第六讲HR开发.ppt
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1、Human Resource Management 第六章员工培训与开发第六章员工培训与开发所有资本中最有价值的是对人所有资本中最有价值的是对人本身的投资。本身的投资。马歇尔马歇尔Human Resource Management案例一:松下公司的案例一:松下公司的“育才育才”制度制度l实习培训实习培训:新招收的员工,培训:新招收的员工,培训8 8个月。个月。l个人申请制度个人申请制度:干部工作满一年后,可以自己:干部工作满一年后,可以自己主动向人事部门申请,要求调动与升迁及参加主动向人事部门申请,要求调动与升迁及参加相应的培训,经考核合格,就可以提拔使用。相应的培训,经考核合格,就可以提拔使
2、用。l社内留学制度社内留学制度:技术人员可以自己申请去中心:技术人员可以自己申请去中心学习专业知识,公司根据发展需要安排。学习专业知识,公司根据发展需要安排。l海外留学制度海外留学制度:定期选拔技术人员、管理人员:定期选拔技术人员、管理人员到国外学习,包括派往欧美、中国(北大、复到国外学习,包括派往欧美、中国(北大、复旦)等国著名高校进修。旦)等国著名高校进修。Human Resource Management案例二:海尔的案例二:海尔的多样化多样化培训体系培训体系一是一是岗前培训。凡是新录用的员工都要接受此培训。岗前培训。凡是新录用的员工都要接受此培训。二是二是岗位培训岗位培训。集团高层管理
3、人员都必须要接受培训部。集团高层管理人员都必须要接受培训部的安排,定期到海尔大学授课,否则不能参加职位升的安排,定期到海尔大学授课,否则不能参加职位升迁。迁。三是三是轮岗培训轮岗培训。培养复合型人才。培养复合型人才。四是四是个人生涯培训个人生涯培训。包括专业人员与管理人员。实行培。包括专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。训与上岗资格相结合。五是五是半脱产培训半脱产培训。中高层管理人员参加。中高层管理人员参加MBAMBA培训,工程培训,工程骨干人员到高等院校进修。骨干人员到高等院校进修。六是六是出国考察培训。出国考察培训。派员参加各种专题研讨会、专题学派员参加各种专题研讨会、专题学术会
4、议、科技博览会,有时还采取让科技人员出国进术会议、科技博览会,有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。修的方式对人才进行培训。Human Resource Management第一节第一节 员工培训与开发概述员工培训与开发概述 一、基本概念员工培训是组织为改善员工的价值观和工作绩效,改进其工作态度、知识和技能而实施的有计划的学习活动和训练过程。培训是现代人资源开发的主要手段,但不是惟一手段。在实际中,由于培训与开发的内容与方法常常交叉重叠,因此通常把两者合称为培训与开发(TD)。Human Resource Management二、培训与开发的主要区别比较项目培训(Training)
5、开发(Development)着眼点传授和训练工作知识和技能员工的成长目的使培训对象获得做好目前工作所需的知识和技能。发展员工未来担任更高层次工作的能力。内容时间较具体较短较宽泛较长Human Resource Management三、员工培训的作用三、员工培训的作用l培训是提高员工的素质的主要途径。l培训是提高工作绩效的重要手段。l培训有利于增强组织的竞争优势。l培训有利于满足员工自身职业发展需要。l培训有利于建立和强化组织文化。Human Resource Management四、员工培训的特点四、员工培训的特点l培培训训对对象象:多多层层性性和和复杂性复杂性。l培培训训内内容容:针针对对
6、性性和和应用性。应用性。l培培训训形形式式:灵灵活活性性和和多样性。多样性。l培培训训时时间间:速速成成性性和和周期性。周期性。Human Resource Management五、员工培训的原则五、员工培训的原则1.战略性原则:要有战略眼光,不能要求立竿见影。2.系统性原则:要有计划有步骤地开展培训。3.多样性原则:要全员培训与重点提高相结合。4.应用性原则:要注重实效,积极转化。5.激励性原则:要严格考核,奖优罚劣。Human Resource Management六、员工培训的分类六、员工培训的分类1.根据培训与工作的关系可分为:职前培训、在职培训、离职(脱产)培训和半脱产培训。2.根据
7、利用的资源不同可分为:内部培训和外部培训。3.按照培训内容不同可分为:工作态度培训、工作知识培训、工作技能培训、组织文化培训、管理培训等。Human Resource Management第二节 培训流程的系统管理分析培训需求;确立培训目标;制定培训计划;实施培训项目;评估培训效果;转移培训成果。Human Resource Management培训需求分析培训需求分析实施培训实施培训制定培训计划制定培训计划希望的结果希望的结果培训方式培训方式受训对象受训对象培训方法培训方法培训纪律培训纪律培训时间培训时间培训地点培训地点确立培训目标确立培训目标转移培训成果转移培训成果评价培训效果评价培训效果
8、培训控制培训控制确定标准确定标准员工培训管理员工培训管理流程示意图流程示意图Human Resource Management一、分析培训需求一、分析培训需求l组织分析组织分析通过分析组织战略目标、组织外部环境与内部气氛及组织培训资源等方面,以确定组织中存在的问题及其根源,据此明确培训的必要性与可行性。l岗位分析岗位分析通过分析组织内各岗位的工作任务、绩效标准及所需的知识和技能,以确定培训的主要内容,即员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。l人员分析人员分析通过分析员工的实际工作绩效及其与目标的差距,了解员工绩效不佳的原因,以确定哪些人需要培训以及需要何种培训。培训需求=目标工作绩
9、效一实际工作绩效Human Resource Management二、设定培训目标二、设定培训目标应根据培训需求分析来设定培训目标;培训目标应包括学习目标与转化目标。设定培训目标应注意:l培训目标应与组织战略目标一致;l培训目标应切合实际,具有可行性;l培训目标应有一定的难度,具有激励性;l培训目标应具体明确,具有可测量(操作)性。Human Resource Management三、制定培训计划三、制定培训计划 一个具体的培训计划应包括以下内容:一个具体的培训计划应包括以下内容:培训目标与期望效果;培训对象与课程设计;培训形式与方法;培训教材与教师;培训制度与纪律;培训时间与场所;培训步骤与
10、预算。案例参考Human Resource Management四、实施培训计划四、实施培训计划实施培训是指对培训过程的各项活动进行的组织实施培训是指对培训过程的各项活动进行的组织与协调工作。它是确保培训计划成功的关键环节。与协调工作。它是确保培训计划成功的关键环节。内容包括:内容包括:l具体落实培训师、教材、时间、地点等;具体落实培训师、教材、时间、地点等;l拟订并下发培训通知;拟订并下发培训通知;l精心准备培训环境与设备;精心准备培训环境与设备;l全面落实各项培训措施;全面落实各项培训措施;l做好培训组织管理:如良好沟通、做好培训组织管理:如良好沟通、积极激励、考核和评价等。积极激励、考核
11、和评价等。Human Resource Management五、评估培训效果:五、评估培训效果:柯氏评估模型层次层次 维度维度重点内容重点内容方式方式时间时间目的目的1 1反应反应层面层面受训者对培训项受训者对培训项目的感觉如何?目的感觉如何?问卷、问卷、座谈座谈培训进培训进行中行中考核受考核受训者在训者在2 2学习学习层面层面受训者从培训中受训者从培训中获得了什么?获得了什么?考试、考试、操作操作培训结培训结束前束前培训中培训中的表现的表现3 3行为行为层面层面受训者工作行为受训者工作行为有何变化?有何变化?360360度度评价评价受训者受训者返回返回分析培分析培训成果训成果4 4结果结果层
12、面层面培训为组织带来培训为组织带来了什么效果?了什么效果?平衡记平衡记分卡分卡工作岗工作岗位后位后的的转化转化情况情况Human Resource Management六、培训成果的转化六、培训成果的转化制定行动计划;制定行动计划;实施多阶段培训方案;实施多阶段培训方案;跟踪指导:如指导者的电话及随跟踪指导:如指导者的电话及随访;访;营造支持性的工作环境。营造支持性的工作环境。Human Resource Management第三节第三节 员工培训与开发的主要方法员工培训与开发的主要方法一、演示类方法一、演示类方法l讲授法讲授法l视听法视听法l行为示范法行为示范法二、讨论式方法二、讨论式方法l
13、研讨会法研讨会法l案例研究法案例研究法Human Resource Management三、情景模拟式方法三、情景模拟式方法l角色扮演法(角色扮演法(role playing);role playing);l管理竞赛法(管理竞赛法(management games);management games);l商业游戏法商业游戏法;l仿真培训法仿真培训法;l参观考察法参观考察法 。l以上几类方法主要适用于脱产培训与以上几类方法主要适用于脱产培训与开发。开发。Human Resource Management四、实地培训方法四、实地培训方法u师徒培训法师徒培训法;u工作轮换法;工作轮换法;u行动学习法
14、;行动学习法;u特别任务法;特别任务法;u设立助理职务法设立助理职务法;u临时职务代理法。临时职务代理法。u 以上主要适用于在岗培训与开发。以上主要适用于在岗培训与开发。Human Resource Management五、培训与开发方法的新发展五、培训与开发方法的新发展l计算机辅助培训计算机辅助培训l网络在线培训网络在线培训l多媒体远程培训多媒体远程培训l户外拓展训练户外拓展训练(超越自我、发挥潜能、团队合作)Human Resource Management 第四节第四节 员工职业生涯的开发与管理员工职业生涯的开发与管理一、萨柏(一、萨柏(Super)职业生涯发展阶段论)职业生涯发展阶段论
15、1 1、成长阶段(、成长阶段(0-140-14岁):岁):属于职业开始之前的准备阶段。是对职业从好奇、幻想到有意识的培养职业兴趣的过程。l主要任务:身心的健康成长;发展对自我和工作的正确态度。2 2、探索阶段(、探索阶段(15-2415-24岁):岁):属于自我检视、不断探索职业方向的阶段。l主要任务:进行多种职业的抉择;在不断探索的基础上形成明确的自我观念与职业价值观。Human Resource Management3.3.立业阶段(立业阶段(25-4425-44岁):岁):这是职业建立与发展的阶段。l主要任务:在特定职业领域有所建树,建立自己的职业地位。4.4.维持阶段(维持阶段(45-
16、6545-65岁):岁):这是巩固自己已有职业地位的阶段。l主要任务:注意知识更新,成为良师益友。5.5.衰退阶段(衰退阶段(6565岁以后):岁以后):这是职业地位和权力不断削弱的阶段。l主要任务:准备退出职业生涯,发展新的社会角色。Human Resource ManagementHuman Resource Management二、霍兰德二、霍兰德(HollanderHollander):):“人职匹配”模型 1.1.职业兴趣的分类职业兴趣的分类l实际型:喜欢需要工具和操作技能的工作。l研究型:喜欢从事认知性工作。l社交型:喜欢从事人际交往性工作。l企业家型:喜欢从事能影响他人的工作。l
17、传统型:喜欢从事结构性(程序性)工作。l艺术型:喜欢从事能表现自我、表达情感的工作。Human Resource Management2.“人业互择”模型l 霍兰德认为人的职业兴趣类型与社会职业类型的相关性越高,二者的互适程度就越高。实际型研究型传统型艺术型企业型社交型Human Resource Management三、三、施恩(E.Schein):职业锚理论职业锚理论1.职业锚:职业锚:职业锚是个人在工作生活经验基础上形成的对于职业的自我定位,即“自省的动机、才干和价值观”。它一旦形成,就会实际上成为一个人选择职业时围绕的中心,无论如何都不会放弃。2.职业锚的分类l技术型:技术型:注重实际
18、职业技能,一般不太愿意从事管理他人的工作。l管理型:管理型:具有追求更大管理责任的强烈动机,自信具备分析、人际和情感三种能力。Human Resource Managementl创造型:创造型:追求创新、开拓和冒险;职业选择都是围绕创业性努力进行。l安全稳定型:安全稳定型:追求职业的稳定和工作安全保障性是他们择业的首要目标。l自主独立型:自主独立型:表现为不喜欢受组织或别人的约束和限制,追求能够更自由地施展个人才华的工作环境。l后来补充三种的职业锚:服务型、挑战型、服务型、挑战型、生活型。生活型。Human Resource Management3、职业锚与职业选择职业锚类型职业锚类型成功标准
19、成功标准适合的职业领域适合的职业领域技术型技术型在技术上不断提升在技术上不断提升计划、技术、财务、系统分计划、技术、财务、系统分析析管理型管理型能管理更多的下属能管理更多的下属政府部门、大型组织的管理政府部门、大型组织的管理职位职位创造型创造型创造某种完全属于创造某种完全属于自己的东西自己的东西发明家、企业家、产品开发发明家、企业家、产品开发人员、设计师人员、设计师安全稳定型安全稳定型获得一种安全稳定获得一种安全稳定的工作生活环境的工作生活环境公务员、医生、研究人员、公务员、医生、研究人员、公司职员公司职员自主独立型自主独立型在工作中得到自由在工作中得到自由与快乐与快乐学者、教师、作家、手工业
20、学者、教师、作家、手工业者、个体职业者者、个体职业者Human Resource Management四.个人职业生涯的规划(设计)l指个体在自我评估的基础上,对自己的职指个体在自我评估的基础上,对自己的职业发展目标、路径及其行动措施所进行的业发展目标、路径及其行动措施所进行的设定和计划的过程。设定和计划的过程。l其主体是个人而非组织;但需要组织提供其主体是个人而非组织;但需要组织提供必要的帮助。必要的帮助。l良好的职业生涯设计应具有激励性、可行良好的职业生涯设计应具有激励性、可行性、适应性、持续性等特征。性、适应性、持续性等特征。Human Resource Management个人职业生涯
21、规划的步骤个人职业生涯规划的步骤l 自我评估自我评估 包括评估自己的职业兴趣、价值观、能力特长、性格倾向、优势劣势等。l 生涯机会评估生涯机会评估 评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。l职业目标设定职业目标设定 确定自己的职业目标(包括长期、中期和近期)。l 生涯路径的选择生涯路径的选择 通常有四种选择:纵向、横向、网状、权变。Human Resource Managementl制定行动方案与策略制定行动方案与策略 即达成目标所需的具体措施及相应的策略。如参加公司的培训和开发计划;参加业余进修提高学历;制订和完成工作目标;构建人际关系网;谋求晋升;跳槽变换工作等。l 评估与反馈评估与反馈
22、 指在达成目标的过程中不断总结经验教训,并对目标和计划进行适当修正,以更好地适应环境的变化。l案例分析Human Resource Management五五.组织的职业生涯管理组织的职业生涯管理l指组织对员工的职业生涯发展所进行的评估、指导和协调,以实现组织和员工发展的有机融合、彼此双赢。l其主体是组织;客体是内部员工及其职业其主体是组织;客体是内部员工及其职业发展;发展;l职业生涯管理必须满足组织与个人的双重职业生涯管理必须满足组织与个人的双重需要;目的是实现组织和员工的共同发展需要;目的是实现组织和员工的共同发展.Human Resource Management组织职业生涯管理的主要内容
23、组织职业生涯管理的主要内容开展员工测评,为员工提供职业咨询;进行规划指导,帮助员工制定生涯策略;加强组织信息披露,为员工提供职业发展所需的机会与条件;设置多阶梯职业通道,为员工职业发展开辟道路;完善制度,经常举行职业生涯发展研讨会;采用多种开发方式,帮助员工不断提升自身的人力资本;Human Resource Management职业生涯管理的内容(案例参考)提供服务,为员工提供工作-家庭平衡计划;加强对员工晋升、调动、裁员和退休的管理。晋升管理:注重能力调动管理:满足需要裁员管理:保证公平退休管理:注意调适。Human Resource Management讨论题l你认为我国企业中是否存在所
24、谓的“培训悖论”?如果存在,应如何解决之?l如果你是公司的培训主管,你会采取哪些措施来提高员工培训的效果。l为什么要将员工职业生涯的规划与管理纳入组织的HR开发和管理体系中?l你认为组织的职业生涯管理体系应包括哪些重要内容?Human Resource Management案例讨论李冰应如何选择?l李冰,李冰,19811981年毕业于南通纺织工学院,留校工作了年毕业于南通纺织工学院,留校工作了1414年,年,其间包括读研究生和到英国进修,先后在自动化系和纺织其间包括读研究生和到英国进修,先后在自动化系和纺织系任教,曾任纺织系副主任,并于系任教,曾任纺织系副主任,并于19881988年负责筹建了
25、工业年负责筹建了工业外贸专业,该专业后来发展为经贸系。在执教期间,李冰外贸专业,该专业后来发展为经贸系。在执教期间,李冰曾获多项奖励。曾获多项奖励。l他在职业生涯中面临的第一个挑战是在他在职业生涯中面临的第一个挑战是在19941994年,当时他年,当时他3737岁,被上级派到南通市崇川区挂职,任科技副区长。当时岁,被上级派到南通市崇川区挂职,任科技副区长。当时他刚从国外进修回来,所学专业是管理学,便欣然赴任。他刚从国外进修回来,所学专业是管理学,便欣然赴任。在区政府,他分管科技和对外经济工作,并兼任开发区领在区政府,他分管科技和对外经济工作,并兼任开发区领导职务。这对他提出了许多新的挑战:导职
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