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1、目 录一、人力资资源规划划实务51、人力资资源规划划基本操操作步骤骤52、人力规规划的内内容83、人力资资源规划划与组织织设计9人力资源规规划规划什什么和怎怎么规划划?9组织设计原则则、类型型与方法法10二、人力资资源战略略管理151、策略性性人力资资源管理理152、人事决决策与人人力规则则183、人力资资源战略略管理案案例21三、绩效考考核221、员工绩绩效考核核制度22员工绩效考考核办法法232、绩效考考评243、人事考考核与能能力开发发制度254、销售人人员绩效效考核办办法275、员工考考核管理理办法296、人事考考核制度度317、工作表表现评估估报告358、软件工工程师考考评标准准47
2、9、试用员员工考核核表5010、如何何评价管管理人员员(案例例)5111、全方方位评估估6412、CEEO业绩绩评估7113、MAAP管理理才能评评鉴7914、MBBO规程程8815、全视视角绩效效考核法法9016、绩效效评估时时可能的的偏差9117、绩 效 考 核 流 程92四、素质词词典1200第一部分 介绍绍1200第二部分 通用用素质(按按英文字字母顺序序排列)121成就导向(ACH)121演绎思维(AT)121归纳思维(CT)122服务精神(CSO)123培养人才(DEV)124监控能力(DIR)125灵活性 (FLXX)1266影响能力(IMP)127收集信息(INFF)1288主
3、动性(IINT)1299诚实正直(ING)130人际理解能能力(IIU)1311组织意识(OA)132献身组织精精神(OOC)1322关系建立(RB)132自信(SCCF)1322领导能力(TL)132合作精神(TW)132小结13322、补充素素质13223、新出现现的素质质13224、素质测测评模型型13225、素质练练习卡1322五、招聘甄甄选13221、面试的的基本模模式13222、招聘面面试题库库1322六、人力资资本统计计框架的的构建1322七、人力资资源摩擦擦性耗费费1322八、员工满满意度调调查13221、对公司司的意见见13222、 支持持部门的的服务态态度13223、个人资
4、资料1322九、企业内内人力资资源的虚虚拟管理理1322十、企业战战略性成成长与人人力资源源管理1322十一、人力力资源管管理之职职务分析析13221、职务分分析13222、职务分分析表13223、职务分分析调研研报告实实例13224、企业如如何进行行工作分分析及制制作工作作说明书书13225、工作分分析、工工作说明明书与工工作规范范13226、职务分分析表13227、工作分分析及制制作工作作说明书书1322人力资源管管理类1322经营管理类类1322市场营销类类1322销售业务类类1322客户服务类类1322十二、先进进制造技技术环境境下企业业的人力力资源管管理1322十三、招聘聘成本132
5、2十四、人力力资产价价值的确确认与计计量1322十五、考绩绩考评制制度案例例1322十六、薪酬酬管理13221、薪资系系统的设设计13222、薪酬设设计按步步走1323、薪资方方案的操操作程序序1322十七、培训训管理13221、培训概概要13222、怎样确确定培训训需求13223、培训准准备工作作要点13224、培训管管理与培培训授课课13225、员工培培训管理理办法13226、员工入入职培训训教材13227、培训方方案的实实施与评评估13228、培训中中的主要要问题及及应对策策略1322十八、员工工事业发发展计划划13221、员工职职前培训训办法13222、新员工工培训成成果检测测表132
6、23、FTFF培训个个人素质质培训参参考资料料1322十九、业绩绩考核与与素质考考评1322二十、人才才素质测测评工具具1322二十一、团团队建设设实施1322二十二、人人才综合合素质测测评中诸诸因素的的权重计计算1322二十三、人人力资源源管理指指标分析析库13221、部门经经理级及及以上岗岗位KPPI指标标设置1322一、人力资资源规划划实务1、人力资资源规划划基本操操作步骤骤人力资源规规划基本本操作步步骤一:核查现现有人力力资源这这一阶段段是后面面各阶段段的基础础, 是人力力资源规规划的第第一个过过程, 它的的质量如如何对整整个工作作影响很很大,必必须高度度重视。 核核查现有有人力资资源
7、关键键在于人人力资源源的数量量、质量量、结构构及分布布状况。这这一部分分工作需需要结合合人力资资源管理理信息系系统和职职务分析析的有关关信息来来进行。如如果企业业尚未建建立人力力资源管管理信息息系统,这这步工作作最好与与建立该该信息系系统同时时进行。一一个良好好的人事事管理信信息系统统,应尽尽量输入入与员工工个人和和工作情情况的资资料,以以备管理理分析适适用。人人力资源源信息应应包括以以下几个个方面:(11)个人人自然情情况,如如姓名、性性别、出出生日期期、身体体自然状状况和健健康状况况、婚姻姻、民族族和所参参加的党党派等;(22)录用用资料,包包括合同同签定时时间、候候选人征征募来源源、管理
8、理经历、外外语种类类和水平平、特殊殊技能,以以及对企企业有潜潜在价值值的爱好好或特长长;(33)教育育资料,包包括受教教育的程程度、专专业领域域、各类类培训证证书等;(44)工资资资料,包包括工资资类别、等等级、工工资额、上上次加薪薪日期、以以及对下下次加薪薪日期和和量的预预测;(5)工工作执行行评价,包包括上次次评价时时间、评评价或成成绩报告告、历次次评价的的原始资资料等;(66)工作作经历,包包括以往往的工作作单位和和部门、学学徒或特特殊培训训资料、升升降职原原因、有有否受过过处分的的原因和和类型、最最后一次次内部转转换的资资料等;(77)服务务与离职职资料,包包括任职职时间长长度、离离职
9、次数数及离职职原因;(88)工作作态度,包包括生产产效率、质质量状态态、缺勤勤和迟到到早退记记录、有有否建议议及建议议数量和和采纳数数,有否否抱怨及及经常性性与否和和抱怨内内容等;(99)安全全与事故故资料,包包括因工工受伤和和非因工工受伤、伤伤害程度度、事故故次数类类型及原原因等;(110)工工作或职职务情况况;(111)工工作环境境情况;(112)工工作或职职务的历历史资料料等等。利用计算机进行管理的企业和组织可以十分方便地存储和利用这些信息。这一阶段必须获取和参考的另一项重要的信息, 是职务分析的有关信息情况。职务分析是企业人力资源管理5大要素(获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发)
10、中起核心作用的要素, 是下一步工作的基础。职位分析明确地指处了每个职位应有的职务、责任、权力, 以及履行这些职、责、权所需的资格条件, 这些条件就是对员工的质上的水平要求。人力资源规规划基本本操作步步骤二:人力需需求预测测u 这一步工作作与人力力资源核核查可同同时进行行,主要要是根据据企业的的发展战战略规划划和本企企业的内内外部条条件选择择预测技技术,然然后对人人力需求求的结构构和数量量、质量量进行预预测。在预测测人员需需求时, 应应充分考考虑以下下因素对对人员需需求的数数量上和和质量上上以及构构成上的的影响: 市场场需求、产产品或服服务质量量升级或或决定进进入新的的市场 产品品和服务务的要求
11、求 人力稳稳定性,如如计划内内更替、人员流流失(跳跳槽) 培培训和教教育(与与公司变变化的需需求相关关) 为为提高生生产率而而进行的的技术和和组织管管理革新新 工作作时间 预测活活动的变变化 各各部门可可用的财财务预算算在预预测过程程中, 预测测者及其其管理判判断能力力与预测测的准确确与否关关系重大大。 一般来来说,商商业因素素是影响响员工需需要类型型、数量量的重要要变量, 预预测者通通过分离离这些因因素, 并且且收集历历史资料料去做预预测的基基础。从从逻辑上上讲, 人力力资源需需求是产产量、销销量、税税收等的的函数, 但但对不同同的企业业或组织织, 每一因因素的影影响并不不相同。人力资源规规
12、划基本本操作步步骤三:人力供供给预测测人员供供给预测测也称为为人员拥拥有量预预测,是是人力预预测的又又一个关关键环节节,只有有进行人人员拥有有量预测测并把它它与人员员需求量量相对比比之后,才才能制定定各种具具体的规规划。人人力供给给预测包包括两部部分:一一是内部部拥有量量预测,即即是根据据现有人人力资源源即其未未来变动动情况,预预测出规规划各时时间点上上的人员员拥有量量;另一一部分是是对外部部人力资资源供给给量进行行预测,确确定在规规划各时时间点上上的各类类人员的的可供量量。人力资源规规划基本本操作步步骤四:起草计计划匹配配供需起草计计划匹配配供需包包括(一一)确定定纯人员员需求量量这步步主要
13、是是把预测测到的各各规划时时间点上上的供给给与需求求进行比比较,确确定人员员在质量量、数量量、结构构及分布布不一致致之处,从从而得到到纯人员员需求量量。(二二)制定定匹配政政策以确确保需求求与供给给的一致致这步步实际是是制定各各种具体体的规划划和行动动方案,保保证需求求与供给给在规划划各时间间点上的的匹配。主主要包括括:晋升升规划、补补充规划划、培训训开发现现划、配配备规划划等。(三)具具体行动动方案n中国最最庞大的的数据库库下载人力资源规规划基本本操作步步骤五:执行规规划和实实施监控控人人力资源源规划应应包括预预算、目目标和标标准设置置,它同同时也应应承但执执行和控控制的责责任,并并建立一一
14、整套报报告程序序来保证证对规划划的监控控。可以以只报告告对全公公司的雇雇佣总数数量(确确认那些些在岗的的和正在在上岗前前期的)和和为达到到招聘目目标而招招聘的人人员数量量。同时时应报告告与预算算相比雇雇佣费用用情况如如何,损损耗量和和雇佣量量的比率率变化趋趋势如何何。(11)执行行确定的的行动计计划。在在各分类类规划的的指导下下,确定定企业如如何具体体实施规规划,是是这一步步的主要要内容。一一般来说说,在技技术上或或操作上上没有什什么困难难。(22)实施施监控。实实施监控控的目的的在于为为总体规规划和具具体规划划的修订订或调整整提供可可靠信息息,强调调监控的的重要性性。在预预测中,由由于不可可
15、控因素素很多,常常会发生生令人意意想不到到的变化化或问题题,如若若不对规规划进行行动态的的监控、调调整,人人力规划划最后就就可能成成为一纸纸空文,失失去了指指导意义义。因此此,执行行监控是是非常重重要的一一个环节节。此外外,监控控还有加加强执行行控制的的作用。人力资源规规划基本本操作步步骤六:评估人人力资源源规划虽虽然人力力需求的的结果只只有过了了预测期期限才能能得到最最终检验验,但为为了给企企业人力力规划提提供正确确决策的的可靠依依据,有有必要事事先对预预测结果果进行初初步评估估由专专家、用用户及有有关部门门主管人人员组成成评估组组来完成成评估工工作。评估者者应考虑虑以下具具体问题题:(11
16、)预测测所依据据的信息息的质量量、广泛泛性、详详尽性、可可靠性,以以及信息息的误差差及原因因;(22)预测测所选择择的主要要因素的的影响与与人力需需求的相相关度, 预预测方法法在使用用的时间间、范围围、对象象的特点点与数据据类型等等方面的的适用性性程度;(33)人力力资源规规划者熟熟悉人事事问题的的程度以以及对他他们的重重视程度度;(44)他们们与提供供数据和和使用人人力资源源规划的的人事、财财务部门门以及各各业务部部门经理理之间的的工作关关系如何何;(55)在有有关部门门之间信信息交流流的难易易程度(如如人力资资源规划划者去各各部门经经理处询询问情况况是否方方便);(66)决策策者对人人力资
17、源源规划中中提出的的预测结结果、行行动方案案和建议议的利用用程度;(77)人力力资源规规划在决决策者心心目中的的价值如如何;(8)规规划实施施的可行行性。评评估预测测结果是是否符合合社会、环环境条件件的许可可, 能否取取得达到到预测成成果所必必需的人人、财、物物、信息息、时间间等条件件。为为了提高高人力资资源预测测的可靠靠性,有有必要使使评估连连续化,除除了上述述因素可可以对一一项人力力资源规规划评价价时提供供重要参参考外,还还要对如如下几个个因素进进行比较较:(11)实际际招聘人人数与预预测的人人员需求求量比较较;(22)劳动动生产率率的实际际水平与与预测水水平比较较;(33)实际际的与预预
18、测的人人员流动动率的比比较;(4)实实际执行行的行动动方案与与规划的的行动方方案比较较;(55)实施施行动方方案后的的实际结结果与预预测结果果比较;(66)劳动动力和行行动方案案的成本本与预算算额的比比较;(7)行行动方案案的收益益与成本本的比较较;评评估要客客观、公公正和准准确;同同时要进进行成本本效益益分析以以及审核核规划的的有效性性;在评评估时一一定要征征求部门门经理和和基层领领导人的的意见,因因为他们们是规划划的直接接受益者者,最有有发言权权。2、人力规规划的内内容公司人人力规划划一般包包括岗位位职务规规划、人人员补充充规划、教教育培训训规划、人人力分配配规划等等等。岗位位职务规规划主
19、要要解决公公司定员员定编问问题。公公司要依依据公司司的近远远期目标标、劳动动生产率率、技术术设备工工艺要求求等状况况确立相相应的组组织机构构、岗位位职务标标准,进进行定员员定编。人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。教育培训规划是依据公司发展的需要,通过各种教育培训途径,为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。3、人力资资源规划划与组织织设计人力资源规规划规划划什么和和怎么
20、规规划?规划什么 根根据人力力资源管管理的职职能和方方法体系系框架,一一个企业业的人力力资源管管理规划划应主要要包括以以下项目目: 2、效率规规划3、培培训开发发规划 4、薪薪酬规划划 5、考考核规划划 6、保保险与福福利规划划 怎么规划 第一步:信信息的收收集、整整理 需要收集的的信息有有: 1、企企业自身身整体状状况及发发展规划划:如产产品结构构、市场场占有率率、技术术设备、资资金情况况、经营营战略等等。 22、人力力资源管管理的外外部环境境: (1)政政策环境境:国家家和地方方的劳动动保障法法规政策策。企业业人力资资源规划划如与国国家政策策相抵触触,则无无效。 (2)劳劳动力市市场环境境
21、:如各各职种的的工资市市场价位位,供求求情况等等。 33、企业业现有人人力资源源状况:(1)各各部门人人数情况况(2)人人员空缺缺或写超超编(3)岗岗位与人人员之间间的配置置是否合合理(4)各各部门员员工的教教育程度度,经验验程度,培培训情况况等第二步:决决定规划划期限 根据收集企企业经营营管理状状况和外外部市场场环境,确确定人力力资源管管理规划划的期限限:短期规划 不确定/不稳定长期规划 确定/稳定组织面对诸多竞争者 飞速变化的社会、经济环境 不稳定的产品/劳动需求 政治法律环境经常变化 管理信息系统不完善 组织规模小 管理混乱组织居于强有力的市场竞争地位 渐进的社会、经济环境 稳定的产品/
22、劳动需求 政治法律环境较稳定 完善的管理信息系统 组织规模大 规范化、科学化的管理 第三三步:根根据企业业整体发发展规划划,运用用各种科科学方法法,制定定出人力力资源管管理的总总体规划划的各项项目的计划划。 第四步步:人力力资源规规划不是是一成不不变的,它它是一个个动态开开放的系系统。对对其过程程及结果果必须进进行监控控、评估估,重视视信息反反馈,不不断调整整企业人人力资源源管理的的整体规规划和各各项计划划,使其其更切合合实际,更更好地促促进企业业目标的的实现。 究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目,按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行,我们将在“
23、在线课堂”中,陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作,如:员工招聘,内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。 组织设计原则则、类型型与方法法 组织设设计的基基本概念念 【什么是组组织设计计】 错误的观念念:组织织设计= 企业业应该有有哪些部部门 = 企业应应该有哪哪些职务务 = 画画框图 正确的的观念: 组织织设计=组织结结构设计计+保证组组织结构构正常运运行所需需制度和和方法的的设计【其他相关关概念】 管理幅度度:一名名领导者者直接领领导的下下级人员员的数目目 管理层层次:从从组织最最高一级级管理组组织到最最低一级级管理组组织的各各个组织织等级,或或者是从从最高一一级领导导职
24、务到到最低一一级领导导职务的的各个职职务等级级。如总总厂-分厂厂-车间-班班组(44层)。 职权:经由一一定的正正式程序序所赋予予某个职职位的权权力,或或者是职职务范围围内的管管理权限限。 直线关关系与参参谋关系系:两类类不同的的职权关关系。 直线线关系是是指挥和和命令关关系;参参谋关系系是服务务和协作作关系。 专业化程度:部门分工的清晰程度。 组织设计的的原则 【任务目标标原则】组织设计要要为企业业的战略略任务、经经营目标标服务,以以能否促促进企业业目标的的实现作作为组织织设计的的标准。【精干高效效原则】组织设计要要以机构构最精、人人员最少少、管理理效率为为高为准准则。【专业分工工和协作作原
25、则】分工要合理理,不能能太细。分分工太细细会引起起办事程程序和管管理的复复杂化。【指挥统一一原则】首脑负责部部门间的的协调;正职领领导副职职;指挥挥点要清清晰。直直线职能能制组织织统一指指挥性最最强。 【有效管理理幅度原原则】 管理幅度小小,则层层次多;管理幅幅度大,则则层次少少。要在在保证有有效管理理幅度的的前提下下,尽量量减少管管理层次次。【责权利相相结合原原则】在设计企业业组织结结构时,必须考虑到责、权、利的有机统一。 【集权与分分权相结结合原则则】 集权与分权权实际上上是上下下级的分分工关系系,现代代企业更更强调分分权。【稳定性与与适应性性相结合合原则】直线结构稳稳定性强强,而矩矩阵结
26、构构适应性性强。企企业要根根据自身身情况,在在稳定性性与适应应性相结结合原则则指导下下选择和和设计最最合适的的组织结结构。 【执行与监监督分设设原则】 直线结构稳稳定性强强,而矩矩阵结构构适应性性强。企企业要根根据自身身情况,在在稳定性性与适应应性相结结合原则则指导下下选择和和设计最最合适的的组织结结构。组织结构的的主要类类型 【直线结构构】 直线结构优点:1.决策迅迅速、命命令统一一; 2.责任任、权限限归属明明确; 3.容易易维持组组织秩序序; 4.灵活活; 5.管理理费用低低。 缺点:1.没有有横向联联系; 2.权力力集中,易易失误。 适用:小型组织;简单环境 【职能结构构】 职能结构优
27、点:1.发挥职职能机构构专业管管理作用用; 2.减轻轻了直线线主管的的负担; 3.管理理者有分分工,易易培养选选拔。 缺点:1.多头头领导; 2.不易易划分权权限,争争权推责责。 适合:医院、高高校、图图书馆、会会计师事事务所 【直线-职能能结构】 直线-职能结构优点:1.命令统统一且能能发挥参参谋人员员作用; 2.分工细细、职责责清、效效率高; 3.稳定性性高。缺缺点:11.部门门可交流流少; 2.直直线部门门、参谋谋部门矛矛盾多; 3.系统刚刚性大,适适应性差差。【事业部结结构】 事业部结构事业部的要要求: 1.有有独立的的产品和和市场; 2.实行独独立核算算; 33.有足足够的权权利,能
28、能自主经经营。 最高管管理当局局的责任任: 资资金分配配;重要要人事任任免;战战略决策策 优点点:1.最高管管理部门门、事业业部各得得其所; 2.对事业业部经理理锻炼大大; 33.可展展开竞争争; 44.扩大大了有效效控制辐辐度。 缺点:1.管管理人员员需要量量大、要要求高; 2.业权、分分权关系系敏感; 3.易产生生本位主主义; 4.总总体资源源利用效效率较低低。【模拟分权权结构】 模拟分权结构特点:分权权单位模模拟核算算、互相相关联 优点:解决了了企业规规模过大大、不易易管理的的问题 缺点:1 分分权不彻彻底;22 沟通通效率较较低;33 对干干部素质质要求高高。适用用:大规规模、无无法分
29、解解成事业业部的企企业【矩阵结构构】 矩阵结构优点:1.部门间间配合好好;2.灵活,适适应力强强;3.可加速速工作进进度;44.人员员利用率率高。缺缺点:11.双重重领导;2.对对项目负负责人要要求高;3.临临时性,人人心不稳稳。适用用:大型型协作项项目;因因技术发发展迅速速、产品品品种多多而创新新性强、管管理复杂杂的企业业组织设计程程序与方方法 设计程序工作内容1.设计原原则的确确定根据企业的的目标和和特点,确确定组织织设计的的方针、原原则和主主要参数数2.职能分分析和设设计确定管理职职能及其其结构,层层层分解解到各项项管理业业务和工工作中,进进行管理理业务的的总体设设计3.结构框框架的设设
30、计设计各个管管理层次次、部门门、岗位位及其责责任、权权力。具具体表现现为确定定企业的的组织系系统图4.联系方方式的设设计进行控制、信信息交流流、综合合、协调调等方式式和制度度的设计计5.管理规规范的设设计主要设计管管理工作作程序、管管理工作作标准和和管理工工作方法法,作为为管理人人员的行行为规范范6.人员配配备和训训练根据结构设设计,定定质、定定量地配配备各级级各类管管理人员员7.运行制制度的设设计设计管理部部门和人人员绩效效考核制制度,设设计精神神鼓励和和工资奖奖励制度度,设计计管理人人员培训训制度8.反馈和和修正将运行过程程中的信信息反馈馈回去,定定期或不不定期地地对上述述各项设设计进行行
31、必要的的修正企业组织设设计原则则 一、组织结构设计的原则(一)管理跨距(控制界限):受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则,一般是315人。(1)高阶层管理跨距约36人。(2)中阶层管理跨距约59人。(3)低阶层管理跨距约715人。2.设定管理跨距的要素:(1)人员素质:主管或部属能力强、学历高、经验丰富者,可以加大控制。(2)沟通渠道:公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者,主管可加大控制。(3)职务内容:工作性质单纯、标准化者,可加大控制层面。(4)幕僚运用:利用幕僚机构作为沟通协调者,可扩大控制层面。(5)追踪控制:设有良好、彻底、客观
32、追踪执行工具、机构或人员者,则可扩大控制层。(6)组织文化:具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。(7)所辖地域:地域近可多管,地域远则少管。(二)专业化:在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动,将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。二、组织设计的重点1.组织的目标性:使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。2.组织的成长性:考虑公司的业绩经营与持续成长。3.组织的稳定性:随着公司成长而逐步调整组织是必要的,但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。4.组织的简单性:组织的简单将有助于内部协调与人力分配。5.组织的弹性:保持基本形态
33、,又能配合各种环境条件的变化。6.组织的均衡性:各部门业务量的均衡,将有助于内部的平衡与分工。7.指挥的统一性:一人同时接受二位以上主管管理,将使其产生无所适从的感觉。8.权责明确化:权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象,易使员工产生挫折感。9.作业制度化:明确的制度与标准作业可减少摸索时间,增加作业效率。二、人力资资源战略略管理1、策略性性人力资资源管理理策略(sstraateggy)应应用在管管理学上上认为企企业策略略与产品品市场相相互关联联,企业业策略为为引导企企业改变变组织结结构的具具体方针针;策略略是企业业对于其其目标及及达到目目标的政政策与计计划。由由内向外外的策略略管理
34、,在在这样的的竞争策策略研究究下,人人力资源源被看做做是互补补性资产产的角色色。每一一个企业业首先基基于市场场条件选选择其竞竞争策略略,然后后伴随着着策略性性资产,像像是人力力资源就就是配合合事业策策略,如如今采取取权变途途径的人人力资源源研究,皆皆是着眼眼于配合合事业策策略调整整其人事事活动。从理理性面面来看策策略性人人力资源源管理(SSHRMM),基基本上是是环境评评估,长长期策略略主导以以投资组组合概念念去规划划人力资资源活动动。由于于人力资资源具策策略潜能能,因此此需要HHRM扮扮演更动动态的角角色,视视员工为为策略性性资源及及竞争优优势的主主要来源源,是达达成企业业成功的的重要关关键
35、。从从人性性面来来看,由由于就业业人口结结构改变变,员工工需求及及价值观观随着社社会、经经济、科科技发展展也呈现现相当多多元。就就人际关关系理论论来看,员员工的参参与、认认同与承承诺也是是人力资资源管理理另一关关注的焦焦点。这这也就是是一般学学者会把把密西根根模式(MMichhigaan mmodeel)看看成硬硬的(hhardd),把把哈佛模模式(HHarwwardd moodell)看成成的软软的(TTichhy,FFombbrunn&Deerannna,19882;BBeerr&Sppecttor,19884)人人力资源源策略模模式。前前者强调调量化、事事业策略略导向,理理性的将将人力资
36、资源视为为经济因因素,后后者源自自于人际际关系学学派,强强调沟通通、激励励与领导导。基本上上企业组组织之人人力资源源策略(hhumaan rresoourcce sstraateggy)可可区分为为许多不不同类别别;Caarrooll(19991)将将人力资资源策略略区分利利用者(uutillizeer)、累累积者(aaccuumullatoor)及及推动者者(faacillitaatorr)。康康乃尔大大学的研研究中心心则将人人力资源源策略归归类为吸吸引策略略、投资资策略及及参与策策略(何何永福、杨杨国安、993年)。吴吴惠玲(880年)将将台湾地地区高科科技公司司人力资资源管理理型态分分为
37、家长长型(ppateernaalissm oorieentaatioon)及及功能型型(fuuncttionnal oriienttatiion)两两种。尽尽管如此此,大多多数的学学者在探探讨人力力资源策策略时都都会针对对外部环环境、企企业文化化、事业业策略、不不同组织织发展阶阶段等提提出人力力资源管管理的不不同配合合策略类类型。尤尤其是事事业策略略和人力力资源策策略的整整合与配配合具有有以下四四项优点点(Leengnnickk-Haall,19888):1.对对组织面面临的复复杂问题题提供一一范围广广泛的解解答。2.使组织织的人力力资源、财财务及科科技能力力能在一一既有目目标的考考量下相相互
38、配合合。3.使使组织能能清楚评评估自我我实力,考考量所需需之组织织成员。4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人力资源,亦不 会忽略人力资源作 为兢争优势来源的重要性。基于人人力资源源必须落落实公司司的策略略,Ullricch (19992) 指出,策策略必须须与人力力资源一一致。因因为策略略与人力力资源合合作可以以达到三三个优点点:1. 使公司司执行的的能力增增加。2. 能使使公司适适应变化化的能力力增加。3. 因为能产生策略的一致性,而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。策略的一致性通常存在下列三 种状况,当这种一致性存在时,公司就更容易产生竞争优势。垂垂直的一一致
39、性:指公司司从高层层生管到到新进人人员全体体人员都都能有共共识。水平的的一致性性:指不不同部门门之间的的员工共共识。外部的的一致性性:指公公司外部部的顾客客或供应应商与公公司内部部的员工工有共识识。Ulrrichh 19992并并提出策策略与人人力资源源管理制制度的关关系图,如如(图11-1),说说明未来来的人力力资源制制度与策策略的连连结才能能创造顾顾客与员员工一致致性,进进而创造造组织的的竞争优优势,透透过此一一架构,可可以有效效的将顾顾客的期期望经由由策略的的能力转转换成组组织的能能力,因因此顾客客与员工工较能了了解公司司的运作作过程而而达到策策略的一一致性。Milles和和Snoow(
40、119844)在一文中中提及事事业策略略和人力力资源策策略之间间的配合合,防防御者(ddefeendeers)专专精于狭狭窄但较较稳定的的专一产产品市场场,因此此强调建建立自己己的人力力资源。探探勘者(pprosspecctorrs),不不断地找找寻新的的商机,因因此强调调如何取取得人力力资源,分分析者(aanallyzeers)则则重视人人力资源源的配置置,其措措施介于于防御者者和探勘勘者之间间。事业策略与与人力资资源管理理策略配配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力资源取得人力资源配置人力资源招募、甄选、安置强调做基层以上较少招募以排除不试用为甄选员工基楚强调卖各层级的招慕均甚复杂
41、甄选项目包括任用前心理测验强调做和卖混合式招慕和甄选方式人员规划、T&D训练内容正式、广泛技术的建立广泛训练计划训练内容非正式、有限技术认定和采用有限的训练计划训练内容正式、广泛技术建立和采用l 广泛的训练计划有限的外部任用绩效评过程导向对训练需求有认知个人团体绩效评估结果导向对任用需求有认知部门公司绩效评估跨领域(如其他公司)的评估几乎是过程导向对训练和任用需求有认知个人团体部门绩效评估大部分是长期评估有些跨领域的比较薪资以公司位阶为导向内部一致性总薪资倾向于现金,同时注重上司下属的差异以绩效为导向薪资具外部竞争性总薪资重视奖金同时配合任用需要大多是以位阶导向,少部分以绩效为考量内部一致性和外部竞争性现金和奖金2、人事决策与人力规则“管理就是决策”这是现代管理的一句名言,人事管理当然也不例外。大到个别人员的选用,都适用这句名言。决策就是判断,下定决心,它包括两个以上可供考虑或选择的方案,决策者戒决策集团以其中一个作为其行动准则。从决策的角度看,决策是一个连贯的过程,而不是一个孤立的、一次性的行为。因为管理过程中的问题很难得到一劳永逸的解决。后续决策受以前决策和随时间而出现的发展的影响。因而,决策讲求系统性、连续性。一个完备的决策程序如图所示。决策的第一个阶段称之为情报收集阶段,用来搜寻环境、探讨决策条件。第二个阶段即方案设计阶段,它
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