地产集团化管控模式修订案.doc
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1、目 录前 言会诊运达集团1第一章、专业型集团化管理组织结构的调整优化第一疗程4(一)运达集团组织沿革的历史进程4(二)专业型集团化管理组织结构的调整优化7第二章、专业型集团管控模式的梳理修订第二疗程12(一)推行专业型集团管控模式亟须解决的主要问题12(二)修订专业型集团管控模式的具体实施建议13第三章:运昇地产2008年度工作计划57(一)未来三年中国房地产市场形势预测57(二)运昇地产2008年项目管理的流程再造纲要59(三)运昇地产2008年度工作计划62结 束 语67 前 言会诊运达集团为了适应运达集团跨跃式战略发展的需要,为了彻底改变之前集团在企业与项目管理过程中的无序混乱和随意性,
2、今年4月在姚董事长的倡议和主抓下,集团对整个组织结构和管控模式进行了大刀阔斧的改革,提出了“专业型、集团化管理组织架构和管控模式”并形成了与之相适应的一整套运行管理规范汇编。其核心思想是:(1)公司治理模式从原来个人管理、职能化管理转型为集团化管理并最终实现控股公司管理;(2)从原有过于集权化的竖向多层次管理结构转化为适度分权化的扁平化组织结构;(3)业务决策管理与业务操作管理分离;(4)明确集团对下属一级公司的管理层次以及集团职能中心与下属公司的职责权限;(5)在成本控制管理方面推行“限额分级审批”制度,体现适度授放权;(6)在生产经营管理方面推行“目标计划管理”制度,完善绩效考核作用;(7
3、)在营销策划及财税管理方面推行集团垂直管理,强化集团宏观总控作用及统一品牌运作平台。与此同时,姚董事长还深刻认识到企业文化与品牌战略建设对于企业持续稳健发展的重要性,亲笔撰写了论运达品牌战略工程的实施意义、运达集团第二个五年战略发展规划实施方案并组织全集团讨论学习和贯彻实施,成立了“企业文化与品牌战略委员会”作为集团最高常设议事机构并亲自担任一把手。应该说,上述一系列改革措施符合现代企业管理理论,顺应当前经济发展潮流和本企业自身的基础状况,如果能够坚定不移、以一贯之地推行下去,运达集团将会迈入一个全新的规范化的发展境界。但遗憾的是今年下半年以来,由于在建项目抢工期、人员素质水平及管理层认识问题
4、等等主客观原因,新的制度流程被束之高阁成为“摆设”。企业与项目的具体管理,又慢慢回归到过去的老路上去,以前的许多老大难问题诸如“令出多门、责权不清、推诿扯皮及效率低下”等等不但没有很好地解决,还暴露出了更多的新问题,例如:“下属公司与集团职能中心之间信息反馈沟通协调不畅;集团机构过于臃肿,各项事务的审批链条过于冗长;各级管理干部由于责权不清不敢拍板,缺乏担当精神;业务决策与执行过多偏重在集团上层,造成决策与现场脱节;同事之间拉帮结派、内耗严重、凝聚力涣散”。因而导致当前企业管理一片混乱,项目进度严重迟缓,董事长依然累得要命,事无巨细甚至当起了项目经理抓现场,下级人员忙闲不均,一脸迷茫,偶而搞搞
5、权力寻租等现象。以上问题和现象如不及时在根源上加以解决将会严重制约运达集团的发展扩张,甚至危及到企业生存的根本。当前,随着国家对房地产行业宏观调控政策的不断深入,市场供求关系的风云变幻,中国楼市正面临着一个复杂的生存格局。无论是地方政府、开发商还是购房者同样遭遇着新政时代下的利益再分配、行业洗牌、强弱分化不断加剧的境况,因此作为主角之一的房地产开发企业必将面临着空前激烈的市场竞争态势。就大连市的房地产市场而言,竞争导致的强弱化格局更加明显:不但本地的几家开发商佼佼者如万达、亿达、乾豪、正源等已经一骑绝尘、全国开花,成为大连市地产业的领军人物,更有万科、中远、深长城,广州奥园等异地地产大鳄纷纷抢
6、滩大连市场。在如此恶劣的市场生存环境下,运达集团如果不能另辟蹊径,积极求变,不断强化自身的内功修养,不但无法实现第二个五年发展战略规划确定的“跨地区、跨行业、综合性品牌上市企业”的发展目标,更将会无情的被市场淘汰。欣喜的是,董事长早已发现当前运达集团在管理过程中出现的各种深层次矛盾和问题,并于11月11日召开董事会议,将“明年企业与项目管理如何实施,如何深入地实施管理优化与改革”纳入到今年年末与明年初集团最重要的工作议事日程当中。下面就我所分管的房地产开发建设业务提出建设性调整方案,衷心希望运达集团自08奥运年之始能重新走上企业管理正确的轨道上来,以持续稳健的经营管理风格开创未来的辉煌,这既是
7、运达集团之幸,更是我们效力于运达集团的每一个职业经理人之幸。第一章、专业型集团化管理组织结构的调整优化第一疗程房地产企业的集团化管理也可以称为“母子公司”管理,是指通过治理结构的搭建、操作流程的订立以及各级岗位、部门责权的明确划分等手段对集团多个房地产开发项目及配套的商业、写字楼和物业管理等进行统一管理和规范,从而实现企业预期的战略目标。未来地产开发企业的发展将呈现规模化、集团化、民营化、差异化、品牌化、上市化、战略化及网络化等八大趋势。随着中国房地产业竞争的日趋激烈以及国内资本市场的逐步成熟,房地产开发企业规模化、集团化的需求将愈发迫切。因此运达集团必须顺应市场发展的形势及企业自身战略发展的
8、需要,不断调整完善企业治理结构和组织形式,充分整合各项资源,卓有成效地推进人才培养和项目管理水平,从而获得持续的竞争优势。(一)运达集团组织沿革的历史进程运达集团组织的沿革经历了如下四个阶段:1.初创阶段:(1981年1999年)1981年,运达集团的前身大连渤海建筑集团运达建筑分公司成立,期间共先后承接了太原街高层建筑、起重机厂建设工程、东电二公司办公楼以及电力高层等项目的建筑安装工程。由于当年建筑施工的利润较高,所以有了相当的资金积累。期间公司采用的基本上是个人管理形式,其简单的组织结构和职能分工和公司早期比较单一的经营活动是相适应的,也能高效的完成组织运作。2.发展阶段:(1999年20
9、03年)2001年1月,注册成立大连运达建筑工程有限公司。2001年3月,注册成立运达房地产开发有限公司。在扩大建筑施工发展规模的同时开始涉足商业、加工业及房地产开发业,完成了第一个项目兰溪文苑住宅小区的开发经营。这一阶段的组织结构是按照职能部门化进行设置和管理的,虽然业务职能比较简单,但也适应了当时单一项目开发职能化分工的需要。3.成熟阶段:(2003年现在)2003年后,运达公司开始向规范化运作发展。开始建立健全各层次部门职能,突破了以往单一业务职能的初级运作层次。在这一期间,运达逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理、商业运营等为一体的综合性企业集团。2003年9月,运达集团
10、正式注册成立,这一改变不只是公司名称的变化,而是深刻反映出公司目标的变化和业务扩张的事实。截至目前,运达集团旗下拥有七大全资子公司、两大控股公司、两个参股公司,经营范围涉及房地产开发、建筑施工、门窗加工、资本运营等六大产业。期间,随着集团规模的不断扩大和业务领域的不断扩张,也适时地进行过多轮的组织结构的调整,但是同中国其他民营企业的成长历程一样,在企业发展过程中还是出现了共性或个性的不合谐现象,主要表现在:(1)会海现象:不论大小问题都开会,不少管理者的大部分工作时间都在会议中度过,而不是在执行解决方案。议而不决,决而不行,行而不力。众多的会议经常成为推卸责任的一种渠道。(2)组织资源不能共享
11、:关键性的专业管理和专业技术人才往往分散在各个房地产开发项目上面,他们的专业技能不能为其所在项目之外的其他项目所共享,造成人力资源的浪费。(3)职能划分混乱:下属开发公司缺少必要的职能部门和充分的人力配置,集团相应的职能部门直接插手下属公司的经营活动,有权力无责任。集团和下属公司的职能重叠、权责不清,必然造成工作上互相推诿,效率低下。(4)本位主义严重:各职能部门和下属公司沟通协作不畅,各说各话,各行其是。(5)管理者的定位与错位:部分高层管理者的个人经历使得其熟谙生产管理和工程技术,在行为惯性作用下,将不少时间和精力花在不符合其高层级别角色的基层管理/执行工作上。高层管理者的越级管理和越权干
12、涉现象普遍存在,并且高层管理者整天应付日常性事务,无暇进行集团的长期战略性问题的思考。(6)帮派成风,权力寻租:小部分高层人员用熟不用生,排斥异已;同时利用手中权力牺牲公司和项目利益中饱私囊。在以上现象的背后,是运达集团在发展过程中所面临或者掩盖着的种种瓶颈与矛盾。应该说任何成长中的中国民营企业都或多或少的存在上述问题,重要的是运达集团该如何直面现实,快速地解决这些难题。4、运达集团组织结构的变革:运达集团上述现象的根源可以归结为以下三个核心问题:(1)结构性的组织问题;(2)管理模式的制度问题;(3)操作层面的执行问题。事实上,这三大层面的问题是中国民营房地产公司普遍面临的问题。西方经济学中
13、“内部资源再生理论”认为:与外部条件相比,内部条件对于公司获得市场竞争优势有着决定性的作用,内部资源和能力的积累是公司获得超额利润和保持竞争优势的关键。公司的核心竞争力将来自于公司所独有的、不断的变革的可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程。因此进行组织的变革是解决这些问题的最有效办法。2007年4月,在姚董事长的亲自主持下,运达集团对自身的组织架构和管控模式进行了颠覆性的变革,构建了以“业务决策管理与业务执行管理相分离,推行限额分级审批和目标计划管理”为核心内容的专业型、集团化组织结构和管控模式。虽然在下半年上述变革因种种主客观因素没有得以完全贯彻实施,但这次变革的意义却是深远的,必将引领着
14、企业逐步走向规范化、规模化、集团化发展轨道上来。(二)专业型集团化管理组织结构的调整优化回首总结今年下半年集团化管理组织架构推行以来的经验和教训,我认为应该按照以下几个方面原则进行调整优化:1、调整原来的组织架构层级,重新构建一个相对扁平化的三层次架构体系:最顶层为集团决策层,中间层是下属一级子公司,第三层是项目部。这样就明确的界定出整个组织中决策层级、管理层级、执行层级和上传下达的链条。(参见附件1:调整后的运达集团组织结构示意图)2、将房地产开发的主要业务划分为:设计技术类、前期开发类、公司预算类、物资采购类、工程管理类、营销策划类、财务审计类、人力资源和行政类等八大业务模块,按业务类别和
15、性质重新调整集团及下属开发公司的部门职责,杜绝职责的真空地带和减少职责的重叠部分,明确集团和下属开发公司的职责分工。3、下属开发公司与集团职能部门之间通过直线职能制的组织结构与矩阵式的组织结构相结合的方法,即保证了职能化专业管理的特长和技术推动力,又突出了项目的横向协调作用及综合的需求牵引性,从而加强内部上下的沟通与联系。(参见附件2:调整后的下属开发公司组织结构示意图)4、建立集团所属子公司之间内部的竞争机制,以技术创新、节约造价为目标通过相应的约束和激励办法来调动员工的工作积极性。根据上述调整优化的原则,针对整个集团组织结构三个层次的具体调整内容阐述如下:、集团层次决策层级集团董事会作为最
16、高决策管理机构,负责对集团所属重大经营管理事务进行决策。主要包括集团中长期发展战略的制定、企业文化与品牌建设、资本运营与融资参股、房地产开发项目的前期策划(征地、项目定位)、项目的营销策划及价格制订、重大技术创新和方案优化以及限额标准以上工程及物资采购的招投标决策(通过招标管理委员会予以实施)等。董事会的人员构成标准不变。其他基层决策和管理权力全部下放到各经营实体,各下属公司之间拥有更多的经营自主权,通过内部独立核算机制的建立来形成相对完善的内部市场机制。为强化集团对下属成员企业的控制和指导作用,合理公正地分配集团资源并充分发挥目标责任制的管理效能,建议按集团产业结构的种类不同各分设一名副总裁
17、代表集团董事会全权实施控制管理(参见附件1:调整后的运达集团组织结构示意图),尤其是在资本运营和战略规划领域分设一名副总裁,体现出集团在第二个五年发展规划中对发展战略规划、资本运营及商业运营等方面高度重视的发展方向。在集团董事会下面设置企业文化与品牌战略委员会、招标管理委员会和安全监察委员会三个常设议事机构,人员构成来自于集团及下属企业且均为兼职。其中招标委员会作为集团房地产开发业成本管理的最高执行控制系统,由董事长担任主任,总裁担任常务副主任,成员包括分管副总裁、开发公司总经理(常务副总经理)以及两个具体业务监督部门集团计划审计中心和产品研发中心,负责审核、控制集团对外的限额标准以上的重大工
18、程项目和物资采购的招标,以保持相关行为的公正并节约建设成本。集团的职能部门依然为六大职能中心,但在各部门职能、权限、人员编制和业务素质等方面要重新界定和调整。防止和下属开发公司的业务职能部门产生重叠和冲突,要充分体现其指导、监督、控制和服务的宏观管理职能。根据今年下半年的实施经验和教训,尤其要对产品研发中心、计划审计中心和营销策划中心加强人员配置和提升业务素质:其中产品研发中心应增设12名对建筑、规划和结构有相当造诣的副总工程师及2名水暖电专业的主任工程师来强化集团对下属开发公司在规划设计的评审优化、现场施工重大技术难题的处理以及招标技术标准的审核等方面的指导把关作用;明年下属开发公司项目销售
19、将回归到集团营销策划中心实施垂直管理,所以应对营销策划体系的人员配置和具体业务操作流程重新进行调整修订并大力推行“体验式营销”等新理念以便于更好的统筹管理;计划审计中心应在目标计划管理和工程造价、招投标审计和物资采购等方面强化与下属开发公司的沟通协调,一切应以项目为核心、以现场为主线来简化审批流程,提高工作效率,在必要时可将材料采购人员分别下放到各开发公司,直接接受开发公司总经理领导,直接面对工程现场的需要。、一级子公司层次管理层级下属的房地产开发公司、建筑总公司、物业公司、商业公司等将全部转变为具有独立法人资质的一级子公司。以开发公司为例,进一步完善职能部门设置和人员素质的提高,精简人员编制
20、。通过计划部并将财务部也下放到开发公司来负责公司内部的预决算、目标计划管理和经营核算,从而确保内部市场机制的有效运作。在集团统一成立客户俱乐部(运达会),以统一的规则和运作方式在下属开发公司的各个项目销售过程中吸纳客户入会,强化客户关系管理,积累庞大稳定的客户资源从而提升客户对运达品牌的美誉度和忠诚度并提高销售业绩。在物业公司成立客户服务中心,将售后服务功能和为社区居民服务的功能一并纳入,提高服务的质量和水平。、项目部层次执行层级各开发公司以矩阵式的组织结构形式运作(参见附件2:调整后的下属开发公司组织结构示意图)。以项目单元为核心,以项目开发为主线,整合其它相关资源,通过资源共享来节省投资和
21、成本。同时要求开发公司业务职能部门工作的中心要以项目开发为主为项目服务,例如作为共享服务部门及综合部门的财务、行政、开发、总工办等将在以项目单元为基础的组织结构中发挥综合业务优势的关键作用。同时几个项目部并存,形成了内部竞争机制,通过有形或无形的竞争促进工作进步。另外,这种组织结构预留了可扩展功能,当项目增加时仍然可以利用共享部门的资源对项目单元进行支持,从而保证了组织结构的灵活性。总而言之,通过上述专业型集团化组织结构一系列的调整优化应很好地解决了运达集团现存的结构性的组织问题,突出了房地产开发龙头主业地位,整合了集团内部的房地产决策、经营和管理以及操作执行的职能分工。通过调整为以项目单元为
22、核心、内部市场机制和竞争机制的建立,通过“执行力三链”运行系统的构建(即明确的指挥链,有力的控制审计督导链和高效的执行链),解决了原组织结构中各级职能的定位不准确、职能界限难以划清以及各级部门/公司之间的本位主义现象,提高运作效率,减少资源浪费。第二章、专业型集团管控模式的梳理修订第二疗程运达集团自今年4月份推行专业型集团管控模式以来,经过多个部门的共同努力,已形成一整套从行政、人力、财税到项目过程和要素管理的运行管理规范。经过半年多的试运行,我认为有必要重新对其进行认真的梳理和修订,确保集团的企业与项目管理工作重新纳入规范化的轨道,顺利实现各项预期目标。(一)推行专业型集团管控模式亟须解决的
23、主要问题1、集团与子公司的权责划分问题房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是:集团企业要重点处理的是成员企业之间的权责关系,有时甚至是不同董事会之间的关系;而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系。具体实践中,实施集团化管理既要做到有效控制,又要保证下属企业独立自主经营,发挥其主动性和积极性。2、集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小,可能处于不同的地域或不同的发展阶段。为了保证集团统一的风格与品牌形象,必须要有统一的价值观和理念行为规范,同时基础管理制度和操作流程也要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡是实施集团化管理必须妥善处理的一
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