略执行错位,在企业的战略决策和执行之间出现了一个大峡谷般的裂痕。跟研发部的经理沟通时,咨询顾问问到:“你未来的三到五年的研发计划是什么?”高端市场意味着什么?产品的质量要进行提升了,如何通过研发计划来提升产品的质量,是不是要进行研发立项? u 产品性能产品的性能要通过研发来改进,如果说未来的手机电池制造行业将会进入到当年家电行业的那种竞争格局,成本控制就显得非常重要,你的研发如何协同与成本控制?研发中心的总监说:“未来三到五年的研发目标和计划,是到北京拿一个科学技术进步奖”。跟董事长沟通的时候,董事长说:他拿那个科学技术进步奖有个屁用啊。所有的研发应当围绕着产业化来做,到
15、北京去拿一个科学技术进步奖,是由国家科研院所来做的事情。搞技术的人有个特点,就是强调职能,强调自身职能的重要性。以产品作为企业管理的核心,导致了各级的中层经理日常的工作行为像战略错位,导致了各级中层经理的日常视角是短视的一种视角,仅仅试图把自身部门的职能凌驾于企业的战略之上,战略应当服从于他的部门职能。什么原因造成的呢?有什么样的管理就有什么样的执行,咨询顾问研究了企业的薪酬分配制度发现了问题。 u 薪酬分配制度销售部的经理的薪酬是怎么样进行分配的呢?是单一的销售提成。也就是手机电池销售收入五个亿的时候,给你千分之三的提成,达到八个亿的时候,给你千分之五的销售提成,达到十个亿的时候,给你千分之
16、八的销售提成。在这种薪酬分配制度之下,销售部的经理才不会去管所谓的市场转型,只要把产品卖掉了,就能够拿到相应的销售收入。也就是说,企业的分配制度、企业的绩效管理的制度跟企业的战略脱节了。 u 绩效管理制度咨询顾问对董事长说:如果你想在2004年的时候引导销售经理的行为,在给他的分配制度里面,应当有高端市场销售收入的比重,要有这样的一个绩效指标跟他的薪酬相链接,只有通过绩效管理或者薪酬的分配制度来引导员工的行为,才能够保障各级中层经理的日常行为、工作的执行和企业的战略保持相匹配。也就是说,我们在设计绩效管理系统,在设计薪酬分配制度的时候,应当思考一个问题:薪酬的管理如何和企业未来的发展战略相协同
17、。 案例1-2江苏省某企业是做快速消费品销售的,是中国本行业当中最大的。该企业销售部的销售员曾经定过这么一个分配制度,一开始的时候,他们的销售员按照销售收入计提销售提成,销售人员有基本工资,同时还有出差的时候,每天有150元的差旅补助。在这种分配制度之下,那些销售员每天都不知道在干什么,每天都在外面跑,全国各地到处跑,为什么要在外面跑?要拿150块钱的补助。为什么出差的时间长?每天都有补助。东北片区销售员跑到长春去租了一间房,自己还买了液化气灶放在那个地方,每个月要住二十多天,然后回到江苏本部,在这种制度之下,销售员就有这样的一个行为。 u 销售分配制度后来调整了销售分配制度,销售员老是在外面
18、跑,也不干工作,最后就取消这个补助了,按照利润来拿提成。给销售员核算一个利润,所有的差旅费企业不给报销,自己承担,但是给的提成非常高。在这种制度之下,销售员不出去了,每天坐在家里打电话,不拜访客户。这样也有问题,每天老是在江苏呆着打电话,全国的经销商不去跑,久而久之经销商会失控的。有什么样的绩效管理,有什么样的薪酬分配制度,就有什么样的执行,所以在企业管理体系的构建过程当中,薪酬分配制度、绩效管理制度对员工的引导作用是非常重要的。我们在从事薪酬管理的时候,必须思考的一个问题是如何协同企业未来的发展战略。为什么在中国的很多企业里面,在做战略执行调查的时候发现很多的一些问题,比如说很多企业做了IS
19、O9000体系,产品的退换货率却越来越高。在ISO9000体系没有引入之前,产品的退换货率是百分之八点几,ISO9001引入以后,变成百分之九点多的退换货率,反而越来越高,是什么原因?第一个原因:很多企业在引入ISO9000体系的时候,本身的态度不是很端庄,是为了获取一个在市场上面竞争的一个质量的证书;第二个原因:是所有的分配制度和绩效管理体系,没有围绕着ISO900体系里流程的要求来设定相应的指标和相应的薪酬分配机制。也就是说,引入一个流程再造或者是引入ISO9000体系,实际上是对员工的日常质量管理的行为提出了更高的要求,一些新的要求。我们必须要思考一个问题,这些流程节点对于员工的要求如何
20、转化为责任机制,跟他的薪酬分配制度相对接,这也就是我们讲的各项管理职能必须要考虑到如何协同战略。 三.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略在薪酬设计的时候,如何协同企业的未来发展战略呢?薪酬的操作步骤里必须要增加一个环节,就是我们讲的第二个步骤:澄清企业未来的薪酬战略。薪酬战略是在设计薪酬体系、薪酬构架和薪酬的运作体系的指导思想,要求我们在设计薪酬之前,必须对一些原则性的问题、战略性的问题做出回答。后期的职位评估、薪酬数据的深度分析、薪酬构架的设计、福利体系的设计都不能够和薪酬战略相违背。 第二讲 薪酬变革前期准备工作 一.企业薪酬管理系统设计七步法简介在薪酬设计七步法里面,其中有一个
21、环节叫薪酬战略的设计,薪酬设计的七步法一共分了七个大的步骤,每一个步骤里面还有一个小的操作步骤。1薪酬变革前期准备工作前期准备是我们做薪酬设计第一步要做的事情。很多企业做薪酬变革或者是做其他管理变革,失败的一些原因不是在于后期的设计环节上出问题,而是因为前期准备不足导致了一些问题。我们做任何一件事情,都要有一个良好的计划、良好的准备,有了一个好的准备,后面做事情的成功概率就会大大的提高。 2薪酬战略澄清经过前期准备以后,成立了团队,编制了计划,做了薪酬调查前期的宣传以后,要澄清薪酬战略,明确薪酬设计的目标是什么,如何支持这些目标的实现,也就是关键战略举措。我们薪酬的竞争力,与外部市场对比的范围
22、到底是多大,是全国市场薪酬数据库还是全球市场,应当选择什么样的竞争水平,定位在市场的50分位还是75分位,或者更低或者更高。如何实现内部的公平性,包括薪酬文化、薪酬的结构、薪酬的模式等等,都是在薪酬战略里面要重点澄清的内容。设定了薪酬战略,也就是对一些薪酬设计原则性的问题做出回答。 3职位评估或者职层排序。 4薪酬数据收集与深度分析是搜集企业原有的薪资数据和福利体系的数据,同时对这些数据进行深度分析,也就是说,要进行薪酬数据的取样,进行外部市场对比,包括结构的对比。 5薪酬架构设计就是薪资整体的构架应该是什么样的,跟我们所确定的外部市场的薪资定位的标准是有很大的直接关系的,设计薪资的级差和带宽
23、。 6福利设计往往跟第五个步骤是同步进行,是叠加式同步进行的。福利体系包括基本福利和补充福利,基本福利是国家以法律形式规定的,不能够违背的,而补充福利是为了提高人力资源争夺人才的竞争力而单独所设计的。 7设计薪酬管理的运作体系就是进行薪酬管理运作体系的设计,重点是设计薪资福利包括激励机制运作的流程制度和表单。薪酬管理的运作表现为流程运作。这是薪酬设计七步法,有七个大的步骤。 二.如何构建薪酬变革的工作团队很多企业因为前期准备不足,导致了后期操作的一种失败。我们在前期准备工作当中,重点要做哪些事情?1组建薪酬管理变革推进团队就是在企业里面首先要成立一个推进团队,因为做任何一个事情,是由人来进行操
24、作的,如果没有一个推进团队,薪酬管理如何进行推进?组建薪酬管理变革的推进团队有个关键点,这个团队必须要具备操作薪酬的推动力。推动力具备三个方面的特征:(1)拥有权力和资源这个团队必须要有权力,否则在企业里面要想推行薪酬变革的话,是非常困难的。尤其是在一些国有企业、央企做薪酬管理变革的时候,难度非常大。所以,这个团队必须要具备权力和资源。一些企业做薪酬管理的变革或者做绩效管理的变革时候,把这项工作交给人力资源部的经理来做,人力资源部的经理有这种权力和资源来推动薪酬管理的变革吗?谁在企业里面有权力和资源?老板。所以,这个团队里需要企业的老板亲自挂帅。在管理咨询变革的过程当中,企业可以成立一个项目指
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