情境管理.ppt
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1、 情境领导情境领导 情境领导目前在我们自己的领导实践中,遇到什么样的具体问题?什么样的领导是有效的领导?大家讨论十分钟。情境领导 本次交流目标:了解未来领导所需的领导艺术;学习分辨员工发展的四个阶段;针对四种阶段的四种领导型态;因人而异地运用四种领导型态;情境领导情境领导情境领导是一种领导模式,它的目的是要帮助部属发展自我,使他能针对特定的目标或任务,经过时间的积累,达到最佳的工作成效。也可以说,它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导的基础,是建立在部属的工作能力、工作意愿(也就是部属的“发展阶段”)和领导者所提供的支持行为、指导行为(也就是领导者的“领导型态”)
2、之间的互动关系互动关系上,而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时,他的领导才能够有效情境领导情境发展阶段部属的发展阶段要由两方面来看:工作能力 在从事某一特定目标或任务时,部属所展现的相关知识和技能;工作意愿 针对特定目标或任务时,部属的积极性与信心。发展阶段四个发展阶段D1能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强,但意愿不定D4能力强且意愿高D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能;明确的目标;给予“做好工作”的标准;明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的;对于本工作的不成文规定;任务和组织的相关情况。D1阶段的需求动手能力的
3、训练;行动计划说明怎样、何时以及跟谁一起做;时间计划;工作的优先顺序;工作范围、权限和责任;经常得到工作结果的反馈。D2阶段的需求目标明确;远景清楚;经常得到工作反馈;进步时得到赞扬;确信允许出现错误;有人解释为什么;有讨论员工顾虑的机会;有机会参与解决问题和制定决策;大量的鼓励产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难;没有人看到我的努力;没有人在困难时给我帮助;越学越意识到要学的东西太多;工作太枯燥;工作目标冲突且缺乏优先顺序;我本来就不想先做这件事;社会反光镜(别人的眼光)。D3阶段的需求平易近人的良师或教练;有机会表达其顾虑;得到发挥解决问题能力的支持和鼓励;希望客观的评价其能力以建立其自
4、信心;高水准的能力和表现能得到认可和肯定;清楚实现目标的障碍。D4阶段的需求变化与挑战;需要良师或同事型的领导,而不是一位老板式的领导;贡献得到认可或感谢;自主权;信赖。四种发展阶段D1热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么?是学习者还是工作者?工作愿望是高、低,还是不定?确定发展阶段!情境领导 “判断力乃领导力之母”自我分析您下属的发展阶段的分布情况你自己领导型态的倾向对发展阶段分布与领导型态的倾向进行分析情境领导 领导(为个人和团体行为而作出的任何努力)领导的关键作用表现在对企业文化的重视上。如果只凭领导者个人
5、的才能,不注重培养企业文化,其结果自然是“人存政举”,“人亡政息”。企业文化,是企业领导者倡导,全力推行,逐步灌输到全体员工中去,并为全体员工所接受的共同价值观和行为准则。企业文化是企业的长期行为。领导型态领导型态有两个层面:指导行为 向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”,并且对工作成果提供经常的反馈;支持行为 赞扬、倾听、鼓励,以及让部属参与决策制定。指导行为事例当一个新员工来到你团队,你对他的一些硬性指标的要求,比如每天的在线,呼出。不过多去考虑他的感受。注意:你的行为和语言都是为了完成工作,从领导者到被领导者的单向沟通是指导行为的特征。支持行为事例当一个新员工来到你团队,
6、你会要求他在很短的时间内熟悉产品,一些日常的要求。他们所要做的就是完成你一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长,对于以后发生的问题,你会帮助分析,听取他们的想法,给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听,鼓励。并协助员工,这个就是典型的支持行为。指导行为计划 Structure组织 Organize教导 Teach督导 Supervise支持行为鼓励 Encourage倾听 Listen询问 Ask解释 Explain领导型态四种不同程度的指导行为与支持行为的组合,构成了四种领导型态。型态1:指令型高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督部属的
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