某企业组织结构设计和部门职能划分概述tag.docx
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1、49db4206e392c2558c1cac27453035d5.docxEvaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企业组织结构设计和部门职能划分讲师:尹隆隆森目 录第0讲 课课程简介介50.1 本本课程讲讲些什么么?50.1.11 为什什么要学学习本课课程?550.1.22 谁需需要学习习本课程程?50.1.33 我能能通过本本课程学学到什么么?50.2 讲讲师简介介60.3 课课程提纲纲6第1讲 造造就一个个有竞争争力的企企业组织织81.1 企企业组织织的概念念81.2 组组织结构构设计的的八项
2、原原则81.3 组组织结构构中的主主要职能能与辅助助职能991.4 组组织结构构与职能能的集权权和分权权11第2讲 动动态的组组织变革革使企业业保持活活力1442.1 组组织变革革没有现现成的“菜谱”142.2 怎怎样改善善主导业业务流程程162.3 怎怎样按流流程进行行组织结结构设计计162.4 组组织结构构图和组组织手册册18第3讲 法法人治理理结构1193.1 法法人治理理结构的的概念2203.2 法法人治理理结构在在现代企企业制度度中的作作用和意意义2003.3 董董事会、监监事会、总总经理的的责权划划分2113.4 董董事会、监监事会的的组成和和议事规规则233第4讲 公公司的内内部
3、治理理244.1 为为什么要要建立公公司内部部的治理理结构2254.2 什什么是公公司治理理结构2264.3 公公司的决决策制度度274.4 公公司的决决策程序序284.5 公公司的内内部控制制制度2294.6 公公司的财财务监督督制度330第5讲 组组织结构构的职能能分解3325.1 职职能分解解的概念念及基本本要求3325.2 确确定职能能的原则则335.3 组组织的五五分结构构及职能能划分334第6讲 怎怎样编制制职能分分解表3356.1 职职能分解解表的划划分和编编制3666.2 编编制职能能分解表表时要注注意的几几个问题题40第0讲 课程简介0.1 本课程讲些些什么?0.1.1 为什
4、么要学学习本课课程?当前的市场场竞争已已经深入入到企业业经营运运作的各各个层面面,管理理水平对对企业生生存和发发展的重重要性日日益突出出。科学学有效的的组织结结构是确确保管理理效率的的基础,是是企业实实现短期期经营目目标和长长期战略略目标的的制度平平台。本本课程紧紧密结合合当前中中国大多多数企业业的现状状,总结结优秀企企业的实实践经验验,系统统深入讲讲授组织织结构设设计的原原则和要要点,帮帮助学习习者快速速掌握组组织结构构设计和和改良的的分析思思路和实实施方法法,帮助助企业快快速搭建建高效的的管理平平台。0.1.2 谁需要学习习本课程程?总经理、主主管行政政的副总总经理人力资源源部经理理、主管
5、管企业中层层以上管管理者政府机关关、事业业单位的的各级管管理者0.1.3 我能通过本本课程学学到什么么?了解组织织结构设设计对促促进企业业管理效效率的重重要现实实意义掌握对企企业现有有组织结结构优劣劣特点的的分析和和评估方方法,学学习处于于快速成成长期的的企业如如何根据据企业实实际状况况,对现现有组织织结构进进行系统统科学的的完善和和改良了解现代代企业制制度下公公司治理理结构的的设计原原则、功功能特点点掌握上市市公司法法人治理理结构的的设计原原则,了了解业界界的实践践经验学习企业业组织结结构设计计和部门门职能划划分的具具体方法法0.2 讲师简介尹隆森尹隆森香港港光华管管理学院院特聘培培训师、时
6、时代光华华教育发发展有限限公司特特聘培训训师、北北京福林林京峰经经济合作作咨询中中心总经经理,曾曾经服务务过的客客户有:联想集集团、椰椰树集团团、北京京居然之之家、北北京天润润集团等等十几家家国内外外著名公公司0.3 课程提纲第一讲造就就一个有有竞争力力的企业业组织1引言2组织结结构设计计的原则则3组织结结构的主主要职能能和辅助助职能4组织结结构中的的集权与与分权第二讲动态态的组织织变革使使企业保保持活力力1组织变变革的目目标与核核心2服务于于企业流流程的组组织变革革3组织结结构图和和组织手手册第三讲法人人治理结结构1建立法法人治理理结构的的意义2董事会会监事会会总经理理的责权权划分第四讲公司
7、司的内部部治理1公司内内部治理理的重要要性2公司的的内部监监督治理理模式3企业的的内部控控制制度度和财务务控制制制度第五讲组织织结构的的职能分分解1职能分分解概述述2职能分分解的基基本要求求3确定部部门职能能时应遵遵循的原原则4如何划划分企业业各个业业务部门门的职能能5如何划划分公司司和下属属单位的的职能6如何划划分集团团公司和和下属子子公司的的职能第六讲怎样样编制职职能分解解表1职能分分解表的的一二三三级职能能的划分分2职能分分解表的的编制3编制职职能分解解表时要要注意的的几个问问题第1讲 造就一个有有竞争力力的企业业组织【本讲重点点】 组织的概念念 组织结构设设计的八八项原则则 组织结构中
8、中的主要要职能与与辅助职职能 组织结构与与职能的的集权和和分权 组织结构的的形式集权或分权权的问题题是要找找到获得得最大整整体利益益的办法法。所有有能加强强下属重重要性的的事情是是分权,而而所有能能有所降降低下属属重要性性的事情情则是集集权。亨利法约尔尔1.1 企业组织的的概念企业组织就就是为了了实现企企业的目目标,以以工作流流程(业业务流程程或工作作流程)、信信息流程程为基础础,通过过分工与与协调,使使承担一一定责权权角色结结构的人人整合起起来的有有机体。现代企业组组织与计计划经济济体制下下的企业业组织不不同,企企业的组组织结构构应该是是动态的的,随着着市场形形式、企企业任务务的变化化而变化
9、化。为了了加强价价值链管管理,企企业应不不断地进进行组织织变革,对对组织结结构进行行变动和和调整。企企业规范范化管理理体系在在制定了了发展战战略后,首首先要确确定企业业的价值值链就是是企业如如何使自自己的产产品逐步步增值。1.2 组织结构设设计的八八项原则则l 任务目标原原则l 责权对等原原则l 分工协作的的原则l 集权和分权权的原则则l 统一指挥原原则l 执行部门跟跟监督部部门分设设原则l 合理管理幅幅度的原原则l 协调有效的的原则1任务目目标原则则组织结构设设计要服服从每一一项工作作的任务务和目标标,尤其其是价值值链上的的目标,体体现一切切设计为为目标服服务的宗宗旨。2分工协协作原则则一家
10、现代企企业无论论设置多多少个部部门,每每一个部部门都不不可能承承担企业业所有的的工作。企企业部门门之间应应该是分分工协作作的关系系,也就就是说企企业中有有管财务务的,有有管人力力资源的的,有做做后勤保保障的,还还有主导导业务流流程中各各个环节节的部门门。因此此,把握握好分工工协作原原则对于于现代企企业来说说至关重重要。3统一指指挥原则则无论公司怎怎么设计计,都要要服从统统一指挥挥的原则则,要在在公司的的总体发发展战略略指导下下工作。公公司所有有部门要要按照董董事会的的方针进进行工作作,在总总经理和和总裁的的统一指指挥下工工作。合理管管理幅度度原则每一个部门门、每一一位领导导人都要要有合理理的管
11、理理幅度。管管理幅度度太大,无无暇顾及及;管理理幅度太太小,可可能没有有完全发发挥作用用。所以以在组织织结构设设计的时时候,要要制订合合理恰当当的管理理幅度。5责权对对等原则则设置的部门门或单位位有责任任,就应应该使其其拥有相相应的权权力。如如果没有有对等的的权力,根根本无法法完成相相应的职职责。所所以责和和权应该该对等。6集权和和分权原原则在整个组织织结构设设计的时时候,权权力的集集中与分分散应该该适度。集集权和分分权控制制在合适适的水平平上,既既不影响响工作效效率,又又不影响响积极性性。7执行部部门与监监督部门门分设原原则例如财务部部负责日日常财务务管理、成成本核算算,审计计部专门门监督财
12、财务部。执执行部门门和监督督部门分分设,也也就是通通常所说说的不能能既当裁裁判员又又当运动动员。8协调有有效原则则组织方案的的设计应应遵循协协调有效效的原则则,而不不应在执执行组织织设计方方案之后后,部门门之间无无法相互互监督控控制,或或者一旦旦出现这这一现象象运营机机制效率率低下,就就说明组组织方案案设计没没有遵循循协调有有效原则则。1.3 组织结构中中的主要要职能与与辅助职职能1企业活活动分类类企业的三种种活动:l 增殖活动l 非增殖活动动l 无效活动l 增值活动例如房地产产一系列列工作,每每一项工工作都使使土地的的价值在在增加,这这几项工工作都是是增值的的,这类类活动是是增值活活动。增增
13、值活动动是企业业价值链链中的主主要环节节,或者者说缺少少某个环环节将不不会增值值。l 非增值活动动非增值活动动主要是是指企业业中的服服务,例例如财务务、人力力资源、行行政后勤勤保障、办办公事务务、审计计检查等等活动。以以房地产产企业为为例,这这些活动动不能使使企业价价值链中中间环节节增值,并并不因为为做了一一些账目目,土地地就增值值了,也也不因为为人力资资源部对对员工进进行了一一些培训训,土地地就增值值了。但但是这些些工作不不能没有有,它是是企业重重要的服服务和支支持机构构。这些些活动是是非增值值的,但但是它是是有价值值的。l 无效活动无效活动是是对企业业没有任任何意义义,不会会给企业业带来任
14、任何附加加价值的的活动。表11企企业活动动的分类类及特征征【自检】填写下表,你你认为公公司会议议属于什什么活动动?2组织结结构职能能在价值链增增值活动动中的部部门所具具有的职职能称为为主要职职能,其其负责部部门称为为主要职职能部门门。在价价值链中中的非增增值活动动,像服服务、建建议、监监督、职职能管理理等叫做做辅助职职能,其其负责部部门属于于辅助职职能部门门。【自检】请做以下的的判断题题:(1)公司司的监督督部门并并不能给给公司带带来利润润,所以以监督活活动是无无效活动动。()(2)公司司的生产产部门是是增值活活动的部部门,具具有主要要职能。()(3)企业业形象设设计增加加企业的的知名度度,能
15、给给企业带带来利润润,应该该是增值值活动。()()公司司的各种种会议不不仅不能能给公司司创造价价值,还还浪费了了企业员员工的时时间,所所以应该该是无效效活动。()1.4 组织结构与与职能的的集权和和分权1管理层层次和管管理幅度度管理层次与与管理幅幅度两者者之间是是相互制制约的,层层次多势势必幅度度小,幅幅度大层层次就会会减少。对对于一个个组织首首先要有有合适的的管理幅幅度,企企业领导导人无论论多能干干,受到到自身知知识、能能力、体体力、精精力等方方面的限限制,幅幅度不可可能过大大,如果果幅度过过大,疲疲于应付付,反而而会运营营效率降降低。l 管理幅度图11美美国1000家大大企业总总经理的的管
16、理幅幅度图11是是经过调调查美国国1000家大企企业总经经理的管管理幅度度(管多多少个部部门,管管多少人人)得出出的。管管理幅度度最小的的是一个个人,最最多2个人。其其中612个个人最多多,6个个人以下下,122个人以以上较少少。通常常企业领领导者大大概管理理6112个人人比较合合适,或或者说管管理七八八个人更更合适。这这个统计计不是绝绝对的,因因为管理理多少人人与领导导人自身身能力有有关系。例例如有的的人天生生就有领领导才干干,能管管理很多多人,但但通常还还是在66122个人之之间的幅幅度,幅幅度太大大,或者者太小,都都很难达达到最佳佳管理效效率。l 管理层次管理层次是是指组织织内纵向向管理
17、系系统所划划分的等等级数。管管理层次次越多,企企业的各各项政策策、指令令传达的的时间越越长,失失真的可可能性越越大。最最理想的的状态是是消除管管理层次次,实现现信息纵纵向“短短路”,因因此,提提倡尽可可能地减减少管理理层次。现现代化的的企业组组织更倾倾向于管管理幅度度宽层次次,即扁扁平化管管理。2职能的的集权和和分权集权与分权权不仅仅仅是组织织结构问问题,它它已经成成为企业业领导人人困惑的的问题。权权力集中中到什么么程度为为好,放放权放到到什么程程度最适适合。“一一统就死死,一放放就乱”成成为中国国企业管管理的特特点。权权力集中中的时候候,可能能不会出出现弊病病,但运运行效率率很低;权力下下放
18、,可可能运行行效率会会提高,但但是会漏漏洞百出出。【案例】某公司在各各省市都都有销售售办事处处,并且且办事处处费用很很大,总总公司觉觉得控制制不住,就就把所有有办事处处撤销了了。公司司总经理理提出了了一个口口号叫做做“大企企业、大大营销、大大财务”。原原来叫分分散求生生存,现现在叫集集中求发发展。营营销权、财财务权全全部集中中在北京京总部,原原来的弊弊病消除除了。报报销全部部要总经经理签字字,总经经理每天天早晨88点到88点半专专门签字字,他的的办公室室排成了了长队,单单位运行行效率很很低。外外地客户户打电话话买产品品,北京京营销公公司要专专门派一一位同志志坐飞机机去洽谈谈合同。签签了合同同,
19、营销销人员再再飞回北北京,向向领导报报告。货货不在销销售部门门,营销销公司要要凭总经经理的批批条,物物流中心心才开始始发货。这这样一个个流程最最快也要要一周,效效率如此此低下,原原来的客客户纷纷纷另觅合合作伙伴伴。组织结构的的形式组织结构就就是将企企业组织织形式以以结构图图的形式式表示出出来,形形象地体体现企业业各成员员之间的的层次关关系、指指挥关系系以及协协调关系系。组织织结构一一般有以以下几种种形式:组织结构的的4种形形式:l 直线型l 职能型l 矩阵型l 事业部型1直线型型直线型组织织结构是是指上下下级职权权关系贯贯穿于组组织的最最高层到到最低层层,从而而形成指指挥链的的组织结结构形成成
20、。在直直线型的的组织结结构中,管管理者的的职责与与职权直直接对应应着组织织目标。例例如比较较小的企企业不再再设诸多多部门,领领导直接接管理。l 特点权力集中,责责任分明明,命令令统一,控控制严密密,信息息交流少少。l 适用范围劳动密集,机机械化程程度比较较高、规规模较小小的企业业。2职能型型现代企业用用得比较较多的是是公司总总经理管管几个直直属部门门,工厂厂有三个个分厂,还还有各个个职能部部门,有有人力资资源部、财财务部、生生产部、技技术部等等等,既既有直线线又有职职能。l 特点权力集中,命命令统一一,信息息交流多多,控制制严密。l 适用范围劳动密集,重重复劳动动的大中中型企业业。3矩阵型型矩
21、阵型通常常用于从从事项目目管理的的企业。例例如研发发型企业业、软件件公司、工工程企业业。矩阵阵型就是是一方面面服从项项目的管管理,一一方面服服从公司司各个职职能部门门的管理理,形成成一种矩矩阵。l 特点加强了横向向联系,组组织的机机动性加加强,集集权和分分权相结结合,专专业人员员潜能得得到发挥挥,能培培养各种种人才。l 适用范围集权、分权权优化组组合,员员工素质质较高,技技术复杂杂的企业业。事业部部型事业部型是是通用汽汽车公司司总裁瓦瓦格纳提提出的,并并被称之之为组织织管理的的一次革革命。事事业部型型是按照照产品、地地区或者者顾客划划分,并并依据划划分的结结果成为为一些独独立的事事业部。事事业
22、部的的特点是是独立经经营、独独立核算算,有自自己的经经营自主主权。但但是它不不是法人人,不是是独立的的公司,不不能独立立签合同同,一定定要获得得公司的的委托才才能签合合同。这这样做有有什么好好处呢?使事业业部有独独立核算算的压力力。它本本身是利利润中心心,自己己承担产产品的经经营责任任。事业业部制特特别适合合规模大大、产品品多、市市场分散散的企业业,例如如中国几几个大的的家电企企业,像像“海尔尔”、“联联想”、“长长虹”大大部分都都实行事事业部制制。尤其像“海海尔”,基基本是事事业部制制。事业业部制显显示出它它很强的的生命力力,既能能独立核核算,有有责任感感,又是是公司的的重要部部分。有有专门
23、的的市场,例例如海尔尔的洗衣衣机事业业部、电电冰箱事事业部都都是独立立发展的的。日本本、美国国大企业业,大部部分都实实行事业业部制。l 特点集中决策,分分散经营营,风险险多元化化,反应应灵活,权权力适当当下放。l 适用范围规模化企业业经营单单位,权权力科学学分配,双双重职能能权力与与责任明明确界定定,考核核指标多多元化。【本讲小结结】本讲主要介介绍了组组织的概概念、组组织结构构设计的的“八项项原则”和和组织的的职能。通通过各种种组织结结构设计计特点提提出了组组织结构构常用的的“四种种形式”,即即直线型型、职能能型、矩矩阵型和和事业部部型。按按照企业业价值链链把企业业的各种种活动划划分为增增值活
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