论现代企业制度.doc
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1、论现代企业制度、组织结构及其治理以化工产业为例匡跃平(湖南师范大学化学化工学院, 长沙, )摘要:目前,我国要进一步深化国有大中型企业和国有资产管理体制的改革,三资企业和民营企业将进一步发展。建立现代企业制度,完善和规范企业的治理机制是我国强化各类企业竞争力的重要措施。文章以化工产业为例,针对这一系列问题作了初步的论述。关键词:企业制度 组织结构 企业治理 化学工业 企业是从事生产、流通或服务性活动的独立核算的经济单位,是市场上资本、土地、劳动力、技术等生产要素的提供者和购买者,又是各种消费品的生产者和销售者,是十分重要的市场主体。企业是国民经济的细胞,是从事经济活动的社会微观组织。建立现代企
2、业制度以及规范治理机制是企业乃至一个国家实现其经济目标的重要措施。1 现代企业制度概述 市场经济国家存在三种基本的企业制度:业主制、合伙制、公司制。现代企业是由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业 。现代企业将许多单位置于其控制之下,进行不同类型的经济活动,处理不同的产品和服务。现代企业制度要求产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。 公司制是现代企业制度中的一种主要和有效的组织形式,一般是指由两人以上经营某项共同事业所组成的一个集合体。公司是法人中的一种,具有进行生产经营或其他服务性活动的权力和行为能力,依法独立享有民事权利和承担民事义务的经济组织。因此,公司必须依法成立,拥有自己的
3、财产,独立承担法律责任。 在我国的公司法中,公司是指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司也称有限公司,是由法定数量股东组成,全体股东仅以各自的出资或出资额以外另加的担保额为限对公司承担责任的公司。股份有限公司也称股份公司,是指由有限责任股东组成,全部资本分为等额股份,股东仅以其所认购股份额负责的公司。股份有限公司最基本的特点是募股集资上的公开性,即可以向社会公开募股集资,向社会发行股票以吸收更多的资金。股份制企业的股权和产权是相互分离的,公司资产变动与股票流动相分离,企业财产的处置与股东转让股票的活动相互独立。 公司发展经历了原始公司、近代公司和现代公司三个阶段。最初的公司
4、一般以家族团体和家族企业为起点,成为后来无限公司和有限公司的前身。现代公司制度是在16世纪诞生的西欧特许贸易公司的基础上,经过几百年的演变才逐渐形成和发展的。从16世纪末到19世纪中叶,是原始公司向现代公司的过渡时期,这一时期的公司为近代公司。近代公司分别经历了三种形式,即特许贸易公司、特许专营公司和合股公司。到19世纪上半叶,欧美国家的工业生产开始从工场手工业向机器工厂制度过渡。技术的采用和企业规模的扩大,使得资本有机构成大大提高,这就使仅靠个人独资和合伙兴办一个新企业可能性很小,于是股份公司这一企业组织形式在各产业部门得到了发展。到20世纪40年代,现代公司已进入它的成熟期,成为现代工商企
5、业的标准形式。2 现代企业的组织结构 组织是人们为了实现一定的目标、互相结合、指定职位、明确责任、分工合作、协调行动的系统。企业组织结构依据企业所确定的基本目标,对组织内的各种构成因素及其相互关系提出明确要求,并选择与之相适应的控制方式,它是由领导人或一个领导集团组建起来的群体结构。 组织与管理技术进步可使企业更有效地利用自己的特定优势,对企业的竞争能力产生重大影响。随着人类社会工业化的推进、知识经济的到来,企业的组织结构也是在不断的变化调整中。 现实中普遍适应的唯一最好的组织结构是不存在的,管理者必须根据所面临的特定情况,选用一种最适合于本企业的结构设计方案。 综观企业的发展史主要有如下几种
6、组织结构: (1) 直线式结构 直线式结构又称纯等级结构,是一种最简单、最单纯、最原始的组织结构形式,它最大特点是严格的金字塔型权力结构。在这种组织结构中,管理的各个职务形成一条连续的等级链,每一个下属只有一个直接上级,企业大权集中于企业最高领导者一人身上。直线式结构是企业发展早期的产物。 (2) 直线职能制 随着企业产品和规模的日趋扩张,企业内部的管理越来越复杂。组织者要加强企业内部专业化分工与协作,又要使企业内部和各种职能适应市场的变化和竞争的需要,这就要求进行创新和改良,导致了职能制的诞生和发展。直线职能制是根据业务活动的相似性来设立管理部门。生产、营销以及财务被认为是企业的基本职能,为
7、了使生产营销能顺利进行,还需要设置一些辅助性职能部门,如人事、公共关系、研究开发等。职能制依然保留了直线式诸多垂直领导关系,依然实行中央集中控制。 (3) 事业部制 19世纪末和20世纪初技术变革和市场发展导致大规模生产,企业需要通过产品和市场的多样化谋求进一步发展,从而产生了一种新的分权化的组织结构,这就是事业部制。事业部制的特征是按不同的产品、地域或市场对象将企业划分为若干子部门,并将相应的权力下放给这些子部门,每个子部门作为利润中心建有自己的职能部门,总部在保留财务、人事、研究开发等几个职能部门外,整个企业实行总部领导下的事业部负责制。特别是在世界范围内从事生产经营活动的跨国公司,它们不
8、仅把同一类型产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行,而且使分散在世界各地的附属公司成为独立的实体,对公司总部协调国际经营的各级管理人员的业务进行划分。事业部制的问世极大地促进了企业规模的扩张和发展,成为大型企业沿用至今的主流组织结构。 事业部制组织结构的突出特点就是实行集中政策指导下的分散经营。事业部制结构一般适应于具有较复杂的产品系列和较广泛地区分布的企业。在这种组织结构中每一个部门是一个利润中心,便于考察和比较不同产品对企业的贡献,有利于及时调整市场生产方向和产品结构,利于企业的内部竞争。但是这种组织结构分部的很多职能部门与总部重叠,增加管理费用。 20世纪初,杜邦公司虽然开始了多样
9、化经营,但组织结构依然保留了原有的职能制,实行中央控制的集中化管理。职能制的组织无法适应新的生产经营方式,致使内部管理混乱,企业常常亏损,尤其是在1920年夏到1922年春,企业的效益节节下降,出现新的生存危机,进一步暴露了原有组织结构的弱点。在这种情况下杜邦公司着手企业结构的调整、改革,按产品种类设立事业部,其中包括一个独立的化肥事业部,各事业部独立核算,事业部经理统管本部的采购、生产、销售和研究开发。通过事业部制改革,杜邦公司很快又充满了活力,经营领域进一步扩大,并且相继推出一系列重要的新产品,迅速发展成为合成橡胶、尼纶、塑料等产品的世界霸主。 (4) 矩阵组织结构 第二次世界大战以后,市
10、场竞争日趋激烈,为了提高企业应变能力,产生和发展了矩阵组织结构,这是发展较早且最常见的组织结构。矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向往往是职能系统,横向往往是为完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵组织具有很大的弹性和适应性,有利于调动各方面的力量共同完成任务,有利于加强部门之间的横向联系,有利于最高主管实施分权管理,这种组织结构为一些复杂的和具有较大不确定任务的完成提供了很大的灵活性。矩阵组织通过围绕特定的产品或项目形成横向的信息流,在各有关方面的专业人员之间建立起密切的合作关系,这不仅使企业能够有效地协调各个职能部门的工作,而且还能及时发现与解决问题。矩阵结构的缺点是:
11、项目经理与职能部门经理之间易产生矛盾,组织关系复杂协调工作难度大,项目小组的成员易产生临时性心理,降低了责任心和凝聚力。 英国帝国化学工业公司正是采用这种矩阵式组织结构。它的国外子公司的经营状况不仅要向总部报告,还要向子公司所在地区总部报告,有时还向总部的有关职能部门报告。子公司的所属厂家要接受多个部门的控制和管理。公司总部设立的执行委员会协调和保持总部与下属各部门之间的信息沟通。美国宝洁公司采取国际部结合方式,其国内部分基本上属于产品部结构,国外部分采用地区部和产品部同时驱动的组织结构。我国的扬子石化公司根据自己的实际情况,采用事业部制和矩阵组织的混合结构。 (5) 虚拟企业 近年来,为了适
12、应多变的市场环境,企业组织创新方面的一个新动向是虚拟企业。虚拟企业是为响应已经出现或即将出现的市场机会而组成的公司或集团联合体,实际上是许多拥有不同核心能力的企业,各自专门负责整个企业流程中具有比较优势的几项价值活动,并通过彼此间的合作网络,完成全部合作成果。虚拟企业中各成员共担风险、共享利益,且没有地理上的边界。虚拟企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体功能,但都不一定拥有与上述功能相适应的实体组织,而是通过外部资源力量来实现其功能。虚拟企业可以充分利用外部的人力资源和组织资源,实现资本的快速增值,是许多企业组织创新的理想目标模式。这种企业组织结构可以省去大量人力资本、管理成本。信息技
13、术的高速发展为虚拟企业的发展提供了条件,进一步促进了这种企业的兴起和发展。 世界上有许多运用虚拟企业运作成功的例子。目前在医药行业存在着许多虚拟企业,特别是一些搞生物化学品的公司,只有生物化学方面的概念,需要进行化学试验研究和合成,这一切统统要靠委托专业小厂来进行,它们有创意而未实践过。有的大制药公司或实力比较雄厚的精细化学品公司,愿意承担这类有风险性的试验与开发工作。还有许多药厂将自己在实验室研究出来的成果委托给专业厂进行放大生产,而几个关键合成由于涉及到自己的专利部分,则全部由自己完成。一般对外协作或委托加工的部分约占全部生产流程的40%或60%。Nike公司把主要精力集中在新产品研究开发
14、和市场营销上,制造上采用多层伙伴策略,按不同合作对象的特点采取不同的合作方式,使得Nike公司的产值以20%的递增率增长。DELL计算机公司采用虚拟企业的运作方式经过仅仅10多年的发展,已经成长为拥有120亿美元资产的大公司。3 现代企业的治理 公司的治理机制是以实现企业最佳利益为目的,由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构,上述三者之间且形成一定的制衡关系。公司的治理机制的本质是公司与其组成人员之间的一种合约关系。公司的治理结构是联系企业内部以及外部各利害关系人在信息上的不对称、契约上的不完全性和责任不对等性,以便使各利害关系人在权力、责任和利益上相互制衡,实现企
15、业效率和公平的合理统一。在现代企业中,公司治理的基本构成是股东大会、董事会、经理和监事会。也就是说,公司法人治理机制的主要内涵是明确他们各自的职责,使其各负其责、协调运转、有效制衡。 现代公司的特征就是在产权结构上实现了所有权与控制权的分离,随之就出现了委托、代理关系。以代理制为核心的公司体制是现代公司常盛不衰的驱动力,使公司制与业主制企业、合伙制企业相比有了一个更高层次的发展起点。有效代理机制的建立是对传统企业体制的一种扬弃,它并没有使所有者放弃所有权,而是为所有权找到一种更好的实现形式。 愈是技术密集和资本密集型的产业,就愈需要具有高度知识和训练有素的领导班子。企业的经理无论是高级的还是基
16、层的都应该对本公司的业务领域有深厚的知识功底,公司的每个管理者既要思考公司的经营问题,又要思考公司的技术问题。很多著名跨国公司的经理通常是作为专家开始他们的管理经历,其管理级别的提升也是基于他们作为专家的业绩,或者更多地基于专家资格来雇用管理人员。已有140多年历史的拜尔公司自从克尔罗接替第二任总经理以来,历届总经理和主要负责人都是化学行家。 越来越多的跨国公司意识到发展管理层多元文化背景的重要性,高级管理人员日趋国际化。这种用人机制与资本主义初期那种家庭式的管理方式已有天壤之别。董事会包含外国董事有利于企业以全球的观念来发展公司的业务和组织,也有利于理解各国的文化和市场差异,在日益加剧的全球
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