CIPS采购与供应关系管理3873.docx
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1、CIPS:采购与供应关系管理第1章采购购与供应关关系的定义义与分类 QLI)O%e, VfH 55WV 1.1本课课程使用的的核心术语语 pQcc1Ji DgqqC0F 一、商业业的(coommerrciall) qooy,OO_eP 从事商业业或者商业业目的的工工作。除了公共和和慈善部门门,组织的的目的是创创造利润。 70xf-5X cjsm,!T:V 二、关系 g,3:Nt: 有联系或相互关联的状态 hNkrOn 。:c$tDD 三、采购与供应关系 pRg|vnvBu 一种商业关系,紧密程度有所不同,出现在两个或以上的组织人员之间,为了货物、工作、物料和服务的供应,目的是双方获得利益或通常
2、至少有一方获利。 7=yu Z 利益benefit或利润profit并不全部指金钱;供应商的动动机可能包包括荣誉、获获得市场份份额、获得得一种资历历。 bbs89)j T(/ 四、供应应商 kk#nq00% 货物和服服务的各种种提供商,无无论这些货货物是购买买的还是获获取的。 ReOO& 全面的定定义,包括括下面内容容: sllGaQQ 1、供应应商给采购购组织带来来的好处 NL;=bQQ 2、区分分现有的关关系 $JJ$JDII 3、供应应商从与客客户关系中中寻求获得得的好处 !(|rrz_=/lj 4、供应应商和采购购组织不同同的商业目目标 /p5QQ0 5、供应应商是,而而且能够成成为采
3、购组组织的资源源 g%jjKe66m 6、质量量的需求 jZxAAf|#pp &/Q=ZMM5 五、其他他定义 ,k0s00&rh) 术语(略略)V mmuc &O 六、特别提提示 YU!cc7v 采购(purcchasiing) y ? pvv 购置置(proccuremment ;jxyy= )yx3UUfT2 1.2买方方/卖方关关系图谱 4I6eehBhAA 关系图谱谱relaationnshipp speectruum &jjR!)LL: ,其中,更更紧密关系系在右侧,疏远关系在左侧;考虑四个方面: kUgxR 1、从采购商立场编写 3W2O 2、关系可能在图谱上移动 V, -.z
4、3、无论怎样看待关系,都需要以专业和道德的方式来行事 qo;n0& 4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式,需要专业管理 UuIjJaV (松散关系)对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系(紧密关系) V+) QeJ ?RY$9XW,T .)Z ) 2eg 二、松散型关系arms-length relationship:卖方不频繁的从供应商处购买,数量不大,或不需要进一步发展关系 #-v)( 三、交易关系transactional relationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的
5、成功完成 P & 4 #W p 这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利 $*o#:Soo Q8V1KV 四、较紧密战术关系closer tactical relationship:与胜任的供应商之间的关系,这样的供应商注重低风险交易的成功完成,协调其他(二级)供应商对低风险产品和服务的供应 CLlo 较紧密战术关系的优势在于在上值得游和下游进行适时的投资,但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求 ufEVHx QVD+_ 五、单一供应源关系single-sourced relationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议,通常在
6、特定的时间段内拥有固定的单位价格 b16ez?OM *jfdy_ 为买卖双方提供了规模经济的好处 )erSBt N$O$h 六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任,但是通过商定的标准、成本和条款的合同,将这些服务的日常运作转包给一个外部组织 )EXbB M*sMG 这是一种战略决策,就是应用供应商的专业技术,而不是自行完成服务或生产产品 gzw*XPL 6 1kXvxYO 九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系,相关组织为了双方的利益共享商业方面所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任,双方组织相互依存,
7、以至于共同成功或一起失败。 H!PPcju66/ 组织可能能是供应链链中的合作作伙伴,或或是供应商商协会的会会员。所有有这些组织织将共同投投资,共同同成功或失失败。 PPv05QQy ; ?+FFtz nTzuu5Q#11.4供应应定位模型型 = ppj,iiD| wA*qqRS 一、概概述 j!8pQoon 使用这一一模型进行行分析,可可以得到很很多重要结结果: 55e )S0 1、清晰晰理解采购购产品的相相对重要性性 sRfR22U 2、识别别各项采购购的风险 i kww7F&u 3、理解解指定产品品对不同利利益相关者者的重要性性 /uP#RR 4、考虑虑采购组织织的采购形形式 xppP/
8、)j 5、电子子采购工具具的使用 %& 6、相关关影响:库库存管理、采采购过程、采采购人员和和时间配置置 MY,ID(CCm tZv3KKn 对于理解解组织在管管理和开发发采购与供供应关系中中的需求具具有根本意意义 8;A,+:_fC zwo1oo 二、供应应定位模型型的使用 Y-7h7* jE第一阶段段:采购的的每种产品品和服务的的供应形式式根据两个个参数的变变化被标在在图中 bbeZN1 x轴:体现组织织的相对成成本:组织织在货物、工工作、物料料和服务的的总花费中中对某物品品所处位置置的评估。 Qm|%& y轴:体现风险、脆弱性、风险发生的可能性:采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内
9、部和外部风险。 W;M H.ibM _ %.O 风险可能包括:技术进步的速度;产品生产周期;普通/特定规格;企业社会责任;规格和制造过程的复杂性;前置期;供应市场、供应能力、领导者和竞争力;可供选择的可用货物和服务数量;PESTLE对自己和供应商的影响;竞争对手的活动;供应链;客户的需求;与特定供应商的关系;等等。 &p#8 ?0xJC 了解y轴的简单方法是提问,此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么? yB/Q !7?7 三、供应定位模型 B|CJy$X 四个象限:战略关键(黄)战略安全(红)战术利润(蓝)战术获取(绿) mq &( 各象限的货物和服务管理的典型特点和方法: 0
10、|6?c 参考的是利润动机,公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替 A-1Cu ptmnn.8 四、各象象限分析 V |II4o 1、战略关关键strrateggec ccritiical _$VFFF.w,q 此范畴的的产品对企企业的成功功至关重要要,在于其其可获得性性和对竞争争优势、成成本结构和和营利性的的影响;简简言之,它它们决定了了企业之所所以存在而而所要产出出的东西或或服务。 zs LA MM 管理技巧,重重点在于开开发和管理理与供应商商长期、紧紧密的关系系,通过协协作行为,寻寻求双方利利益最大化化。从品项项数目看是是最小的,从从花费多少少的角度看看是最大的的。主要目目的是检
11、查查(尽可能能做到最好好)和探求求(做得更更好) iiW A7 |9Jqq0.Zl 2、战略安安全strrateggic ssecurrity (grrq+h_ 此范畴的的产品:低低成本成品品,很有可可能使“工工作停滞”。其其本身价值值与其供应应失败给组组织带来的的潜在成本本相比,几几乎微不足足道。 &O0_t 管理技巧,确确保供应安安全。寻求求其可获得得性限制的的最小化,可可通过下列列方式实现现: t(Bic55 开发备选选供应源或或产品,将特殊产产品变为通通用产品,建立安全库存或存货,发展紧密关系,提高供应安全性:建立长期合同。 prC F*$/2C( 3、战术利润tactical pro
12、fit 0t;.k( o 此范畴的物品:通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会,从而增加利润/或延伸公共部门预算。这类物品存在大量的备选供应源 .89mg?# ,不需要在供应源管理或选择方面作出特殊的行动。管理技巧:交易和利利润驱动。从从市场的竞竞争本质获获得最大好好处,可以以采用电子子反向拍卖卖。 (tm % 重点在于于和供应商商的短期承承诺,保持持从提供最最好条款的的任何供应应源进行采采购的灵活活性 j:H,&;H .6$44bFg 4、战术获获取taccticaal accquissitioon Maa+Bi 此范畴的的物品:大大量的、低低价值和低低风险的,是是多数企业业满足日
13、常常运行的需需求。通常常可从大量量供应源获获得,很短短的前置期期,一般都都是标准的的设计 -(_ YYitt33 管理技巧巧:简化采采购过程,减减少购置成成本。不必必花太大的的精力,只只需以最少少的关注、最最小不便和和最低成本本确保产品品的可获得得性 QfeccM=ohh 采购方法法:采购卡卡、网络产产品目录、互互联网、供供应商择优优/优化、框框架合同、系系统外包、订订单支票、电电子反向拍拍卖。这些方法的的一个主要要特点是由由采购部门门安排,使使客户与供供应商进行行日常直接接交易。其其主旨在于于“组织和和放行” Fcv|h4v:V G4 YV 五、一个个警示 PP_l$S 上述供应应定位是从从
14、买方的角角度出发,并并未涵盖供供应商的观观点 gZZJaOI&u) 供应商偏偏好模型:评估供应应商的模型型。小结:1、 认识识到没有一一种关系可可以满足采采购组织中中的所有需需求。2、 考虑虑组织的不不同需求和和发展适当当的关系。3、 使用用供应定位位考虑一种种关系,比比较组织所所采购的产产品和服务务的相对成成本和风险险。第2章关系系和过程利利益相关者者2.1什什么是利益益相关者?一、定义义利益相关关者staakehoolderrs是在组组织的不同同职能中工工作、对采采购过程有有持续兴趣趣和影响的的人们。还还包括供应应商和客户户二、谁是是典型的利利益相关者者?1、制制造组织的的利益相关关者直接
15、参参与组织基基本业务职职能的人:通常称为为内部客户户,如生产产部和保养养部、研发发和质量供供应链职能能中与采购购有关的人人:采购、库库存管理、仓仓储和配送送、销售其其他支持基基本业务过过程的职能能:也是内内部客户,如如财务、人人力资源、信信息技术等等外部各方方如供应商商和客户管管理不同组组别之间的的关系是采采购职责的的重要部分分2、服务务组织中的的利益相关关者客户市市场,研发发,营销、销销售和沟通通,行政,交交付执行者者3、当地地政府组织织的利益相相关者2.2外部部客户利益益相关者的的典型需求求一、定义义外部客户户exteernall cusstomeers是不不属于买方方组织的,但但准备为买
16、方方组织交付付产品、工工作、原料料或服务的的组织。由由他们自己己的采购人人员做代表表的外部客客户关注的的领域,与与我们自己己作为采购购人员所注注重的领域域相同。观观点可能包包括:交付付:正确的的地点、准准时、无损损坏质量、数数量总持有有成本/价价格服务响响应度、时时间安排的的变化主动动性:供应应问题的早早期预警、提提供新的产产品和服务务我们的组组织代为持持有存货这这些要求可可能会通过过多种方式式对采购过过程产生影影响四个例例子:1、淡淡季和旺季季需求变化化大,导致致供应过剩剩或短缺;2、减少少成本;33、对质量量的要求提提高;4、外外部客户要要求我们使使用其他供供应商的服服务和产品品2.3内内
17、部非技术术利益相关关者的需求求一、定义义内部非技技术利益相相关者innternnal nnon-ttechnnicall staakehoolderrs:在其其他职能中中使用所采采购产品或或服务的人人们,或在在决定采购购什么、使使用什么采采购程序具具有顾问权权利的人们们。1、负负责或部分分负责项目目的业务经经理2、对对预算/项项目成本有有控制权的的财务部门门3、负责责搬运、存存储或运输输产品或原原料的物流流部门4、所所采购的产产品或服务务的内部客客户或使用用者5、质质量和标准准控制人员员6、制造造或运作部部门:可能能依赖所采采购的产品品或服务来来实施其主主要作业二二、业务经经理bussines
18、ss maanageers尽早早参与,让让采购人员员了解必要要的主要采采购领域,以以及他们的的客户需要要采购的市市场三、财财务部门ffinannce财务务小组的真真正作用是是设定和报报告预算、供供应商财务务评估和拦拦截不符合合预期的发发票,现金金管理。采采购人员与与财务小组组成员应该该有良好关关系四、物物流部门llogissticss采购人员员应提醒物物流小组非非正常装载载或装载量量的变化,以以便能够组组织相关资资源五、终终端用户tthe eend uuser让让终端用户户参与规格格或需求陈陈述,经常常这么做,可可以了解:他们需要要什么,什什么有用或或没用,怎怎样才能改改进。但另另一方面是是终
19、端用户户拒绝变化化2.4技技术专家利利益相关者者的需求一一、定义技技术专家ttechnnicall speeciallistss是那些拥拥有知识可可以进行建建议,甚至至可以制定定诸如产品品、工作、无无聊或服务务需求的人人员。他们们在其领域域中被认为为是专家。通常了解在给定需求中需要什么,一是导致他们要求选择某一特定供应商,与大范围选择相冲突;二是可能包括品牌名称或供应商的型号。技术专家的驱动:质量和安全。质量在哪里起关键作用,与价格权衡孰重孰轻,关注总持有成本而不是价格其他驱动:创新能力和技术革新,与标准现货相比,特制隐含额外成本和风险。明智的方法是与技术专家建立紧密的关系,了解项目进展,主动
20、搜寻需求。与技术专家有效协作方法:派遣一名专家到采购小组作为一种资源;开展与技术专家的定期会议,了解他们的需求,关注项目和计划;明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性,使沟通保持恰当水平;为包含重大采购的项目设立综合小组;在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。2.5内部供应商利益相关者一、定义内部供应商利益相关者internal supplier stakeholders是:本身生产和供应产品和服务,是买方组织的一部分。组织使用不同的商业模型来管理内部供应商。这些模型影响采购组织与他们的关系。二、选择模型choice model指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选
21、择自由和限制。1、只能从内部供应商处采购2、首先给予否定。内部供应商无法或不愿时,才可以挑选其他供应商3、价格高于外部价格,可从开放市场购买4、不能满足时间要求,可从开放市场购买5、没有义务一定要使用内部供应商三、支付模型payment model1、不用支付内部供应商:成本中心/管理成本2、成本价3、成本加小额利润4、协商的价格5、市场价格没有一个适适合一切组组织的模型型,模型也也会随时间间的推移而而转变四、讨讨论1、强强制使用内内部供应商商,旨在组组织资源的的使用最大大化但低效效的内部资资源可能会会阻碍组织织在竞争市市场的销售售能力,在在公共部门门是消耗更更多地预算算必须:有有可能造成成组
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