浅析策略性绩效管理53846.docx
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1、策略性绩效效管理绩效管理流流程绩效管理年年初工作作事项,除除了透过过绩效考考核回顾顾过去,在在展望未未来部份份,一方方面是协协助员工工绩效改改善并规规划发展展计划;另一方方面便是是根据公公司与单单位目标标设定年年度工作作目标;之后,在在年度当当中,则则须定期期沟通激激励、指指导纠正正、培训训我授权与与记录追追踪绩效效。这整整个绩效效管理流流程,请请参考下下图:期初的目标标设定便便是绩效效管理制制度的”计划” (),期中中绩效追追踪则是是”执行” (),期末末绩效评评核则是是”检核” ()与”修正” ()。因此此,要落落实绩效效管理制制度,惟惟有做好好期初的的计划,才才能确保保后续的的执行、检检
2、核与修修正,即即是所谓谓好的的开始,是是成功的的一半。目标管理根据实证研研究,有有明确且且具挑战战性目标标,能有有效提升升绩效。美美国著名名的管理理大师 F. 于其19954年年出版的的管理理实务( )一书中中首倡企企业推行行目标标管理( , 简称称),指出出企业每每年需有有其整体体策略目目标,然然后由员员工根据据企业目目标,设设定与本本身工作作职责相相关的年年度重点点工作目目标,并并于期中中追踪执执行成效效以确保保年底企企业目标标之达成成。简言言之,目标管管理即即是员工工根据公公司的目目标而设设定本身身的年度度工作目目标,并并自行负负责计划划、执行行、控制制、考核核的管理理制度。时时至今日日
3、,目标标管理制制度已广广为国内内外企业业所引用用。目标管理理的主要要内涵1. 强调重点事事项管理理 ( )使主管管能集中中心力专专注于公公司目标标及其职职务中足足以产生生关鉴性性成果业业务或必必须加以以改进事事项。 2. 成果取向 ()是以目目标实际际达成结结果作为为绩效考考核依据据;即不不讲求苦劳而是重重视功功劳。 3. 重视双向沟沟通面谈谈 ()从目标标设定、执执行至考考核,上上司与部部属须充充份沟通通协商,以以便了解解彼此期期望。 4. 强调员工自自主管理理 ()在目标标设定阶阶段,主主管已将将期望交交待清楚楚,故在在执行过过程中,则则由部属属采自主主管理,尽尽量自行行解决问问题,藉藉可
4、促进进员工能能力成长长。 5. 强调授权 ()相对员员工自主主管理,主主管则采采例外外管理( ),即当当部属于于目标执执行过程程中遭遇遇问题时时,主管管才从旁旁协助解解决。目标项目个个人年度度工作目目标可区区分为策策略性目目标、作作业性目目标与个个人发展展目标,其其来源与与特性说说明如下下:一、 策略性性目标( )主要是承袭袭全公司司或所属属单位透透过策略略性分析析( )而衍生生的目标标,通常常只有中中、高阶阶主管须须设定此此类目标标。有如如下特色色:1. 变动性():基本本上每年年随着不不同的公公司或所所属部门门策略而而不同。 2. 由上而下():为配配合公司司策略目目标或上上司目标标的执行
5、行,直接接或间接接属于本本身职责责范围内内者,应应订为目目标。在在设定此此类目标标时,应应事先参参阅公司司的策略略目标与与上司目目标,或或根据单单位年度度特定需需要来规规划目标标。 二、 作业业性目标标( )主要来自于于个人工工作职责责( )。有如如下特性性:1. 持续性():每年年目标皆皆相当类类似,变变动不大大,除非非工作职职责改变变。 2. 工作标准要要求( ):为求求绩效维维持在某某水准之之上,故故会参考考同业标标竿,每每年设定定绩效维维持或改改善性目目标,并并尽量数数量化,如如以数量量、金额额、比率率、次数数或期限限表示。 三、个人发发展目标标( )随着每年工工作目标标要求之之不同,
6、故故须俱备备新的知知识与技技能以改改善现有有工作能能力,顺顺利完成成目标,可可列举113项项知能发发展改进进目标。评分标准在在每项目目标之下下,须列列出三种种不同的的评估标标准,即即满足足大部份份期望、满满足期望望与远超过过期望,以便便测量达达成度。比重分配根根据目标标的重要要性差异异加以权权重,总总合1000%,但但个人发发展目标标不占比比重。有句话说:您无无法管理理您所不不能测量量的( .),因此不论是身为主管或部属,应尽可能具体描述绩效期望。设定目标的的原则好好的目标标设定要要符合原原则:SS () 要具具体M () 可衡量量(不论质质或量)A () 有挑挑战性但但可达成成R () 与本
7、本身工作作职责相相关T () 有期限限缺少上上述任一一要件,将将造成后后续执行行与考核核的争议议。目标设定过过程一般般而言,是是由上而而下指派派目标,但但若仅是是单方面面主管指指派,部部属可能能较缺乏乏认同或或自我激激励与承承诺( ),尤其其对于资资深又主主动的专专业人员员。因此此,由下下而上的的讨论与与确认,是是有其必必要的。目标管理的的效益除除了主管管能有效效的根据据公司策策略目标标要求订订定年度度工作目目标,亦亦能让部部属清楚楚的了解解自己当当年度主主要工作作重点,将将有限的的时间与与心力放放在做对对的事,至至年底绩绩效考核核时便能能有明确确的考核核依据。当当个人或或单位达达成目标标时,
8、则则公司目目标亦已已顺利达达成,故故个人、单单位与公公司绩效效紧密连连结,公公司的经经营管理理绩效亦亦能有效效提升,公公司就有有绩效奖奖金可回回馈单位位与个人人,真正正达到双双赢局面面。目标管理.行为评评量就企企业经营营而言,光光是管理理工作成成果(做什么么)是不够够的,员员工如何何达成目目标的方方式(如何做做),包括括行为与与态度,亦亦是重要要的,如如是否有有违反职职业道德德,企业业文化的的配合与与不同类类型工作作所要求求的职能能表现等。因此,完整整的策略略性绩效效管理应应两者兼兼备,而而所占比比重,越越高阶主主管,目目标管理理比重越越高;相相反地,越越基层员员工,则则行为评评量的比比重应越
9、越高。至至于实际际比重的的订定,则则依公司司与工作作性质而而有所不不同,只只要能更更周延管管理员工工绩效即即可。职能评量过过去的行行为评量量偏向以以人格特特性为主主,如针针对员工工配合度度,给予予不同等等级评分分(如特优优、优、普普通、需需改进、需需大幅改改进),因较无无明确的的行为指指标描述述,员工工较难具具体了解解所须达达到的要要求,对对于主管管而言,亦亦较易流流于主观观判断。近近几年来来,职职能观观念( )已渐风风行,主主因是职职能是从从公司策策略、愿愿景、使使命所衍衍生并分分析员工工所从事事工作所所需具备备的能力力、行为为与态度度,并经经整理成成具体的的行为事事例指针针,对主主管与部部
10、属而言言,较易易有共同同认知。再再者,据据研究分分析,员员工具有有更完整整或更高高层次的的职能,常常是高绩绩效的员员工,较较之往常常的人格格特性评评量,与与绩效较较具有直直接关连连性。平衡计分卡卡简介平平衡计分分卡系由由 与 于19990年提提出来的的绩效管管理新观观念,它它是提供供一个策策略执行行因果关关系的思思考架构构,将公公司的愿愿景与策策略转换换成一套套具体、易易懂的关关键绩效效指针 ( , 简写写),作为为管理阶阶层的绩绩效追踪踪与考核核的管理理工具。与与传统的的策略性性绩效管管理最大大不同之之处,是是其强调调提供一一套平衡衡目标的的管理工工具,亦亦即如何何平衡短短期目标标.长期目目
11、标,落落后指针针.领先指指标,以以及硬性性客观量量度.软性主主观量度度。好的的平衡计计分卡应应用是能能清楚勾勾勒出企企业的策策略执行行地图A s .平衡计分卡卡的四大大构面常常见平衡衡计分卡卡是有以以下四个个构面:1. 财务构构面 ()主要是是问企企业要达达到什么么财务结结果来增增加股东东价值?主要要范例指指针包括括: 获利率 营收成长和和组合 成本下降,生生产力提提升 资产利用与与投资绩绩效 风险管理 2.顾客构构面 ()主要是是问要要达到财财务目标标,如何何规划顾顾客服务务执行策策略?主要范范例指针针包括: 市场占有率率 顾客延续率率 顾客争取率率 顾客满意率率 (时间间/品质/价格) 顾
12、客获利率率 3.企业内内部流程程构面 ( )主要是是问为为了满足足顾客与与股东,我我们在那那些流程程必需表表现卓越越?我们们如何提提升创新新/营运/售后服服务流程程生产力力、品质质与速度度?主主要范例例指针包包括: 时效 品质/正确确性 成本 4.学习成成长构面面 ( & )主要是是问为为了达到到策略目目标,企企业应如如何改善善现有管管理信息息系统与与管理制制度并提提升员工工能力?主要要范例指指针包括括: 员工适职率率 员工满意度度 员工离职率率 员工生产力力 平衡计分卡卡四个管管理流程程一、澄澄清并诠诠释策略略由企业业的高阶阶主管将将企业欲欲达到企企业愿景景()与策略略加以澄澄清,确确定那些
13、些是企业业所要追追求的目目标与所所要评量量的量度度。二、沟通并并连结策策略目标标和量度度将企业业的愿景景()与策略略充份与与员工沟沟通,让让公司的的员工都都了解到到自己所所处职位位的角色色目标,同同时能结结合企业业的策略略目标和和量度。三、设定指指标并校校准策略略行动方方案将量量度设定定成可衡衡量指标标 ()。平衡衡计分卡卡()可帮助助企业在在建立指指标之后后,对于于一些具具有突破破性的指指针做品品质、流流程等方方面的改改造;亦亦即调整整策略行行动方案案,以符符合所设设定的目目标。四、加强策策略的回回馈与学学习在此此阶段中中,主要要是要让让经营管管理阶层层的人员员对于之之前所设设定的策策略目标
14、标与量度度是否能能够完全全达到预预设的财财务、顾顾客、企企业内部部流程、学学习与成成长等各各层面的的要求,有有检讨改改善机会会。假使使没有达达到的话话,经营营管理阶阶层可针针对策略略目标或或整个计计划及时时进行补补救动作作。平衡计分卡卡作为策策略管理理的架构构流程平衡计分卡卡各构面面策略的的展开一、 决定公司经经营策略略重点在展开平衡衡计分卡卡各构面面策略前前,首先先经营团团队须清清楚布达达公司当当年度经经营策略略重点与与目标。在在微利时时代的今今日,企企业经营营策略重重点趋势势大多以以损益优优先,常常见策略略目标是是以增加加营收与与降低成成本为主主。二、 决定财务构构面策略略基于公司策策略重
15、点点,展开开并设定定相关连连的财务务构面策策略。三、 决定顾客构构面策略略在决定财务务策略后后,则须须决定顾顾客策略略,以确确保达成成预期财财务目标标。四、 决定内部流流程构面面策略为顺利达成成顾客策策略目标标,那些些流程是是关键流流程,如如何有效效建立或或提升流流程效率率与效能能,需要要那些流流程管理理策略。五、 决定学习成成长构面面策略要达到流程程策略管管理目标标,员工工那些知知识、技技能与态态度需提提升,以以提高生生产力,进进而达成成公司所所设定的的流程、顾顾客与财财务目标标。透过上述由由上而下下的因果果关系推推衍与由由下而上上的达成成确认,便便可有效效讨论出出公司经经营方向向的策略略地
16、图()。另附附下图以以便阐述述这四构构面之间间的策略略关连性性。关键绩效衡衡量指针针建立在在前一单单元提到到平衡计计分卡各各构面策策略重点点如何展展开后,今今天则将将介绍如如何建立立各构面面策略重重点的关关键绩效效管理指指针 ( , 简称称)。关键绩效管管理指针针的建立立,主要要目的为为具体提提供经营营层主管管,有关关策略重重点执行行状况信信息,就就好像飞飞机驾驶驶员需依依赖仪表表板提供供有关风风向、高高度等信息息,来调调整飞行行以顺利利达到目目地的一一样;对对企业而而言,知知道自己己公司的的经营处处于何种种状况,是是极为重重要的管管理活动动。诚如美国俚俚语所言言:你你评估什什么,就就得到什什
17、么。( .)要掌掌握公司司是否能能达预定定经营目目标,绝绝对需要要一些衡衡量指标标。将衡衡量指针针数值化化、搜集集数据窗窗体()、或借借着图表表化方式式呈现等等,即可可进行一一目了然然的管理理。关键绩效衡衡量指针针种类一、领先指标( )反映出现在在的行为为,对未未来可能能造成的的结果。该该指针又又被称为为绩效效驱动因因素( ),以显显示落后后指标可可否达成成之早期期讯号。二、落后指标( ):反映出过去去行为的的结果,即即成果衡衡量指标标 ( ),通常常是财务务 性指标标。落后指标是是结果面面的指针针,当发发现落后后目标要要求时,通通常为时时已晚。有有人比喻喻,若公公司只设设落后指指标,就就宛如
18、只只看后照照镜开车车,当路路况笔直直良好时时,尚可可应付,若若遇崎岖岖山路,恐恐险境百百出了;相反地地,若只只设领先先指标,虽虽较易预预期落后后指标的的完成,但但就好比比马拉松松赛跑一一样,一一开始跑跑第一名名的,不不见得最最后是第第一个到到达终点点站。因因此,最最好两种种指标兼兼具,以以达指标标管理的的平衡性性。所附下图,即即能清楚楚阐述各各构面策策略重点点与领先先、落后后指标建建立之关关系。透过上述由由上而下下的因果果关系推推衍与由由下而上上的达成成确认,便便可有效效讨论出出公司经经营方向向的策略略地图()。另附附下图以以便阐述述这四构构面之间间的策略略关连性性。企业导入平平衡计分分卡的注
19、注意事项项企业导导入平衡衡计分卡卡的好处处,是较较能将企企业的愿愿景与策策略转换换成具体体的行动动,并较较能平衡衡传统的的财务目目标与前前瞻性的的非财务务目标,以以期不仅仅能达成成短期目目标,亦亦能追求求永续经经营。有些企业经经营主管管表示,过过去若公公司的策策略规划划资料遗遗失,对对公司并并无重大大影响,但但若公司司依平衡衡计分卡卡所建立立的策略略地图遗遗漏或外外流,恐恐将有公公司经营营jimmi全全都露之虞,足足见其在在公司策策略执行行的重要要性了。然而,企业业要导入入平衡计计分卡之之前,要要先考虑虑以下因因素:一一、 是否已已经有清清楚的愿愿景及价价值观。二、 是否已经有清楚的策略方向。
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